Bài học quản lý rủi ro và truyền thông trong vụ ngân hàng SVB sụp đổ

Cuộc khủng hoảng của Ngân hàng Thung lũng Silicon (SVB) đã khiến cho toàn ngành ngân hàng bị chấn động, khi mà một trong 20 ngân hàng hàng đầu của Mỹ chuyên phục vụ các công ty khởi nghiệp và doanh nhân sụp đổ. Đây không chỉ là sự thất bại lớn đầu tiên của ngân hàng sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, mà còn là một trường hợp điển hình về việc truyền thông lỗi trong thời đại truyền thông xã hội, nơi mà chỉ cần một chút sai sót trong PR, có thể mang lại hậu quả vượt tầm kiểm soát ngay lập tức. 

Về cơ bản, có hai tác nhân chính đã thúc đẩy cuộc khủng hoảng. Thứ nhất, giá trị tài sản của SVB giảm do Fed tăng lãi suất, buộc ngân hàng phải huy động vốn trong thời gian ngắn. Thứ hai, SVB khiến các nhà đầu tư “hoảng loạn” với những thông cáo báo chí sai lầm, việc họ rút tiền liên tục càng đẩy nhanh quá trình đưa ngân hàng tới bờ vực phá sản. 

Trước khi sụp đổ, SVB đã xây dựng được một thương hiệu lớn mạnh với phần lớn là thông qua truyền miệng, truyền thông trên mạng xã hội hay tiếp thị sự kiện. Họ càng lúc càng có tiếng tăm nhờ vào dịch vụ khách hàng hàng đầu hoàn hảo dành cho các doanh nhân công nghệ, như một sự chế tạo dành riêng cho Thung lũng Silicon. Ngân hàng là một động cơ đổi mới, cung cấp dịch vụ ngân hàng cho hơn một nửa công ty liên doanh do Mỹ hậu thuẫn, khoảng hơn 2500 công ty. Theo CNN, sự sụp đổ của SVB có tác động đáng kể tới cộng đồng ảo (Virtual Community) toàn cầu. 

SAI LẦM TRONG THÔNG CÁO BÁO CHÍ

SVB đã có một tuyên bố vào 8/3 rằng, họ sẽ củng cố bảng cân đối kế toán bằng một đợt tăng vốn. Tuy nhiên, theo Technode, bài thông báo đó đã mắc phải hai lỗi nghiêm trọng mà lẽ ra có thể phát hiện và tránh đi nếu có một chuyên gia truyền thông trong hội đồng quản trị. 

Đầu tiên, là sai lầm trong việc chọn thời gian thông báo. SVB đã mắc lỗi ngay khi chọn thời điểm đăng thông báo. Họ lựa chọn đăng thông báo ngay trong buổi chiều mà một ngân hàng khác là Silvergate thông báo ngừng hoạt động, điều ấy khiến các nhà đầu tư hoảng sợ và dẫn đến việc rút tiền ngân hàng thảm khốc. Thông thường, các nhóm truyền thông theo dõi đối thủ cạnh tranh và tin tức trong ngành rất chặt chẽ. Với sự sụp đổ của Silvergate, các nhà đầu tư đã hoảng sợ và quá nhạy cảm với các dấu hiệu suy yếu tiềm tàng. Đáng lẽ, SVB nên có một chuyên gia truyền thông trong hội đồng quản trị để kêu gọi “dừng” và tạm hoãn thông báo sang một ngày sau đó, để cho cảm xúc của mọi người dịu đii.

Thứ hai, bài thông báo thiếu thông điệp. Một bài báo trên Linkedin đã đặt cho thông báo của SVB cái tên là “thông cáo báo chí tồi tệ nhất mọi thời đại”. Thay vì nói rõ ràng rằng, mặc dù ngân hàng thua lỗ nhưng vẫn đang ở trong tình trạng tài chính vững chắc và đang tiến hành các bước củng cố bảng cân đối kế toán của mình, thì SVB chỉ thông báo về sự mất mát mà không kèm một lời giải thích. Đồng thời, khi khách hàng gọi tới họ cũng chỉ phản hồi rằng “đừng hoảng sợ”. 

SVB đã không tuân theo các quy ước thông thường về truyền thông khủng hoảng hoặc có một chuyên gia trong Hội đồng quản trị. Có lẽ vì họ tin vào sức mạnh của chiến lược tiếp thị trực tiếp và các mối quan hệ minh bạch đã đưa thương hiệu đến thành công ngay từ đầu. Quan tâm hơn vào vấn đề PR tuy không giúp SVB thay đổi tình hình tài chính hay áp lực kinh tế vĩ mô nhưng nó sẽ giúp ngăn chặn tình trạng phá sản và duy trì niềm tin giữa các VC cốt lõi trong mạng lưới của SVB. 

Sau hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, nhiều người cho rằng hệ thống ngân hàng sẽ ổn định, khi các cơ quan quản lý có xu hướng nhanh chóng vào cuộc để giúp các ngân hàng gặp khó khăn ngăn chặn tác động lan tỏa, được nêu trong Cơ quan thanh lý có trật tự của FDIC. Những thất bại gần đây của ngân hàng Mỹ khiến các nhà đầu tư trên toàn thế giới và công chúng nói chung lo lắng. Ngoài ra, việc UBS mua lại Credit Suisse đang báo động cho các nhà đầu tư toàn cầu rằng một làn sóng khủng hoảng ngân hàng mới đang cận kề.

Trong một thế giới thông tin ngày càng bị phân mảnh, việc thiết kế một kế hoạch truyền thông khủng hoảng toàn diện là rất quan trọng đối với danh tiếng và sự tồn tại của một công ty. Các nhóm quản lý cần xem xét liệu kế hoạch quản lý rủi ro của họ có bao gồm thông điệp hiệu quả, thời gian phù hợp và có hướng dẫn bước tiếp theo cho các cổ đông hay không. Tất cả những nỗ lực này sẽ cho thấy rằng các công ty quan tâm đến mối quan tâm của các cổ đông và làm hài lòng các câu hỏi của công chúng.

Thất bại của SVB là một bài học đáng nghiên cứu cho các doanh nhân công nghệ và nhà đầu tư mạo hiểm trên khắp thế giới. Các công ty cần nhìn xa hơn những mặt tích cực của hoạt động tiếp thị và bắt đầu nhận ra giá trị của việc quản lý rủi ro danh tiếng và quản lý những mặt trái hiện diện trong tất cả các hoạt động truyền thông.