Sau 20 năm, đến 2008 Việt Nam mới có ngân hàng thành lập mới. Bối cảnh kinh doanh khó khăn diễn ra ngay sau đó, nhưng tân binh LienVietPostBank đã “gặp may” và vẫn phát triển khá nhanh…

Tính đến 31/12/2013, tổng tài sản của LienVietPostBank đạt 79.594 tỷ đồng, vốn điều lệ 6.460 tỷ đồng, mạng lưới nổi bật với hơn 10.000 điểm bưu cục và bưu điện trên cả nước. Sau 6 năm thành lập, ngân hàng này đã ngang ngửa với những thành viên có bề dày hàng chục năm trên thị trường.

Trò chuyện với VnEconomy, Phó chủ tịch Hội đồng Quản trị LienVietPostBank Nguyễn Đức Hưởng nói:

- Hồi đó, sau hai mươi năm liền Việt Nam không có ngân hàng mới nào ra đời, chỉ có chuyển đổi từ nông thôn lên đô thị. Kinh tế bắt đầu khó khăn, thế giới đứng bên bờ cuộc khủng hoảng tài chính.

Theo ý tưởng ban đầu, ông Dương Công Minh định đầu tư khoảng 2.000 tỷ đồng vào Bắc Ninh, làm một dự án nào đó để đóng góp cho quê hương. Anh em gặp nhau, các đối tác cùng bàn tính. Nghĩ lại, nếu chỉ đầu tư vào Bắc Ninh thì sinh lời khó, chỉ là trước mắt mà khó lâu dài. Nếu lập một ngân hàng, thời hạn hoạt động được tới 99 năm, lại có điều kiện mở rộng đầu tư, đóng góp cho nhiều địa phương khác chứ không chỉ riêng Bắc Ninh.

Với lại, kinh tế khó khăn, và dù ở thời kỳ nào, tư bản tài chính vẫn luôn đóng một vai trò quan trọng. Nó là đầu tàu có ảnh hưởng lớn, cũng như có khả năng đóng góp lớn cho nền kinh tế.

Lúc đó bối cảnh khủng hoảng đang mở ra, chúng tôi xác định trong nguy có cơ và cần phải nắm chặt tay nhau, các doanh nghiệp cần liên kết để tăng thêm sức mạnh. Đó cũng là cái ý để tên “Liên Việt” được chọn. Ngay từ đầu, chúng tôi xác định phục vụ xã hội đã, sau đó mới kinh doanh. Ích nước trước, sau đó mới lợi nhà cũng là phương châm của LienVietPostBank đến nay.

Cố quá thì dễ… “quá cố”

Có phải với phương châm đó mà áp lực lợi nhuận tại LienVietPostBank không căng thẳng như ở nhiều ngân hàng khác, như ông có lần từng nói?

Đúng vậy. Riêng LienVietPostBank thì không có áp lực lớn từ các cổ đông về lợi nhuận. Các cổ đông lớn sẵn sàng hy sinh lợi nhuận của mình, sẵn sàng nhận cổ tức thấp với mục đích để ngân hàng tích lũy năng lực hoạt động. Chỉ có cổ đông nhỏ lẻ họ có kỳ vọng nhất định.

Chúng tôi xác định lâu dài chứ không phải trước mắt. Thậm chí trong 5 - 10 năm đầu các cổ đông lớn chưa nghĩ nhiều về cổ tức, mà lớn mạnh cái đã.

Nhìn lại 6 năm, dường như LienVietPostBank có sức đề kháng tốt hơn và phát triển khá nhanh, không gặp nhiều khó khăn như một số ngân hàng trẻ khác…

Trước hết chúng tôi có những cổ đông mạnh, không bị phân tán mà tương đối tập trung. Các cổ đông có thể giúp được khi khó khăn. Trong đó có tiêu chí nữa, như nhiều ngân hàng, họ gặp áp lực lớn về cổ tức. Chính vì áp lực lớn sẽ tạo ra những hành động khác, có thể hơi nóng, phải cố lên. Các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng, trong thời gian vừa qua, chúng tôi nói đùa là nếu cố quá thì đều dễ… “quá cố”.

Tất cả các cổ đông lớn đều nhìn vào một mục tiêu lớn và dài hạn, không riêng của mình và ngắn hạn.

Tất nhiên là phải luôn chủ động nắm bắt các cơ hội. Trong khó khăn cơ hội không nhiều, không nhanh nhạy và chủ động thì nó trôi qua.

Như khi sáp nhập Tiết kiệm Bưu điện, chúng tôi xác định đó là một cơ hội, nhưng trong tầm nhìn 5 năm, 10 năm. Khi sáp nhập, khó khăn rõ ràng là trong khoảng 3 năm đầu. Nhưng thương vụ này lại mang đến may mắn cho LienVietPostBank.

May mắn thế nào, thưa ông?

Đó là giai đoạn hệ thống các ngân hàng thương mại nói chung gặp rất nhiều khó khăn về thanh khoản, nhưng LienVietPostBank lại có được mạng lưới huy động và nguồn vốn từ Tiết kiệm Bưu điện. Mạng lưới đó, chúng tôi có nói đùa nhưng là thật, chỉ qua một năm đã bằng bước phát triển cả trăm năm, nhất là với khó khăn mở mới các điểm giao dịch và chi nhánh những năm qua. Thậm chí 100 năm với cơ chế chưa chắc đã phát triển được 10.000 điểm giao dịch trên toàn quốc.

Đó cũng là thế mạnh nổi bật của LienVietPostBank trong mắt giới đầu tư nước ngoài. Họ quan tâm đến mô hình bán lẻ, mà quan trọng nhất là mạng lưới.

Thời điểm đó, một số người trong ngành có nói là LienVietPostBank chủ yếu và chỉ cần cho vay liên ngân hàng là đủ sống, lại đúng lúc có nguồn lực vốn và huy động từ Tiết kiệm Bưu điện sau sáp nhập…

Như trên, đó là giai đoạn cực kỳ căng thẳng thanh khoản trong hệ thống. Không gì mất lợi nhuận đối với ngân hàng bằng mất thanh khoản. Khi chúng tôi mới ra đời, vỏn vẹn 3.200 tỷ đồng vốn. Thanh khoản nhiều ngân hàng khó khăn, chúng tôi cho vay liên ngân hàng lãi suất hơn 20%/năm, trong giai đoạn đầu kênh này là chính.

Khi đối diện khó khăn thanh khoản, giá cắt cổ ngân hàng vẫn phải vay. Huy động chỉ 10 - 14%/năm nhưng phải đi vay hơn 20%/năm để bù lại, thiệt hại rất lớn. Chúng tôi may mắn vì có vốn điều lệ lớn mới thành lập và sau đó có nguồn từ Tiết kiệm Bưu điện.

Cho vay liên ngân hàng với giá “cắt cổ” thì có lẽ cũng không hay lắm…

Không. Thời điểm đó, những ngân hàng khó khăn vay được là mừng. Lãi suất trên liên ngân hàng phổ biến 25 - 28%/năm, thậm chí trên 30%/năm, nhưng chúng tôi chỉ cho vay 20 - 22%/năm thôi.

Ông nói là may mắn khi có nguồn từ Tiết kiệm Bưu điện trong bối cảnh khó khăn thanh khoản - cơ hội kinh doanh vốn đó, nhưng không hẳn, vì kế hoạch sáp nhập đã phải được tính toán kỹ với tìm nhìn xa hơn?

Với Tiết kiệm Bưu điện khi đó, có nhiều ngân hàng dòm ngó nhưng chưa chắc đã mặn mà. Chi phí mua lại khá lớn. Hồi đó chúng tôi mua với giá 3,7. Có người hiểu lầm là vì “chi phí bên ngoài” nên mới mua mức giá cao như vậy.

Nhưng chúng tôi quan niệm, mua của Nhà nước là ích nước, không nên cò kè, ngân sách nhà nước thu được. Khó có ngân hàng nào quyết định được mức giá như vậy. Đa số nhà đầu tư tìm cách làm sao để giá nó thấp đi, rẻ đi. Chúng tôi bỏ qua chuyện đó để đường đi nó ngắn lại, đáng lẽ đàm phán và “cò cưa” mất nhiều năm thì chỉ trong một năm là xong để nắm được cơ hội ngay sau đó.

Không trả giá cao đã đành, nhiều tổ chức khác quan ngại vì còn mông lung lắm. Mua lại Tiết kiệm Bưu điện thì phải xử lý những tồn tại của nó nữa, như có hơn 300 tỷ đồng nợ xấu không có khả năng thu hồi, vào là phải ôm, là cái giá của chi phí… Nhìn vào thì họ không dám.

Cắt lãi và cắt lỗ

Bên cạnh những sự khởi đầu đó, có lẽ LienVietPostBank cũng may mắn khi ra đời sau, không bị rơi vào những điểm nóng khó khăn kéo dài trên thị trường bất động sản và chứng khoán? Với lại, chiến lược dường như khác với nhiều ngân hàng thương mại khác, tập trung hơn ở lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, gần với mô hình của Agribank - nơi mà ông từng nhiều năm công tác?

Dĩ nhiên là có chiến lược, nhưng cũng phải nói là có sự may mắn nữa. Thời điểm người ta tập trung mạnh vào bất động sản thì chúng tôi lại đi vào nông nghiệp - nông thôn, mà lĩnh vực này chúng tôi lại chọn khu vực đồng bằng sông Cửu Long, vì đó là một vựa lúa lớn. Cách làm của chúng tôi cũng khác, nếu những ngân hàng khác chọn hội phụ nữ, hội nông dân để thâm nhập và kết nối, thì chúng tôi chọn hội cựu chiến binh để hợp tác.

Đến giờ nay, sau khi đã triển khai nhiều chương trình, gần như không có nợ xấu ở khu vực nông thôn. Ngay cả năm ngoái chúng tôi triển khai miễn phí bảo hiểm lãi suất cho nông dân, nhưng gần như không phải chi trả đồng nào. Vì qua hội cựu chiến binh, chọn mặt gửi vàng, chọn những hộ có năng lực sản xuất tốt để cho vay.

Nói gì thì nói, trong 6 năm qua LienVietPostBank hẳn cũng gặp nhiều khó khăn?

Dĩ nhiên kinh tế khó khăn, các doanh nghiệp khó khăn thì ngân hàng đương nhiên không thể tránh những khó khăn được. Như nổi bật những năm gần đây là nợ xấu.

Với nợ xấu, chúng tôi có quan điểm xử lý khác. Chúng tôi rút kinh nghiệm như trên thị trường chứng khoán: phải biết cắt lãi và biết cắt lỗ, tức là phải biết hài lòng và chấp nhận.

Như ở hoạt động kinh doanh các nghiệp vụ phái sinh, chúng tôi từng thu lãi rất nhiều, nhưng đến một mức độ là phải cắt. Lỗ, khi thấy một doanh nghiệp hay cá nhân nào đó mình phải thu 10 tỷ đồng thì mới đủ, nhưng chỉ thu 7-8 tỷ là được rồi, phải làm nhanh, chốt lại cái rủi ro đó.

Thậm chí có những trường hợp phải đầu tư thêm tiền vào đó, nâng giá trị nó lên để rút cả vốn về. Chứ còn cứ nhất quyết phải thu cho được 10 tỷ thì rất khó mà còn mất nhiều thời gian và chi phí cơ hội. Mình thu được 8/10 tỷ về sớm, phần vốn đó mình đầu tư, quay vòng cho các việc khác lợi ích còn lớn hơn việc cứ nhất quyết siết cho đủ 10 tỷ một cách khó khăn.

Ngay cả việc đầu tư thêm tiền vào đó, nâng giá trị nó lên để cùng rút về, tôi thấy là nhiều ngân hàng không làm. Có lẽ là do khó chấp nhận mất đi một chút và đầu tư thêm như vậy.

Điển hình như cái khó nhất trong 6 năm hoạt động của LienVietPostBank là câu chuyện tại Thủy sản Phương Nam. Chúng tôi lấy hẳn công ty, đầu tư thêm và bố trí nhân sự để tiếp tục hoạt động, làm sao để có lãi và trả nợ cho ngân hàng, chứ không treo nợ đấy.

Ngoài những khó khăn về bối cảnh nền kinh tế, nợ xấu…, LienVietPostBank hẳn còn có những khó khăn riêng như còn non trẻ, thương hiệu còn mới và nền tảng khách hàng, nhân sự và cơ cấu sản phẩm mới ở bước đầu gây dựng?

Khó khăn nhất là, đáng lẽ khi thành lập ngân hàng thì phải có một đội quân để chạy thi với các ngân hàng khác, phải xếp hàng ngay ngắn và đồng bộ rồi xuất phát, thi với những đối thủ đã ngay ngắn đội hình hàng chục năm rồi. Tức là phải cơ cấu, tổ chức, quy chế, quy trình… đầy đủ rồi mới hoạt động.

Nhưng chúng tôi thì vừa chạy vừa xếp hàng. Có cơ hội thì cứ làm cái đã, vừa làm vừa sửa theo hướng đổi mới, hiện đại và hoàn thiện dần, chứ đổi mới và hiện đại xong mới làm thì thị trường nó đã thay đổi rất nhiều và rất nhanh, khi đó mình lạc hậu mất. Chúng tôi không chờ mọi cái thật là bài bản rồi mới làm, không máy móc như vậy, không chạy thử mà chạy thật luôn.

Vừa chạy vừa xếp hàng thì mới có thể rút ngắn khoảng cách với các ngân hàng đã chạy từ 20 - 50 năm rồi.

Nãy, ông có nói ngay từ đầu phải nhìn dài hạn 5 - 10 năm. Nay đã 6 năm, nhìn lại, những gì ở LienVietPostBank mà cá nhân ông hài lòng và chưa hài lòng, khi ông là một trong những người tham gia gây dựng từ những ngày đầu?

Tôi thì biết hài lòng với những gì mình có, giữ lấy và phát triển lên. Với LienVietPostBank, trong quá trình vừa rồi, nền kinh tế có nhiều khó khăn, các ngân hàng khác cũng gặp nhiều khó khăn, đến nay được như thế này cũng hài lòng được rồi. Bước lên từng bước thôi.

Một trong những cái chúng tôi tránh là phát triển nóng. Mình nôn nóng quá, đòi hỏi quá, phát triển nóng quá thì sẽ phải trả giá.

Chúng tôi vẫn đặt mục tiêu sau 10 năm hoạt động sẽ vào top 10 ngân hàng mạnh nhất Việt Nam. Tôi tin mục tiêu đó sẽ đạt được.