Thị trường còn nhiều tiềm năng, nhưng cạnh tranh ngày một khốc liệt. Khó khăn nhất trong hoạt động ngân hàng tại Việt Nam là xác định phân khúc phù hợp với chiến lược của mỗi thành viên.

Việt Nam hiện có 42 ngân hàng thương mại. Trong đó, nhiều thành viên có bề dày truyền thống gắn với đặc thù của mình trong hoạt động. Như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (Agribank) có thế mạnh trong lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn; Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV) có thế mạnh trong tài trợ các dự án phát triển hạ tầng; Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) có thế mạnh về tài trợ xuất nhập khẩu và thanh toán quốc tế; Ngân hàng Á châu (ACB), Ngân hàng Kỹ thương (Techcombank), Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)… nổi bật trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ…

Với khoảng chục ngân hàng thương mại cổ phần vừa chuyển đổi từ nông thôn lên đô thị, việc “chen chân” vào những mảng thị trường, những phân khúc đã định hình những thế mạnh đó, áp lực cạnh tranh càng lớn.

Trước áp lực đó, theo ông Lê Hữu Tịnh, Phó chủ tịch thường trực Hội đồng Quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Á (DaiABank), bên cạnh yêu cầu từng bước đầu tư cho khả năng cạnh tranh, quan trọng nhất và khó khăn nhất vẫn là phải xác định phân khúc phù hợp với chiến lược của mình.

Thưa ông, việc xác định phân khúc như vậy nên được hiểu như thế nào?

Như chúng ta thấy, khó khăn lớn nhất hiện nay trong hoạt động ngân hàng tại Việt Nam là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tiềm năng của thị trường thì vẫn còn rộng lớn bởi người dân hiện sử dụng dịch vụ ngân hàng chưa nhiều. Nhưng khó khăn nhất là xác định phân khúc khách hàng mà ngân hàng theo đuổi.

Hơn 40 ngân hàng đang hoạt động tại Việt Nam đều xác định mình là ngân hàng bán lẻ và sản phẩm dịch vụ cũng khá tương đồng. Vì vậy, cần xây dựng thương hiệu tốt, tạo ra nhiều điểm khác biệt, tạo nhiều xu thế mới, nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng… thì sẽ chiếm lĩnh được thị trường.

Nhưng trước hết, quan điểm của chúng tôi là cần xác định phân khúc phù hợp, gắn với thế mạnh của mình để định hình chiến lược cho lâu dài, trước khi vươn mình mở rộng và cạnh tranh.

Tại DaiABank, thành lập từ năm 1993, nhưng phải đến năm 2007 mới chuyển đổi lên mô hình ngân hàng thương mại đô thị. Chúng tôi đã có một quá trình gắn bó với một mảng thị trường tương đối hẹp, nhưng chuyên sâu. Đó là phục vụ các khách hàng dân cư, các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Chính vì thế mà chúng tôi hiểu và gắn bó với phân khúc đó, có được những mối quan hệ, lượng khách hàng bền vững. Việc tăng cường đầu tư, phát triển sản phẩm và dịch vụ cũng gắn chặt với phân khúc nền tảng này, qua đó để từng bước mở rộng hoạt động.

Vậy có phải vì “giới hạn” của phân khúc đó khiến DaiABank có những bước đi chậm hơn so với một số thành viên khác cùng thời điểm chuyển đổi mô hình?

Đúng là chúng tôi có những bước đi chậm hơn. Có ý kiến cho đó là sự bỏ lỡ cơ hội. Bởi vì sau chuyển đổi, chúng tôi tiếp tục bám chặt và đầu tư cho phân khúc mình xác định, không mở rộng và tập trung nhiều cho những mảng thị trường hấp dẫn như cho vay đầu tư tài chính, bất động sản vốn sôi động trong những năm 2006, 2007 và cả những năm gần đây. Những mảng này dễ nhanh chóng tạo lượng khách hàng lớn, cho lợi nhuận cao, nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Thực tế, những rủi ro đó cũng đã và đang bộc lộ ở nhiều thành viên.

Tuy nhiên, ở những hướng phát triển khác, chúng tôi cũng đã có những bước đi khá nhanh. Vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng hiện đã đạt là 3.100 tỷ đồng; sau khi tiếp cận hai địa bàn lớn là Tp.HCM và Hà Nội năm 2008 nay chúng tôi đã có hơn 60 chi nhánh và điểm giao dịch trên cả nước. Hệ thống công nghệ cũng đã mạnh hơn khi triển khai và ứng dụng thành công Core Banking (ngân hàng lõi) hiện đại góp phần tăng cường hiệu quả quản trị, dự báo và kiểm soát các hoạt động kinh doanh. Các sản phẩm, dịch vụ đã được đầu tư phát triển đều và đa dạng. Sự phát triển đó, cũng như định hướng cho tương lai, vẫn xoay quanh trục phân khúc đã lựa chọn.

Như vậy có thể hiểu quan điểm của DaiABank là có thể chậm nhưng chắc?

Cũng không hẳn thế, quan điểm của chúng tôi là xây dựng nền tảng thật vững chắc trước khi phát triển vì hoạt động ngân hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Bên cạnh áp lực cạnh tranh, lợi nhuận thì yêu cầu đảm bảo an toàn và thanh khoản luôn thường trực. Suốt những năm khó khăn vừa qua và ngay cả hiện nay, hoạt động của DaiABank luôn an toàn, nợ xấu được kiểm soát ở mức thấp (hiện dưới 1%), thanh khoản luôn đảm bảo và chưa từng bị tai tiếng.

Trước hết chúng tôi đầu tư cho các giá trị nền tảng, xây dựng cơ sở khách hàng bền vững, xây dựng đội ngũ nhân lực và năng lực quản trị điều hành, tích lũy các thế mạnh về công nghệ để sẵn sàng cho những bứt phá. Có thể chậm trong giai đoạn vừa qua, nhưng để chắc và tạo tiền đề cho khả năng bứt phá trong những năm tới. Như năm nay, chỉ tiêu 500 tỷ đồng lợi nhuận đang dần hiện thực cũng là một bước tiến nhanh. Chúng tôi đặt mục tiêu trong 5 năm tới sẽ có mặt trong nhóm 20 ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam.

Ông nói gì về tính khả thi của mục tiêu đó và đâu là những cơ sở để đạt được?

Như đã nói, sự cạnh tranh hiện nay và trong thời gian tới là rất gay gắt. Mục tiêu đó là khó nhưng với DaiABank là khả thi. Điều quan trọng nhất vẫn là xác định đúng phân khúc để có những bước đi hợp lý.

Thế của DaiABank hiện có thể chưa lớn trên thị trường, nhưng chúng tôi tin ở những nguồn lực đã và đang tạo dựng. Một cơ thể khỏe mạnh, có hướng đi đúng, có sự quyết tâm và nỗ lực của các thành viên trong tập thể là những yếu tố cần thiết để đạt mục tiêu đề ra.

Tất nhiên, để cạnh tranh cần tạo được những khác biệt tốt hơn trong sản phẩm dịch vụ, và chúng tôi sẽ nỗ lực tạo được những khác biệt đó.