Quản trị rủi ro tác nghiệp đang thu hút được sự chú ý của các ngân hàng Việt Nam. Không ai có thể phủ nhận những lợi ích do hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả mang lại.

Song, một câu hỏi cần đặt ra là liệu các ngân hàng Việt Nam đã thực sự sẵn sàng để xây dựng và vận hành một hệ thống như vậy?

Để trả lời câu hỏi trên, người viết muốn nhìn lại các sai lầm thường gặp trong việc triển khai hoạt động quản trị rủi ro nói chung, trước khi đi vào xem xét các điều kiện tiên quyết để triển khai hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng.

Sai lầm thường gặp

Hoạt động quản trị rủi ro tại các ngân hàng Việt Nam hiện nay chủ yếu mới chỉ chú trọng vào các rủi ro tác động tới chiến lược kinh doanh chứ chưa xem xét đến rủi ro của chính chiến lược kinh doanh.

Bất cứ một chiến lược kinh doanh nào cũng được xây dựng dựa trên các giả định và kinh nghiệm của người lãnh đạo. Các giả định và kinh nghiệm có thể không còn đúng và phù hợp theo thời gian khiến cho chiến lược đã từng rất thành công trước đây có thể không còn phù hợp với hoàn cảnh hiện tại. Một chiến lược không phù hợp dù được triển khai tốt đến đâu cũng không thể dẫn tới thành công. Do vậy để hiểu rõ các rủi ro của bản thân một chiến lược cần thường xuyên đánh giá một cách có hệ thống các giả định căn bản của chiến lược đó. Đây là việc làm vô cùng thiết thực để đảm bảo chiến lược của ngân hàng luôn phù hợp và thích ứng với tình hình thị trường có nhiều biến động.

Thêm vào đó, một điều rất quan trọng là các giả định cần được xem xét trước khi quá muộn. Việc đánh giá lại các chiến lược đúng thời điểm không chỉ giúp tránh các sai lầm/ rủi ro mà còn có thể giúp ngân hàng tận dụng được các cơ hội mới.

Chưa lường hết được khả năng thất bại và các nguyên nhân dẫn đến thất bại. Thực tế đã cho thấy, không phải ngân hàng nào cũng hình dung được tình huống xấu nhất có thể xảy ra với mình. Lối suy nghĩ “chuyện đó không thể xảy ra với mình” rất nguy hiểm bởi thất bại (và cách thức ngân hàng gặp phải thất bại) không được xem xét hoặc không được xem xét một cách kịp thời.

Ban lãnh đạo của ngân hàng Barings (Anh quốc) có lẽ không hình dung được hậu quả của việc không triệt để phân tách trách nhiệm của nhân viên giao dịch Nick Leeson (người đồng thời có quyền quản lý hoạt động back-office) theo yêu cầu của kiểm toán nội bộ lại có thể khiến cả một ngân hàng với lịch sử hơn 200 năm sụp đổ.

Quá chú trọng vào các mục tiêu ngắn hạn. Khi nền kinh tế đang rơi vào khủng hoảng như hiện nay, có rất nhiều lập luận ủng hộ các mục tiêu ngắn hạn, như tại sao cần phải quan tâm tới dài hạn khi mà việc tồn tại trong ngắn hạn còn chưa chắc chắn? hay tại sao phải đầu tư phát triển nguồn nhân lực khi mà nhân viên sẵn sàng nhảy việc khi có thể?...

Các lợi ích ngắn hạn được nhiều người ủng hộ bởi chúng rõ ràng, chắc chắn và do vậy có tính thuyết phục hơn nhiều các lợi ích dài hạn (và không chắc chắn). Tuy vậy, việc quá chú trọng vào ngắn hạn có thể dẫn tới nhiều vấn đề như: chấp nhận quá nhiều rủi ro để đạt được các mục tiêu ngắn hạn; mất tầm nhìn và định hướng chiến lược; mất tính linh hoạt khi môi trường kinh doanh thay đổi; không giữ được nhân viên có trình độ và chuyên môn; Không đầu tư thích đáng cho các công nghệ mới.

Không xác thực được thông tin. Tại thị trường Việt Nam, thiếu minh bạch thông tin vẫn là một vấn đề cố hữu. Thực trạng này cùng với áp lực ngày càng tăng đối với ban lãnh đạo ngân hàng (như áp lực đạt được mục tiêu lợi nhuận), khiến cho ban lãnh đạo ngân hàng rất khó khăn trong việc thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết và có chất lượng.

Trong nền kinh tế mà thông tin là nền tảng cho mọi quyết định/kế hoạch, thông tin được xác thực và kiểm chứng để đảm bảo độ tin cậy là là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng.

Chấp nhận các rủi ro nhất định. Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn quan niệm rằng rủi ro là xấu và cần phải hạn chế càng nhiều càng tốt. Trên thực tế, lợi nhuận/các cơ hội kinh doanh mới luôn gắn liền với rủi ro. Hai câu hỏi lớn đặt ra là đâu là những rủi ro có thể chấp nhận được và nên chấp nhận rủi ro đến mức độ nào? Việc xác định rủi ro nào có thể chấp nhận và chấp nhận ở mức độ nào chính là việc cân bằng giữa rủi ro và lợi ích có thể đạt được, giữa các lợi ích ngắn hạn và sự phát triển trong dài hạn.

Thiếu các quy định và hướng dẫn chi tiết trong quá trình hoạt động. Đây là một trong những điều kiện căn bản và quan trọng nhất trong quá trình quản trị rủi ro. Không có các quy định và hướng dẫn, mô hình quản trị rủi ro không thể được triển khai và duy trì: các giả định không bao giờ bị đánh giá; các dấu hiệu cảnh báo không được phát hiện, thông báo và chú ý; các nguyên nhân có thể dẫn tới thất bại không được xem xét và xử lý; các nguồn thông tin không được xác nhận và kiểm chứng….

6 vấn đề cần chú ý

Từ những kinh nghiệm triển khai mô hình quản trị rủi ro của các doanh nghiệp khác, các ngân hàng Việt Nam có thể rút ra bài học gì cho mình? Chúng ta cần xem xét các vấn đề khi thực hiện quản trị rủi ro tác nghiệp.

Thứ nhất, sự tham gia của hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị là những người đặt ra yêu cầu đối với hệ thống quản trị rủi ro và kỳ vọng đối với những người tham gia trong hệ thống đó. hội đồng quản trị cần chỉ đạo xây dựng văn hóa quản trị rủi ro hiệu quả nhằm tạo điều kiện và thúc đẩy các tiêu chuẩn làm việc chuyên nghiệp, có trách nhiệm và thể hiện sự ủng hộ đối với ban quản trị trong việc quản trị rủi ro tác nghiệp. hội đồng quản trị cũng phải là người chịu trách nhiệm chính trong việc lựa chọn một mô hình quản trị rủi ro tác nghiệp phù hợp với đặc điểm của ngân hàng,

Thứ hai, sự tham gia của tất cả các phòng ban và các cá nhân trong ngân hàng. Mô hình quản trị rủi ro chỉ là công cụ để đạt được mục tiêu quản trị rủi ro tác nghiệp. Sự thành công hay thất bại của việc quản trị rủi ro tác nghiệp phụ thuộc không chỉ vào bản thân mô hình mà quan trọng hơn, là những con người vận hành mô hình đó.

Thứ ba, xây dựng cơ sở dữ liệu tổn thất. Xây dựng cơ sở dữ liệu tổn thất là yếu tố hàng đầu để thiết lập và triển khai hệ thống quản trị rủi ro tác nghiệp hiệu quả và tin cậy. Mục tiêu của việc xây dựng cơ sở dữ liệu tổn thất là nhằm ghi nhận các sự kiện tổn thất do các nhóm rủi ro tác nghiệp gây ra. Việc thu thập dữ liệu tổn thất giúp cho các cấp quản lý có cơ sở để tập trung vào các mảng hoạt động có nhiều rủi ro hoặc rủi ro cao trong hệ thống ngân hàng và tính toán nhu cầu vốn cho mục đích dự phòng.

Để xây dựng được sơ sở dữ liệu tổn thất đầy đủ và tin cậy, cần phải có sự tham gia của tất cả các phòng ban trong các hoạt động thu thập dữ liệu tổn thất. Thêm vào đó, cần xây dựng và chính thức hóa quy trình thu thập dữ liệu tổn thất. Quy trình này phải linh hoạt để có thể cập nhật các nguồn thông tin cũng như phản ánh đúng các khả năng rủi ro rác nghiệp khi môi trường kinh doanh thay đổi. Quy trình này cần được thông báo rộng rãi và thống nhất trong toàn ngân hàng.

Thứ tư, mô hình quản trị rủi ro tác nghiệp. Mỗi ngân hàng có thể lựa chọn một mô hình quản trị rủi ro tác nghiệp khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động và các yêu cầu riêng của mình. Tuy nhiên, dù mô hình nào được lựa chọn, mô hình đó cũng phải đảm bảo được tính tích hợp như một phân của các quy trình hoạt động của ngân hàng.

Thứ năm, phương pháp luận và các công cụ đo lường rủi ro tác nghiệp. Trên thế giới, các công cụ đo lường rủi ro tác nghiệp vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Trong cuộc khảo sát về quản trị rủi ro của Deloitte vào năm 2010, chỉ có 45% các ngân hàng/tổ chức tài chính cho rằng họ đã triển khai xong xây dựng xong các tiêu chí để giám sát các loại rủi ro hoạt động và 43% cho rằng mình đã xây dựng được phương pháp để lượng hóa rủi ro hoạt động.

Hiện tại, nhiều ngân hàng có xu hướng kết hợp mô hình dữ liệu tổn thất với kết quả đánh rủi ro định tính.  Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp phân tích tình huống (scenario analysis) cũng trở nên phổ biến hơn.

Cũng trong cuộc khảo sát nói trên, 2/3 số ngân hàng và tổ chức tài chính được hỏi nói rằng họ có sử dụng phương pháp phân tích tình huống tại cấp ngân hàng và cấp phòng ban, 56% sử dụng ở mức loại rủi ro. Trong các ngân hàng/ tổ chức tài chính sử dụng phương pháp này, biện pháp định tính hoặc kết hợp định tính và định lượng được khoảng ¾  các ngân hàng/tổ chức tài chính sử dụng tại cấp ngân hàng, cấp phòng ban, và theo loại sản phẩm/ loại rủi ro.

Thứ sáu, hệ thống báo cáo thích hợp. Hệ thống báo cáo cần được xây dựng nhằm đáp ứng các yêu cầu của các cơ quan quản lý như Ngân hàng Nhà nước cũng như đáp ứng nhu cầu quản trị nội bộ.

Ban lãnh đạo ngân hàng nên triển khai một quy trình để thường xuyên giám sát hồ sơ rủi ro tác nghiệp và các nguy cơ trọng yếu có thể gây ra tổn thất. Cơ chế báo cáo phù hợp cần phải có ở cấp độ hội đồng quản trị, ban điều hành, đơn vị kinh doanh nhằm tạo điều kiện chủ động quản trị rủi ro tác nghiệp. Ngoài ra, ngân hàng nên thực hiện việc minh bạch khung quản trị rủi ro tác nghiệp để các bên liên quan có thể hiểu được các phương pháp quản lý rủi ro tác nghiệp của ngân hàng

Rất nhiều công ty tiên phong trong việc xây dựng và triển khai mô hình quản trị rủi ro đã thừa nhận rằng mô hình quản trị rủi ro có thể không bao giờ đưa họ tới một cái đích cụ thể. Tuy vậy, những lợi ích mà việc quản trị rủi ro mang lại vượt xa các chi phí phải bỏ ra.

Người viết tin rằng, ban lãnh đạo của các ngân hàng cần tạo ra động lực để triển khai hệ thống quản trị rủi ro tác nghiệp. Mục tiêu triển khai mô hình quản trị rủi ro tác nghiệp có thể khác nhau ở các ngân hàng khác nhau, từ việc đảm bảo tuân thủ các yêu cầu pháp luật, phù hợp với các thông lệ quốc tế đến tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Dù là với mục tiêu nào, điều tối quan trọng để đảm bảo sự thành công của hoạt động quản trị rủi ro là cam kết của ban lãnh đạo và sự thống nhất về mô hình quản trị rủi ro để có thể thuyết phục tất cả các cá nhân trong ngân hàng về tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro tác nghiệp.

* Tác giả bài viết là chuyên gia tư vấn cao cấp về quản trị rủi ro tác nghiệp, Công ty TNHH Deloitte Việt Nam.