Sức mạnh văn hóa doanh nghiệp đã giúp hãng thiết bị đồ nướng BBQ Traeger thành công như thế nào?

Trong suốt 27 năm thành lập, Traeger,  hãng sản xuất các đồ dùng, thiết bị bếp trong BBQ, chỉ phát triển một cách chậm chạp và gần như không có bất kỳ đột phá gì.

Tuy nhiên, sự xuất hiện của Jeremy Andrus, một doanh nhân không có kiến thức chuyên môn về nấu ăn tại Traeger với cương vị giám đốc điều hành, đã thay đổi tất cả mọi thứ nơi đây. Ông đã giúp Traeger tăng doanh thu gấp 10 lần và chuyển công ty từ Oregon đến Utah sầm uất, một tiểu bang ở miền tây nước Mỹ - nơi nổi tiếng mật độ dân cư đông đúc và địa chất đa dạng tuyệt vời. 

Cuộc phỏng vấn của The Verge xoay quanh những chủ đề thú vị về hành trình để Jeremy Andrus hòa hợp với Traeger, từ những khó khăn ban đầu, đến những quyết định kinh doanh quan trọng và cách ông dẫn dắt công ty vượt qua những cản trở do bối cảnh chung tác động.

Bên cạnh đó, Jeremy Andrus đã có những chia sẻ quan điểm thẳng thắn cùng những quyết định táo bạo mà ông đã thực hiện để thiết lập nên một văn hóa Traeger hoàn toàn mới. Tech Connect dịch lại cuộc phỏng vấn đề độc giả được biết về quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp của hãng sản xuất các đồ dùng, thiết bị bếp BBQ được nhiều người tin dùng.  

Vụ việc chiếc xe tải bị ai đó cố tình đốt cháy trong nhà kho vào thời gian đầu mới nhậm chức khiến ông quyết định thiết lập lại hoàn toàn văn hóa của Traeger và đội ngũ điều hành của công ty. Thẳng thắn mà nói, ông đã sa thải rất nhiều nhân viên, lãnh đạo cũ và đào tạo lại một đội ngũ mới. Làm thế nào ông thực hiện được điều đó? 

Khi xây dựng sự nghiệp tại một công ty đã có bề dày lịch sử phát triển, bạn sẽ mặc nhiên coi văn hóa đã được xây dựng từ trước là một thứ gì đó rất khó thay đổi.

Tại Traeger lúc đó, tôi từng cảm thấy “buồn nôn” khi chứng kiến ​​cách các nhân viên đối xử với nhau và với tôi. Vì vậy, tôi cũng từng cố gắng thay đổi văn hóa trước khi mua phần còn lại của Traeger. Nhưng tôi đã không thể làm được điều đó, không ai xem tôi là người nắm quyền với tư cách là giám đốc điều hành mà họ chỉ xem tôi là một cổ đông thiểu số. 

Sau khi chính thức mua lại Traeger hoàn toàn vào tháng 6/2014, một lần nữa tôi quyết tâm thay đổi văn hóa nơi này. Tôi cân nhắc rất kỹ tầm nhìn của doanh nghiệp, giá trị văn hóa nào giúp chúng ta xây dựng đội ngũ đoàn kết và cùng hướng về tương lai? Những giá trị nào có thể truyền cảm hứng để họ yêu thích công việc đang làm và trở thành phiên bản tốt nhất của họ trong công việc? Với tôi, văn hóa cần phải đáp ứng được hai yêu cầu đó. 

Nhưng một lần nữa, tôi thất bại thảm hại. Tôi đã không đạt được thêm bất kỳ tiến bộ nào. Tưởng chừng, mọi người đang tôn trọng tôi nhưng sự thật là họ luôn nói xấu sau lưng tôi. Thật đáng sợ. Khi chiếc xe tải bị cháy rụi, tôi đã nghĩ: “Thế này thì xong rồi. Tôi không thể khiến bất cứ ai nghĩ khác. Có quá nhiều sức ì trong nền văn hóa này. Họ không tôn trọng tôi, và họ không khao khát công ty sẽ có những bước tiến mới”. Nhưng cũng chính lúc đó, tôi hiểu ra rằng con người không thể thay đổi sau một thời gian dài họ sống trong trong văn hóa như vậy. Đó cũng là khi tôi chính thức tuyên bố: "Vì không thể làm họ thay đổi, nên tôi sẽ thay đổi họ". 

Tất cả chúng ta đều từng nghe về sức mạnh văn hóa doanh nghiệp, điều đó thực sự có thật, nhưng theo như những gì tôi quan sát được, hầu hết các tổ chức đều chưa làm tốt. Tôi chưa bao giờ chứng kiến tác động to lớn của văn hóa doanh nghiệp trước đây tại Traeger, trong khi họ phải đối diện với rất nhiều biến số, bao gồm sản phẩm, thị trường, nhân lực, tài chính ….

Traeger từng mất 27 năm chỉ để đạt được 75 triệu USD, còn tôi chỉ cần 8,5 năm để gấp 10 con số này dù cùng bán các loại thiết bị nướng BBQ. Vậy sự khác biệt ở đây là gì? Nó nằm ở việc tôi đã thay đổi con người và văn hóa nơi này.

Ông đã loại bỏ nhiều nhân sự cũ, chuyển công ty đến Utah và tuyển dụng những người ông biết. Vậy Traeger đang có cấu trúc như thế nào hiện nay? 

Văn phòng trụ sở chính của chúng tôi ở Utah. Bên cạnh đó chúng tôi có một văn phòng ở Châu Âu điều hành hoạt động ở đây và một văn phòng ở Thượng Hải nhằm giám sát hoạt động tìm nguồn cung ứng tại Châu Á. Ngoài ra tôi còn một số chi nhánh khác tại Utah nơi tập trung hầu hết các nhân viên, bên cạnh trụ sở chính nơi tôi đang làm việc.

Có thể nói rằng động lực lớn nhất để thay đổi cả một doanh nghiệp là cải tổ, xây dựng chiến lược và tạo dựng tầm nhìn. Còn về phía bản thân tôi, một lãnh đạo công ty, tôi luôn luôn có niềm tin và truyền đi những năng lượng tích cực, đồng thời không ngừng học hỏi và phát triển kiến ​​thức và kỹ năng. Khi bạn làm được điều đó ở vị trí là một CEO, điều đó sẽ thu hút những người khác và họ sẽ học hỏi làm điều tương tự. Khi đó, bạn đã có thể xây dựng kết quả kinh doanh tuyệt vời này.

Doanh nghiệp nào cũng luôn luôn tồn tại những kẻ gây rối. Vậy làm thế nào để đảm bảo công việc chung không bị gián đoạn bởi những người này? Xây dựng doanh nghiệp không phải chỉ một lần mà nó diễn ra mỗi ngày vì vậy đừng ngại ngần nói lời chia tay những người không còn đóng góp hoặc không phải là nhân tố phù hợp với văn hóa chung …