TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
“Không cạnh tranh bằng giá thì dùng chiến lược khác”
Hỏi chuyện ông Nguyễn Ngọc Hoà, Tổng giám đốc Liên hiệp hợp tác xã thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op)
Hỏi chuyện ông Nguyễn Ngọc Hoà, Tổng giám đốc Liên hiệp hợp tác xã thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op).
Ông đánh giá như thế nào về hệ thống bán lẻ của Việt Nam hiện nay?
Chúng ta đều thừa nhận rằng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ của Việt Nam phát triển với một quy mô nhỏ lẻ, phân tán. Để có được một ngành công nghiệp bán lẻ hiện đại cần phải phát triển các chuỗi cửa hàng nhưng chúng ta mới bắt đầu thực hiện được trong khoảng 10 năm nay.
Thế nhưng, chúng ta lại sử dụng cơ sở hạ tầng phân phối cũ, việc đầu tư các hệ thống phân phối, bán lẻ hiện đại cũng mới chỉ phát triển trong 10 năm trở lại đây. Tổng quan ngành công nghiệp bán lẻ của Việt Nam còn rất non trẻ, mặc dù chúng ta có thị trường nhiều tiềm năng. Trong điều kiện như thế thì số lượng các doanh nghiệp phân phối hiện đại hiện vẫn chưa nhiều.
Cá nhân ông nhìn nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của các nhà bán lẻ Việt Nam là gì?
Các doanh nghiệp hiện có 3 điểm yếu cơ bản: hạn chế về tiềm lực tài chính; khó khăn về kinh nghiệm điều hành quản lý, hệ thống công cụ quản lý đi kèm với hệ thống kho bãi, phương tiện chuyên dụng; nguồn nhân lực để có thể điều hành quản lý hệ thống thương mại hiện đại quy mô lớn còn thiếu và yếu kém.
Ngay cả đối với Saigon Co.op, chúng tôi cũng rất đau đầu trong việc tìm đủ nguồn lực để phát triển hệ thống mạng lưới phân phối ở Tp.HCM và các tỉnh khác.
Về điểm mạnh quan trọng là “trong cái khó ló cái khôn”, mỗi doanh nghiệp đều có những chiến lược khác nhau cho riêng mình. Hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu của khách hàng, sự chuyển biến trong tâm lý khách hàng theo các xu hướng khác nhau và các doanh nghiệp đều tìm ra giải pháp cho vấn đề này.
Ví dụ, đối với Saigon Co.op, tôi thấy rằng trước đây người dân thành thị tốn nhiều thời gian cho việc bếp núc. Nhưng hiện nay, chúng tôi tìm ra những sản phẩm chế biến sẵn để người nội trợ sau khi đi làm về chỉ mất khoảng mười mấy phút để nấu ăn. Đó là do chúng tôi đã tìm hiểu nhu cầu thực tế của khách hàng và đáp ứng tối đa nhu cầu đó.
Mấu chốt để phát triển đồng bộ hệ thống phân phối nội địa chính là sự liên kết. Vậy sự kết nối giữa các nhà phân phối với các nhà sản xuất được Saigon Co.op thực hiện như thế nào, thưa ông?
Hiện nay, có thể nói kết nối giữa các nhà phân phối nói chung, Saigon Co.op Mart nói riêng với các nhà sản xuất rất chặt chẽ. Chúng tôi có quan hệ với hơn 1.000 nhà cung cấp. Trong đó, chúng tôi phân chia thành các nhà cung cấp chiến lược, các nhà cung cấp thường xuyên và có cam kết về việc cung ứng hàng, dịch vụ, kiểm tra chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn sản phẩm.
Bên cạnh đó, chúng tôi cũng có những sản phẩm mang thương hiệu Co.op Mart, các nhà sản xuất được chúng tôi đặt hàng gia công và bao tiêu toàn bộ sản phẩm, mối liên kết này hết sức chặt chẽ. Chúng tôi thường xuyên tổ chức những cuộc họp giữa hai bên để lên các kế hoạch về marketing, tung ra sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm...
Tuy nhiên, đó là mối liên kết rất tốt đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Còn một mảng lớn mà chúng tôi đang tập trung và sẽ phải cải tiến nhiều, đó là liên kết với nông dân. Như chúng ta đều biết, sản xuất nông nghiệp của chúng ta hết sức manh mún, phân tán, trình độ kỹ thuật cũng như các điều kiện kiểm soát chất lượng sản phẩm ở trình độ rất thấp.
Vì vậy, chúng tôi đã thực hiện những chương trình xúc tiến với các trung tâm khuyến nông để trước mắt khai thác nguồn cung cấp rau sạch, rau an toàn cung cấp cho thị trường. Chúng tôi mua hàng, đặt hàng cho nông dân thông qua các tổ chức hợp tác xã, các tổ hợp tác. Hiện chúng tôi đã liên kết với Tổ hợp tác rau Ấp Đình và một số tổ chức trang trại khác.
Sắp tới, tại Saigon Co.op sẽ triển khai dự án “Thực phẩm tươi sống” để tập trung tạo liên kết tay ba giữa nhà phân phối với người nông dân và các Trung tâm khuyến nông để làm sao đưa kỹ thuật vào, đồng thời kiểm soát giống, nước, phân bón... để có sản phẩm chất lượng. Chúng tôi sẽ bao tiêu sản phẩm và sẵn sàng đầu tư ứng trước cho nông dân những trang bị ban đầu. Tuỳ tình hình kinh doanh, chúng tôi sẽ trừ dần vào trong sản phẩm...
Saigon Co.op đang có ý định liên kết và cung cấp hàng hoá cho các cửa hàng bán lẻ thông qua Trung tâm phân phối của Saigon Co.op đang được hình thành. Chúng tôi cũng đã thí điểm mô hình này. Bên cạnh hệ thống Co.op Mart, chúng tôi có chuỗi cửa hàng Co.op với quy mô từ 50 - 150 m2. Tuy nhiên, do điều kiện mới thí nghiệm nên chúng tôi chỉ phát triển được trong các cửa hàng của Hợp tác xã Thương mại Tp.HCM. Chúng tôi cũng đang suy nghĩ cộng tác và mở rộng trên cả nước.
Saigon Co.op có sợ cạnh tranh với các nhà phân phối lớn hay không?
Có thể nói, về tiềm lực của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt là Saigon Co.op nói riêng cũng mới chỉ phát triển trong mấy năm gần đây. Cho nên, chúng tôi hết sức tôn trọng các đối thủ, dù đó là đối thủ ngoài nước hay trong nước thì họ đều là đối tượng mà chúng tôi phải quan tâm, học tập kinh nghiệm, tìm hiểu chiến lược kinh doanh của họ để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình sao cho phù hợp nhất.
Để cạnh tranh, các đối thủ có thể thực hiện bất cứ kế hoạch, chiến lược kinh doanh nào mà pháp luật cho phép. Hiện nay, Việt Nam đã có Luật Cạnh tranh nhưng chưa có luật bán lẻ. Chấp nhận mở cửa thị trường thì chúng ta phải chuẩn bị mọi điều kiện để đối phó với tất cả các tình huống cạnh tranh.
Nhưng một nguyên tắc là mình phải biết người biết ta, nếu đối thủ áp dụng chiến lược về giá thì mình phải thực hiện những chiến lược khác hoặc liệu sức mình chọn lọc một số mặt hàng đủ sức cạnh tranh để cạnh tranh về giá, còn những mặt hàng khác không đủ điều kiện thì phải chọn chiến lược khác.
Thứ hạng của các doanh nghiệp Việt Nam trong Top 500 các nhà bán lẻ hàng đầu châu Á - Thái Bình Dương vừa qua chưa phải là cao. Vậy các nhà bán lẻ Việt Nam có thể tăng hạng trong thời gian tới không, thưa ông?
Thực ra đó là mơ ước. Doanh nghiệp Việt Nam tăng doanh thu được một vài chục tỷ thì các nhà phân phối nước ngoài đã vượt rất xa. Vì vậy, chúng tôi đã phải nỗ lực rất nhiều. Dự báo rằng để giữ được thứ hạng, tốc độ tăng trưởng hàng năm của Saigon Co.op phải trên 30%/ năm thì may ra mới có cơ hội. Bởi rõ ràng, mức tăng trưởng 30%/năm của chúng ta chỉ tương đương khoảng 100 - 200 triệu USD, trong khi tăng trưởng 10%/năm của các đại gia bán lẻ quốc tế tương đương tới hàng tỷ USD.
Ông đánh giá như thế nào về hệ thống bán lẻ của Việt Nam hiện nay?
Chúng ta đều thừa nhận rằng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ của Việt Nam phát triển với một quy mô nhỏ lẻ, phân tán. Để có được một ngành công nghiệp bán lẻ hiện đại cần phải phát triển các chuỗi cửa hàng nhưng chúng ta mới bắt đầu thực hiện được trong khoảng 10 năm nay.
Thế nhưng, chúng ta lại sử dụng cơ sở hạ tầng phân phối cũ, việc đầu tư các hệ thống phân phối, bán lẻ hiện đại cũng mới chỉ phát triển trong 10 năm trở lại đây. Tổng quan ngành công nghiệp bán lẻ của Việt Nam còn rất non trẻ, mặc dù chúng ta có thị trường nhiều tiềm năng. Trong điều kiện như thế thì số lượng các doanh nghiệp phân phối hiện đại hiện vẫn chưa nhiều.
Cá nhân ông nhìn nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của các nhà bán lẻ Việt Nam là gì?
Các doanh nghiệp hiện có 3 điểm yếu cơ bản: hạn chế về tiềm lực tài chính; khó khăn về kinh nghiệm điều hành quản lý, hệ thống công cụ quản lý đi kèm với hệ thống kho bãi, phương tiện chuyên dụng; nguồn nhân lực để có thể điều hành quản lý hệ thống thương mại hiện đại quy mô lớn còn thiếu và yếu kém.
Ngay cả đối với Saigon Co.op, chúng tôi cũng rất đau đầu trong việc tìm đủ nguồn lực để phát triển hệ thống mạng lưới phân phối ở Tp.HCM và các tỉnh khác.
Về điểm mạnh quan trọng là “trong cái khó ló cái khôn”, mỗi doanh nghiệp đều có những chiến lược khác nhau cho riêng mình. Hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu của khách hàng, sự chuyển biến trong tâm lý khách hàng theo các xu hướng khác nhau và các doanh nghiệp đều tìm ra giải pháp cho vấn đề này.
Ví dụ, đối với Saigon Co.op, tôi thấy rằng trước đây người dân thành thị tốn nhiều thời gian cho việc bếp núc. Nhưng hiện nay, chúng tôi tìm ra những sản phẩm chế biến sẵn để người nội trợ sau khi đi làm về chỉ mất khoảng mười mấy phút để nấu ăn. Đó là do chúng tôi đã tìm hiểu nhu cầu thực tế của khách hàng và đáp ứng tối đa nhu cầu đó.
Mấu chốt để phát triển đồng bộ hệ thống phân phối nội địa chính là sự liên kết. Vậy sự kết nối giữa các nhà phân phối với các nhà sản xuất được Saigon Co.op thực hiện như thế nào, thưa ông?
Hiện nay, có thể nói kết nối giữa các nhà phân phối nói chung, Saigon Co.op Mart nói riêng với các nhà sản xuất rất chặt chẽ. Chúng tôi có quan hệ với hơn 1.000 nhà cung cấp. Trong đó, chúng tôi phân chia thành các nhà cung cấp chiến lược, các nhà cung cấp thường xuyên và có cam kết về việc cung ứng hàng, dịch vụ, kiểm tra chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn sản phẩm.
Bên cạnh đó, chúng tôi cũng có những sản phẩm mang thương hiệu Co.op Mart, các nhà sản xuất được chúng tôi đặt hàng gia công và bao tiêu toàn bộ sản phẩm, mối liên kết này hết sức chặt chẽ. Chúng tôi thường xuyên tổ chức những cuộc họp giữa hai bên để lên các kế hoạch về marketing, tung ra sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm...
Tuy nhiên, đó là mối liên kết rất tốt đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Còn một mảng lớn mà chúng tôi đang tập trung và sẽ phải cải tiến nhiều, đó là liên kết với nông dân. Như chúng ta đều biết, sản xuất nông nghiệp của chúng ta hết sức manh mún, phân tán, trình độ kỹ thuật cũng như các điều kiện kiểm soát chất lượng sản phẩm ở trình độ rất thấp.
Vì vậy, chúng tôi đã thực hiện những chương trình xúc tiến với các trung tâm khuyến nông để trước mắt khai thác nguồn cung cấp rau sạch, rau an toàn cung cấp cho thị trường. Chúng tôi mua hàng, đặt hàng cho nông dân thông qua các tổ chức hợp tác xã, các tổ hợp tác. Hiện chúng tôi đã liên kết với Tổ hợp tác rau Ấp Đình và một số tổ chức trang trại khác.
Sắp tới, tại Saigon Co.op sẽ triển khai dự án “Thực phẩm tươi sống” để tập trung tạo liên kết tay ba giữa nhà phân phối với người nông dân và các Trung tâm khuyến nông để làm sao đưa kỹ thuật vào, đồng thời kiểm soát giống, nước, phân bón... để có sản phẩm chất lượng. Chúng tôi sẽ bao tiêu sản phẩm và sẵn sàng đầu tư ứng trước cho nông dân những trang bị ban đầu. Tuỳ tình hình kinh doanh, chúng tôi sẽ trừ dần vào trong sản phẩm...
Saigon Co.op đang có ý định liên kết và cung cấp hàng hoá cho các cửa hàng bán lẻ thông qua Trung tâm phân phối của Saigon Co.op đang được hình thành. Chúng tôi cũng đã thí điểm mô hình này. Bên cạnh hệ thống Co.op Mart, chúng tôi có chuỗi cửa hàng Co.op với quy mô từ 50 - 150 m2. Tuy nhiên, do điều kiện mới thí nghiệm nên chúng tôi chỉ phát triển được trong các cửa hàng của Hợp tác xã Thương mại Tp.HCM. Chúng tôi cũng đang suy nghĩ cộng tác và mở rộng trên cả nước.
Saigon Co.op có sợ cạnh tranh với các nhà phân phối lớn hay không?
Có thể nói, về tiềm lực của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt là Saigon Co.op nói riêng cũng mới chỉ phát triển trong mấy năm gần đây. Cho nên, chúng tôi hết sức tôn trọng các đối thủ, dù đó là đối thủ ngoài nước hay trong nước thì họ đều là đối tượng mà chúng tôi phải quan tâm, học tập kinh nghiệm, tìm hiểu chiến lược kinh doanh của họ để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình sao cho phù hợp nhất.
Để cạnh tranh, các đối thủ có thể thực hiện bất cứ kế hoạch, chiến lược kinh doanh nào mà pháp luật cho phép. Hiện nay, Việt Nam đã có Luật Cạnh tranh nhưng chưa có luật bán lẻ. Chấp nhận mở cửa thị trường thì chúng ta phải chuẩn bị mọi điều kiện để đối phó với tất cả các tình huống cạnh tranh.
Nhưng một nguyên tắc là mình phải biết người biết ta, nếu đối thủ áp dụng chiến lược về giá thì mình phải thực hiện những chiến lược khác hoặc liệu sức mình chọn lọc một số mặt hàng đủ sức cạnh tranh để cạnh tranh về giá, còn những mặt hàng khác không đủ điều kiện thì phải chọn chiến lược khác.
Thứ hạng của các doanh nghiệp Việt Nam trong Top 500 các nhà bán lẻ hàng đầu châu Á - Thái Bình Dương vừa qua chưa phải là cao. Vậy các nhà bán lẻ Việt Nam có thể tăng hạng trong thời gian tới không, thưa ông?
Thực ra đó là mơ ước. Doanh nghiệp Việt Nam tăng doanh thu được một vài chục tỷ thì các nhà phân phối nước ngoài đã vượt rất xa. Vì vậy, chúng tôi đã phải nỗ lực rất nhiều. Dự báo rằng để giữ được thứ hạng, tốc độ tăng trưởng hàng năm của Saigon Co.op phải trên 30%/ năm thì may ra mới có cơ hội. Bởi rõ ràng, mức tăng trưởng 30%/năm của chúng ta chỉ tương đương khoảng 100 - 200 triệu USD, trong khi tăng trưởng 10%/năm của các đại gia bán lẻ quốc tế tương đương tới hàng tỷ USD.
