4 bước ngoặt tách biệt người dẫn dắt và kẻ tụt hậu trong cuộc đua AI

Bất chấp tiềm năng rất lớn của trí tuệ nhân tạo tạo sinh (generative AI), phần lớn doanh nghiệp trên thế giới vẫn đang loay hoay ở giai đoạn thử nghiệm. Khảo sát hàng quý của Bain & Company cho thấy chưa đến 20% doanh nghiệp triển khai AI tạo sinh ở quy mô đủ lớn để tạo ra tác động rõ rệt đến hoạt động kinh doanh. Nói cách khác, đa số công ty vẫn dừng lại ở việc thí điểm rời rạc, chưa biến AI thành động lực tăng trưởng thực sự.

Nguyên nhân sâu xa không nằm ở công nghệ, mà ở cách tiếp cận. Phần lớn tổ chức đang coi AI tạo sinh như công cụ hỗ trợ, thay vì xem đây là cuộc tái cấu trúc toàn diện mô hình kinh doanh, Tech Node Global đưa tin.

Khác với những làn sóng công nghệ trước đây, AI tạo sinh không tự động tạo ra giá trị chỉ nhờ việc “áp dụng”. Lợi tức đầu tư (ROI) chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp sẵn sàng đặt lại câu hỏi căn bản: công việc đang được thực hiện như thế nào, giá trị được tạo ra ở đâu, và doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách gì.

Điều đó đòi hỏi một thứ lớn hơn nhiều so với triển khai phần mềm hay mua thêm công cụ mới. Đó là quá trình tái thiết doanh nghiệp, trong đó AI đóng vai trò trung tâm, chi phối cách tổ chức vận hành, ra quyết định và tạo lợi thế cạnh tranh.

Với những công ty đã đầu tư nghiêm túc vào thử nghiệm AI, thách thức lớn nhất hiện nay không phải là “bắt đầu”, mà là “bắt đầu lại từ đầu”. Những doanh nghiệp thực sự bứt phá là những nơi dám thay đổi cách tiếp cận, biến AI từ một công cụ hỗ trợ thành động cơ chuyển đổi toàn diện.

CHUYỂN ĐỔI AI PHẢI BẮT ĐẦU TỪ LÃNH ĐẠO VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Đổi mới từ cơ sở có thể tạo ra nhiều ý tưởng hay, nhưng rất hiếm khi giúp AI được mở rộng trên toàn tổ chức. Chuyển đổi AI thực sự chỉ bắt đầu khi ban lãnh đạo cấp cao trực tiếp dẫn dắt. Những doanh nghiệp đi đầu thường sở hữu điểm chung: lãnh đạo đặt ra tham vọng rõ ràng, gắn AI với chiến lược dài hạn, trực tiếp sử dụng công cụ AI và coi đây là ưu tiên mang tính hiển nhiên, chứ không phải khẩu hiệu.

Shopify là ví dụ tiêu biểu. CEO Tobi Lütke đã đưa ra nguyên tắc rõ ràng: AI được coi là mặc định trong công việc. Nhân viên chỉ được yêu cầu thêm nguồn lực khi chứng minh được rằng AI không thể đảm nhiệm nhiệm vụ đó. Cách tiếp cận này buộc toàn bộ tổ chức phải suy nghĩ lại về cách làm việc, thay vì xem AI như lựa chọn “có thì tốt”.

Ở nhiều doanh nghiệp khác, việc áp dụng AI còn được gắn trực tiếp với cơ chế khuyến khích, đánh giá hiệu suất và chương trình đào tạo lại kỹ năng trên toàn công ty. Trong những tổ chức này, vai trò bảo trợ của lãnh đạo không mang tính hình thức, mà được thể hiện qua hành động cụ thể, liên tục và gắn chặt với kết quả kinh doanh.

Song song với vai trò lãnh đạo là bài toán lựa chọn trọng tâm bởi chiến lược AI hiệu quả hiếm khi trải rộng. Thay vì triển khai hàng trăm dự án thí điểm rời rạc, doanh nghiệp dẫn đầu thường tập trung nguồn lực vào bốn hoặc năm lĩnh vực cốt lõi nhất, nơi lợi thế cạnh tranh có thể được tạo ra hoặc đánh mất.

Ở mỗi ngành, những “điểm nóng” này đang dần lộ diện. Với các công ty công nghệ, đó là phát triển phần mềm. Trong lĩnh vực y tế, AI có tác động mạnh mẽ đến nghiên cứu thuốc, quản lý tuân thủ và tương tác với bệnh nhân. Còn với ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ, cá nhân hóa trải nghiệm, sáng tạo nội dung, định giá linh hoạt và dự báo nhu cầu đang trở thành yếu tố sống còn.

Điểm quan trọng là những lĩnh vực này không tồn tại dưới dạng “use case” đơn lẻ. Chúng là những hệ thống công việc liên thông. Ví dụ, trong bán hàng B2B, toàn bộ quá trình tiếp cận thị trường bao gồm hàng chục tác vụ nhỏ, từ nghiên cứu khách hàng, tạo nội dung, tiếp cận, chăm sóc cho đến chốt hợp đồng. Nếu chỉ dùng AI để tối ưu một khâu riêng lẻ, giá trị tạo ra sẽ rất hạn chế. Muốn tạo đột phá, doanh nghiệp phải tái cấu trúc toàn bộ hành trình bán hàng.

Những công ty thành công không dựa vào phỏng đoán. Họ dành thời gian làm rõ đâu là lĩnh vực ưu tiên, giá trị kỳ vọng là gì và cần xây dựng những “động cơ” nào để đo lường, quản trị và mở rộng theo thời gian.

TÁI THIẾT QUY TRÌNH TỪ GỐC, KHÔNG CHẮP VÁ BẰNG AI

Chuyển đổi không đến từ việc “đắp” AI lên những quy trình vốn kém hiệu quả. Giá trị chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp sẵn sàng thiết kế lại toàn bộ quy trình, với AI là trung tâm ngay từ đầu. Cách tiếp cận này thường được gọi là tái thiết từ con số 0.

Một ngân hàng lớn đã áp dụng tư duy này khi muốn cải thiện mức độ gắn kết với khách hàng ở thời điểm then chốt trong vòng đời sử dụng dịch vụ. Thay vì gửi thông điệp bán hàng theo lịch chiến dịch cố định, các nhóm chuyên trách sử dụng “tín hiệu thông minh” do AI phát hiện để tiếp cận khách hàng đúng lúc, đúng ngữ cảnh. Chẳng hạn, khi hệ thống nhận thấy khách hàng thường xuyên rút tiền tại cây ATM có phí cao, AI sẽ tự động gợi ý thông báo về các cây ATM miễn phí ở gần đó.

Nhóm này được trang bị công cụ AI chuyên biệt, cho phép khai thác dữ liệu, thử nghiệm ý tưởng và liên tục cải thiện cách tiếp cận. Kết quả là thời gian triển khai chiến dịch đã rút ngắn từ vài tháng xuống chỉ còn một ngày. Điều này cho thấy khi quy trình được thiết kế lại xoay quanh AI, tốc độ và hiệu quả có thể thay đổi hoàn toàn.

XÂY DỰNG MÔ HÌNH VẬN HÀNH ĐỂ CHUYỂN ĐỔI BỀN VỮNG

Ngay cả khi lãnh đạo quyết liệt, chiến lược rõ ràng và bản đồ quy trình chi tiết, chuyển đổi vẫn có thể thất bại nếu thiếu mô hình vận hành phù hợp. Những doanh nghiệp tạo ra tiến triển thực chất thường xây dựng đội ngũ chuyển đổi chuyên trách, đóng vai trò duy trì tính minh bạch, linh hoạt và kết nối giữa các bộ phận.

Đội ngũ này không thay thế đơn vị kinh doanh, mà hỗ trợ nhóm giải pháp do chính bộ phận kinh doanh làm chủ. Các nhóm này liên tục thiết kế, thử nghiệm, điều chỉnh và mở rộng thay đổi trên toàn tổ chức. Điểm khác biệt của những doanh nghiệp dẫn đầu là họ vận hành song song hai “tốc độ”: vừa duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại, vừa liên tục thay đổi để thích ứng.

Trong mô hình này, chức năng kinh doanh tham gia cả hai vai trò, với trọng tâm đặt vào việc kết nối xuyên suốt quy trình, phá bỏ rào cản giữa các phòng ban và đảm bảo sáng kiến AI gắn với mục tiêu chiến lược lẫn tài chính. Dữ liệu và hạ tầng công nghệ được đầu tư có chọn lọc, tập trung vào những phần mang lại giá trị cao nhất, đồng thời đảm bảo quản trị chặt chẽ để dữ liệu có thể tái sử dụng và phục vụ mục tiêu kinh doanh.

Quan trọng không kém là khả năng mở rộng. Thay đổi không thể đến từ dự án thí điểm kéo dài. Các giải pháp đã chứng minh hiệu quả cần được triển khai nhanh chóng trên toàn doanh nghiệp, theo khu vực, phân khúc khách hàng hoặc nhà máy. Song song đó, mức độ chấp nhận của người dùng phải được theo dõi liên tục, thông qua cơ chế phản hồi định kỳ, để đảm bảo thay đổi thực sự ăn sâu vào tổ chức.

Cuối cùng, mối quan hệ giữa bộ phận công nghệ và kinh doanh cần được củng cố. Khi hai bên thiếu đồng bộ, AI rất dễ trở thành sáng kiến kỹ thuật tách rời thực tế.

Câu hỏi ngày nay của các doanh nghiệp không còn là “có nên dùng AI hay không”, mà là “cạnh tranh thế nào khi ai cũng có AI”. Những doanh nghiệp đang vượt lên không phải vì họ thử nghiệm nhiều hơn, mà vì họ dám chuyển đổi một cách có chủ đích và quyết liệt.

Với tổ chức vẫn đang mắc kẹt ở giai đoạn thí điểm, con đường phía trước khá rõ ràng. AI không chỉ là bài toán công nghệ. Đó là bài toán lựa chọn chiến lược và năng lực thực thi. Chỉ khi hai yếu tố này song hành, AI mới thực sự trở thành động lực tạo ra khác biệt và tăng trưởng dài hạn.