Xin ông cho biết, sự khác biệt giữa việc đi buôn và việc sản xuất với một nền tảng rất khác, trong đó điểm nhấn chính là quá trình xây dựng thương hiệu?

Trước đây, khi đi buôn tôi kiếm tiền rất dễ, trong đầu không hề nặng nề điều gì. Khi đó, tôi chưa bao giờ phải nghĩ tới việc tính toán các con số, làm sao để nuôi công nhân, xây dựng thương hiệu. Lúc đó, nhập về một xe hàng là đã biết sẽ thu về lợi nhuận bao nhiêu rồi. Khi đó, tôi khá nhàn hạ.

Còn trong giai đoạn tôi cùng với hơn 10 anh em làm theo mô hình công ty, có các bộ phận khác nhau, khi đi ra ngoài, người ta đánh giá khác so với một người đi buôn.

Tiếp sau đó, tôi chơi với một số anh em kinh doanh người Việt làm thuê cho tập đoàn nước ngoài. Lúc đó, tôi đang làm việc với một tập đoàn của Trung Quốc đang kinh doanh tại Việt Nam. Tôi chơi thân với mấy anh giám đốc người Việt ở bên đó. Nhìn cách họ xây dựng thương hiệu, tôi thấy rằng không mang lại nhiều lợi nhuận như đi buôn, nhưng tạo ra các giá trị, đi đâu cũng được cửa hàng trân trọng, khác với một người đi buôn.

Người tiêu dùng, các cửa hàng biết tới thương hiệu, nhưng một người đi bỏ buôn linh kiện cho các công ty đó thì chả ai biết tới, không ai trân trọng. Trải qua thời gian tiếp xúc với cách làm của các tập đoàn, tôi thấy trân trọng họ. Họ tạo ra giá trị thật sự cho bản thân, cho cả nhân viên.

Khi đó, tôi nghĩ rằng, tại sao mình đã đạt tới mức độ đủ tiền để làm việc đó mà không ai trân trọng mình bằng một người đến từ tập đoàn. Ngoài ra, đi buôn thì còn nhiều bấp bênh chứ không được bền vững như xây dựng tập đoàn.

Vậy tại sao ông chọn làm TV làn nền móng sau hai lần khởi nghiệp đổ vỡ?

Tôi chọn TV làm nền móng khi chuyển sang làm thương hiệu bởi ngày trước đã từng đi buôn linh kiện TV, đây là thế mạnh của tôi. Những tập đoàn làm trước đều mạnh rồi, toàn tập đoàn nước ngoài. Khi đó, không có doanh nghiệp Việt nào dám làm TV LED. Đây là sự cản trở rất khắc nghiệt.

Ai cũng nói tôi liều, từ bạn bè cho tới những giám đốc làm cho các tập đoàn TV nước ngoài bởi họ cho rằng TV khó làm, cho rằng tôi chưa đủ mạnh để làm thương hiệu. Nhưng họ không biết rằng tôi đã có bao nhiêu năm kinh nghiệm về TV, cộng thêm kinh nghiệm 2 lần đổ vỡ khi xây dựng thương hiệu đồ gia dụng Fujico và Supor Việt.

Sau 7 - 8 năm, nhìn lại hai lần đổ vỡ, tôi đúc kết ra nguyên nhân đổ vỡ là bởi khi đó tôi xây dựng thương hiệu bằng cảm tính. Tôi cứ nghĩ đặt tên rồi dán nhãn cho sản phẩm và mang đi bán là xong, nghĩ rằng có quan hệ với các cửa hàng là xong. Tuy nhiên, dù được các cửa hàng lấy, nhưng sản phẩm của tôi không được người dùng biết đến.

Lúc đó, tôi không biết rằng truyền thông là điều quan trọng nhất khi xây dựng thương hiệu và một điều nữa là kinh nghiệm thị trường. Lúc đó tôi ra nồi cơm điện nắp gài, trong khi đó thị trường miền Nam lại ưa nồi cơm điện nắp rời. Tôi đã không định hướng được sản phẩm, mà cứ đem đi chào bán nhưng chẳng ai mua.

Ngoài ra, đổ vỡ còn do vấn đề bảo hành. Chúng tôi đã không đáp ứng được vấn đề hậu mãi, người tiêu dùng chờ đợi không được, cửa hàng cũng nản.

Với thương hiệu thứ hai, chúng tôi đã "khôn" hơn, in tờ rơi đi phát tới các cửa hàng, làm sản phẩm theo xu thế của người tiêu dùng. Các cửa hàng cũng bắt đầu nhập hàng, lô đầu tiên 4.000 nồi cơm được họ nhập hết. Nhưng sản xuất tới lô thứ hai không thấy ai nhập nữa bởi họ không bán được.

Nguyên nhân là chúng tôi chưa truyền thông tới người tiêu dùng, họ chẳng biết nhãn hiệu đó là gì. Cuối cùng, cửa hàng bán không được thì trả lại cho mình. Khi đó, cộng cả hàng nhập mới lẫn hàng bị trả về, chúng tôi ôm một đống hàng tồn. Gần như tôi phải bỏ hết, bán tống bán tháo, không dám làm đồ gia dụng nữa. Công ty cũng có tuyển người đi bán hàng nhưng không đào tạo kỹ, không có hệ thống bảo hành.

Sau đó, tôi quyết tâm chuyển sang làm TV với thương hiệu Asanzo. Lúc này, các hãng đều làm TV từ 32 inch trở lên, nên tôi chọn phân khúc ngách 23 inch, nhập về để lắp ráp. Khi tuyển công nhân sản xuất điện tử, chúng tôi đi kiếm ở các trường nhưng gần như không có nơi nào đào tạo. Tôi vẫn quyết liều nhập về và bằng kinh nghiệm của mình, tôi thuê những người về lắp ráp bằng tay.

Một vấn đề là, khi lắp bằng tay, TV Led rất mỏng, nếu vặn ốc quá tay sẽ bị chạm tới màn hình và bể vỡ. Tôi biết điều đó nên yêu cầu nhân viên vặn vừa tới thôi. Lúc lắp xong, kiểm tra thử rất đẹp. Nhưng khi vận chuyển đi tỉnh, nó va đập vào nhau nên bể hết. Chúng tôi đã không lường được vấn đề khi vận chuyển.

Chúng tôi vừa làm vừa rút kinh nghiệm. Nếu như các hãng khác gặp vấn đề như vậy thì sẽ nhập linh kiện về thay thế, bảo hành, nhưng Asanzo thu hồi luôn. Đây là điều rất khác người bởi chúng tôi mới ra mắt mà đã thu hồi và làm lại hết.

Chúng tôi tìm tới các công ty nước ngoài cung cấp linh kiện và thuê kỹ sư của họ với chi phí một tháng 20.000 USD. Họ cam đoan trong vòng 3 tháng sẽ đào tạo cho đội ngũ của chúng tôi để lắp ráp được TV. Không chờ đợi các trường đại học đào tạo người được vì rất lâu, chúng tôi mua hẳn công nghệ của nước ngoài về lắp ráp. Mọi thứ tiến triển rất tốt, lô thứ 2 rất thành công. Nhưng đó chỉ là về mặt sản phẩm.

Truyền thông đóng vai trò thế nào tới sự phát triển của thương hiệu sản phẩm của công ty ông?

Trong vòng hơn 1 năm, chúng tôi cứ loay hoay câu chuyện nên bỏ tiền truyền thông hay là chờ kiếm tiền rồi mới đi truyền thông. Lúc đó, vào tháng 5/2014, câu chuyện khởi nghiệp của tôi được đưa lên một báo điện tử và nhận được phản hồi rất tốt. Nhiều người biết đến đã điện đến xin phân phối. Từ đó, tôi nhận ra được tác động của truyền thông.

Năm 2015, tôi bắt đầu tập trung vào truyền thông cho các cửa hàng trên toàn quốc rằng đang có một thương hiệu điện tử Việt đang sản xuất lắp ráp trong nước. Chúng tôi xác định độ phủ truyền thông tới các cửa hàng đủ lớn rồi mới bắt đầu truyền thông tới khách hàng. Năm 2016, khi chúng tôi truyền thông tới khách hàng, sản phẩm đã có hết trên kệ rồi, mọi thứ mới bắt đầu bùng nổ. Lúc đầu tôi nghĩ một tháng chỉ cần bán được 4.000 là đủ rồi.

Nhưng trong năm đầu tiên truyền thông, một tháng chúng tôi bán được mười mấy nghìn sản phẩm. Năm 2016, chúng tôi bán được gần 300.000 sản phẩm. Bản thân tôi cũng không tưởng tượng được, các tập đoàn nước ngoài cũng không hình dung được tại sao doanh số của chúng tôi lại tăng đến vậy.

Đúc kết ra là, truyền thông phải đi đôi với xây dựng hệ thống. Khi người tiêu dùng ra cửa hàng tìm mà có liền sản phẩm thì mình có cơ hội bán hàng. Khi truyền thông, mình tạo ra làn sóng kích cầu, nhưng nếu người tiêu dùng đi tìm mua mà không có thì vô tình mình lại kích cầu cho hãng khác.

Do đó, hai việc này phải làm song song. Làm tốt về sản phẩm là một phần, mình phải làm tốt hệ thống bảo hành, hệ thống phân phối, rồi truyền thông tới người tiêu dùng thì mới thành công.

Sau hai lần thất bại trước đó, ai đã dám rót vốn cho ông làm TV?

Sau mười mấy năm buôn linh kiện TV, tôi đã có lượng vốn nhất định nhưng khi chuyển sang làm thương hiệu sản xuất, tôi mất đến 5 năm gần như không có lợi nhuận. Nhưng song song với việc làm thương hiệu, tôi vẫn giữ mảng kinh doanh linh kiện, đến giờ tôi vẫn làm. Vốn từ buôn linh kiện đổ sang làm bên này, làm bao nhiêu tiêu hết sạch bấy nhiêu. Tóm lại, một phần từ vốn tích lũy, một phần vay mượn gia đình, tôi đã đầu tư mở nhà máy. Từ gia đình cho tới giới điện tử, ai cũng nói rằng 99% là chết.

Nhưng tôi xác định, bỏ tiền mua công nghệ, làm thương hiệu, truyền thông là đầu tư cho tương lai. Ngay từ đầu tôi đã ước tính nhà máy phải đáp ứng cả trăm nghìn sản phẩm một tháng, dù thời gian đầu chỉ ước khoảng 4.000 sản phẩm/tháng. Năm 2017, sản lượng lên tới 700.000 sản phẩm và nhà máy vẫn đủ đáp ứng. Tôi đã nhìn xa được vấn đề đó.

Với 700.000 sản phẩm, nguồn vốn để xoay vòng phải là vài nghìn tỷ. Riêng Asanzo không vay ngân hàng, mà có vay cũng không được, nhất là với ngành điện tử này. Với các hãng có tiếng thì có thể cầm cố được hàng tồn kho, còn Asanzo gần như không có tài sản gì để đảm bảo để vay tiền ngân hàng.

Đến bây giờ, dù đã tạm tự tin, nhưng chúng tôi vẫn chưa tiếp xúc được nguồn vốn ngân hàng. Chính điều đó khiến tôi nghĩ trong đầu rằng không bao giờ phụ thuộc vào nguồn vốn ngân hàng. Nếu phụ thuộc, khi không còn nguồn vốn ngân hàng thì 2.000 công nhân sẽ phải ngồi chơi. Bây giờ, kể cả khi ngân hàng tới muốn hỗ trợ vốn, tôi nói ngay phải có phương án mới làm, nhưng không bao giờ phụ thuộc vốn ngân hàng.

Tôi thấy rằng đi buôn rất dễ, lợi nhuận rất nhanh, nhưng làm thương hiệu thì khó đủ trăm bề. Anh vừa tổ chức sản xuất, vừa phải kiểm soát chất lượng, kiểm soát con người, xây dựng và giữ vững thương hiệu rất mệt.

Ông có thấy sự khác biệt nào khi mang công thức làm TV vào làm điện thoại không?

Khi chuyển sang mảng điện thoại, gần như ai cũng đang xem xem Asanzo sẽ làm như thế nào. Nhưng chúng tôi chấp nhận hi sinh 3 năm đầu tiên để lấy TV nuôi cho điện thoại. Điện thoại đang có dư địa rất lớn, nhưng không chắc phải cần giá rẻ. Rẻ quá chưa chắc đã tốt. Làm sao phải xây dựng lòng tin trong người tiêu dùng để họ tự tin sử dụng sản phẩm.

Sau 7 - 8 tháng ra mắt, sản phẩm điện thoại của Asanzo đang trên đà xây dựng hệ thống khá tốt. Chúng tôi đã có hệ thống khoảng 8.000 cửa hàng và khoảng 50% trong đó có bán điện thoại và 20% muốn chuyển sang bán thêm điện thoại.

Điều quan trọng là chúng tôi phải đưa ra sản phẩm phù hợp phân khúc. Giá rẻ là một phần, nhưng phải làm sao đưa ra được các mẫu mã phù hợp. Một số mẫu Asanzo bán khá tốt như S2, S3. Các hãng có sản phẩm từ 2 triệu đồng trở lại thường chọn sản phẩm có vỏ nhựa, nhưng Asanzo làm vỏ kim loại hết. Đây là một sự khác biệt.

Trước khi phân phối sản phẩm tại một thị trường, chúng tôi đã phải xây dựng hệ thống hậu mãi rồi. Chứ không đợi khi khách hàng dùng lỗi họ lại phải đi kiếm. Mà kiếm không ra thì họ bức xúc và truyền miệng rất nhanh, đặc biệt là trên mạng xã hội.

Trong 2 tháng đầu ra mắt, Asanzo đã bán được 8.000 điện thoại. Hiện tại mảng điện thoại của chúng tôi vẫn đang phải bù lỗ và dự kiến khoảng 3 năm nữa mới có lãi.

Vì sao ông lại đặt tên thương hiệu là Asanzo?

Đây là cái tên ngẫu nhiên. Nhà tôi trước đây sống ở Móng Cái, giáp biên giới Trung Quốc. Tên Tam của tôi xuất phát từ tiếng Trung Quốc, đọc là "san" và mọi người thường gọi là "A San" (A Tam). Khi vào Sài Gòn, người ta hay nói là làm ăn "vô mánh", nên tôi lấy tôi lấy từ "vô" (phát âm giống "zo") và ghép thành Asanzo.

Trước đó, tôi đã nghĩ tới nhiều cái tên. Nhưng tôi đặt tên này bởi vì theo tập quán của người Việt, khi lấy tên thuần Việt quá cho một sản phẩm điện tử, chưa chắc anh đã thắng. Với tâm lý sính ngoại của người Việt, bắt buộc phải lấy cái tên có chút yếu tố nước ngoài.

Không phải là người miền Nam, vì sao ông lại chọn thị trường này cho sản phẩm của mình?

Tôi là người miền Bắc và đã hiểu khá rõ người miền Bắc. Khi vào miền Nam, tôi nhận thấy người dân ở khu vực này dễ dàng hơn trong việc tiếp cận các sản phẩm mới. Do đó, tôi chọn miền Nam nơi để bắt đầu phát triển sản phẩm. Khi có nền móng rồi thì bắt đầu phát triển sang các tỉnh khác, lúc đó mọi thứ sẽ dễ dàng và lan tỏa hơn.

Ngoài việc phát triển tại Việt Nam, ông có quan tâm tới thị trường nước ngoài không?

Theo quan điểm và kinh nghiệm nhiều năm của tôi, hầu hết những đại gia Việt khác xuất khẩu đều không thành công. Anh có chỗ đứng ở Việt Nam, bắt đầu nghĩ tới xuất khẩu.

Nhưng xuất khẩu chắc chắn chỉ theo thời vụ bởi doanh nghiệp nước ngoài lấy thương hiệu của mình về chủ yếu để "chống cháy" những lúc chưa có hàng. Khi họ đủ mạnh, đủ sức xây dựng thương hiệu riêng, họ sẽ không lấy hàng của mình nữa. Lúc đó, nếu mình tập trung ở nước ngoài, 1-2 năm sau quay về Việt Nam thì chỉ có chết.

Tôi không nghĩ tới việc lấy nước ngoài làm thế mạnh, mà luôn nghĩ rằng phải làm sao để giữ thế mạnh ở Việt Nam làm nòng cốt. Khi nhà máy dư công suất và thời gian thì mới xuất. Nhưng xuất khẩu ở đây là với tư cách tìm và phòng trừ chứ không đặt niềm tin 100% vào nơi xuất khẩu được.

Năm 2018, ông bắt đầu chuyển sang bóng đá. Ông làm vì đam mê hay đây là chiến lược để lan tỏa thương hiệu? Và tại sao ông lại chọn Hải Phòng?

Một người kinh doanh thực sự thì phải bám lấy truyền thông. Bóng đá với tôi là chuyện khá ngẫu nhiên. Năm 2017 là đợt mà đội tuyển bóng đá U23 rất sôi nổi. Tôi cũng là một người yêu bóng đá. Trước trận chung kết U23 châu Á 2 ngày, tôi quyết định mang TV tặng cho cả làng tại vùng nhà của thủ môn Bùi Tiến Dũng ở Thanh Hóa.

Tôi gọi điện tới tỉnh và xin danh sách làng của Bùi Tiến Dũng. Khi tới đó, tôi thấy rằng ai cũng biết nhà Dũng ở đâu, tên tuổi, mọi thứ, từ trẻ con tới người già. Chúng tôi tặng TV 32 inch cho khoảng 200 hộ nghèo nhất trong huyện. Lúc tặng xong, chúng tôi tới một số nhà gần đó để lắp đặt và thấy rằng họ nghèo tới mức không có bàn để kê TV. Dù vậy, ai cũng nói chuyện về bóng đá.

Do đó, tôi quyết định chuyển sang làm bóng đá, một phần vì câu lạc bộ Hải Phòng đang thiếu ngân sách xây dựng bóng đá trẻ, tôi cũng nhận thấy rằng sau sự kiện U23, các tỉnh cũng bắt đầu nghiêm túc trong chuyện xây dựng bóng đá chuyên nghiệp.

Quê tôi ở Quảng Ninh, nên tôi muốn đầu tư về đây. Nhưng lúc đang có Than Quảng Ninh đầu tư nên tôi không làm được. Trong khi đó, Hải Phòng kế bên chưa có ai đầu tư. Nên tôi quyết định đầu tư vào đây.

Một trong những lý do của việc này là để cho người dân miền Bắc biết đến Asanzo. Một phần là chiến lược truyền thông, một phần để cho mọi người hiểu rằng Asanzo cũng có cái tâm đóng góp cho cộng đồng.

Thay vì cứ tối ngày đi cho tiền người nghèo, cho mãi họ cũng không lên được, chúng tôi đầu tư vào bóng đá như một món ăn tinh thần. Mà ở Hải Phòng xem bóng đá rất đông, cổ động viên gần như là nhất toàn quốc. Khi biết chúng tôi đầu tư, họ đã tự in cờ, khẩu hiệu có tên Asanzo. Đây là điều tôi rất thích.

Không phải vì mình cho tiền mà họ thích, mà vì mình đầu tư cho họ món ăn tinh thần. Nhờ đó, doanh số của Asanzo cũng bắt đầu tăng. Tôi hi vọng khi đầu tư như vậy cũng sẽ tạo nên một làn sóng đầu tư bóng đá cho các doanh nghiệp khác. Dù không phải là một chiến lược bài bản, qua phân tích gì cả, mà chỉ qua hiệu ứng của U23, tôi nhận thấy chúng tôi đang đi đúng hướng.

Sau gần 5 năm khởi nghiệp, doanh thu 2017 của chúng tôi là khoảng gần 5.000 tỷ.

Ông có ý định đưa công ty của mình lên sàn chứng khoán không?

Tôi cũng từng nghĩ tới việc đại chúng hóa. Bây giờ còn trẻ có thể chưa tính đến việc đó, nhưng chắc chắn vài năm nữa, một mình không thể ôm hết được mà phải đại chúng hóa để kêu gọi những người tài giỏi tới điều hành cùng mình, có thể vào năm 2020 hoặc 2022.

Hiện tại chúng tôi chưa ngỏ ý tới việc nhận đầu tư. Hiện Asanzo đang là doanh nghiệp tư nhân, mình điều hành và có thể quyết nhanh các chính sách, có khi chỉ trong vòng 5 phút là áp dụng trên toàn quốc, không cần như các tập đoàn nước ngoài với kế hoạch chính sách 3-5 tháng. Chúng tôi đang linh động hơn để nắm bắt thị trường.

Nếu như lôi kéo nhiều người quá thì sẽ dẫn tới sự trì trệ. Tự tôi quyết định hết về các rủi ro, cảm nhận về sản phẩm, tự xây dựng các chính sách. Asanzo có thể đưa ra sản phẩm mới chỉ trong vòng 1 tháng để đáp ứng thị trường. Đó cũng là lý do chúng tôi có danh mục sản phẩm đa dạng hơn nhiều so với các hãng điện tử khác.

Là một thương hiệu Việt, khi tham gia vào lĩnh vực có tính chất công nghệ như TV, điện thoại, ông thấy điều khó khăn nhất khi thuyết phục khách hàng Việt là gì?

Các thương hiệu mạnh của nước ngoài hầu hết đã xây dựng được niềm tin đối với người tiêu dùng Việt rồi. Nhưng không phải ai cũng có tiền mua. Vì vậy, chúng tôi không đi theo phân khúc giá cao như của iPhone hay Samsung được, mà đi theo phân khúc bình dân dành cho người tiêu dùng thu nhập thấp.

Khi quyết định chuyển sang làm điện thoại, TV, tỷ lệ giữa tính toán và liều của tôi là 50 - 50 và sự liều đấy đã mang lại thành quả. Tôi liều nhưng có cơ sở, tính toán được tương lai của sản phẩm, năng lực của mình đến đâu…

Liều như vậy, cái tôi được nhiều nhất là thương hiệu Asanzo, được trân trọng trong giới điện tử, giới khởi nghiệp. Giờ đây tôi đã thỏa mãn với việc không còn là con buôn không ai để ý.

Ông có lời khuyên nào cho những người đang và đã khởi nghiệp và đổ vỡ nhiều lần như ông?

Vỡ thì phải có lý do và phải xem lại lý do này. Và khi tìm ra được lý do rồi thì sẽ tìm được cách giải quyết. Điều quan trọng là phải giữ được chữ tín. Tiền có thể hết nhưng chữ tín phải giữ. Nếu người tiêu dùng quay đầu thì đây chính là bản án tử của doanh nghiệp.