“Đừng để mất thị trường nội địa”
Việc đẩy mạnh thị trường nội địa là cần thiết, mà giải pháp tốt nhất là bằng chuỗi tiện ích cho người tiêu dùng
Chiếm 90% thị phần hàng nông sản sấy khô ở thị trường trong nước, xuất khẩu chiếm 60% doanh thu, Vinamit được xem là một trong số ít doanh nghiệp làm tốt cả hai thị trường tiêu thụ nội - ngoại.
Xung quanh vấn đề đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường nội địa của các doanh nghiệp trong nước, ông Nguyễn Lâm Viên, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Vinamit, đã có cuộc trao đổi cùng chúng tôi.
Trong thời buổi kinh tế khó khăn ảnh hưởng đến xuất khẩu như hiện nay, Nhà nước kêu gọi doanh nghiệp quan tâm đến thị trường nội địa. Nhưng việc đẩy mạnh thị trường nội địa không phải đơn giản là việc có thể làm một sớm một chiều. Theo kinh nghiệm của ông, các doanh nghiệp xuất khẩu sẽ gặp những trở ngại nào khi thâm nhập thị trường nội địa vào lúc này?
Tôi nghĩ quan trọng nhất là vấn đề giá. Sau khi thành công trong việc xuất khẩu, Vinamit quay lại thị trường nội địa vào năm 2005 và câu hỏi khiến tôi đau đầu nhất là áp dụng giá bán sản phẩm như thế nào.
Người tiêu dùng trong nước dễ tính, nhưng khó chấp nhận giá. Giá phải rẻ, nhưng chất lượng phải tốt và bền. Trong tình hình khủng hoảng, sản phẩm khó có thể áp dụng mức giá thấp hơn so với giá xuất khẩu.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải hiểu được nhu cầu người tiêu dùng trong nước, phải tìm cách nhanh chóng đưa sản phẩm phù hợp và thích nghi với người tiêu dùng hoặc sáng tạo ra sản phẩm mới.
Vinamit bắt đầu quay về thị trường nội địa vào năm 2005, và công ty ông đã mất thời gian bao lâu để chinh phục được thị trường nội địa?
Do được nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường nên chúng tôi chỉ mất khoảng một năm, đến năm 2006 người tiêu dùng trong nước đã tương đối biết rõ về Vinamit.
Việc tạo ra tiện ích, nhanh chóng và thuận tiện cho người tiêu dùng là vô cùng cần thiết, nếu không sẽ gãy kênh phân phối tức khắc. Khi đó, ngoài việc tung ra thị trường sản phẩm phù hợp, chúng tôi còn phải nghiên cứu túi tiền của người tiêu dùng trong nước.
Giá bán xuất khẩu là 6 USD/gói, trong nước giá phải thấp hơn. Vì thế, chúng tôi tìm nhiều cách tiết giảm chi phí để có mức giá thấp phù hợp. Sau đó nâng cấp dần dần và rồi bây giờ chúng tôi bán sản phẩm với giá còn tốt hơn giá xuất khẩu.
Quay lại thâm nhập thị trường nội địa là đúng, nhưng nếu quên việc mở rộng thị trường mới và tiềm năng phù hợp với sản phẩm là sai lầm. Cuối cùng thì doanh nghiệp xuất khẩu nói chung, doanh nhiệp nông sản như Vinamit nói riêng cần phải làm gì trong thời điểm này?
Theo tôi đừng nên quá tập trung kêu gọi doanh nghiệp xuất khẩu quay lại thị trường nội địa, mà phải tìm cách tấn công những thị trường mới, thị trường chưa đặt chân đến.
Thị trường Mỹ, châu Âu, Úc “gãy”, nhưng vẫn còn nhiều thị trường bị tác động nhẹ bởi khủng hoảng. Chẳng hạn như thị trường Trung Đông, mặc dù khó khăn nhưng tôi tin là làm được.
Năm ngoái, khi bắt đầu thấy thị trường Bắc Mỹ không ổn, tôi triển khai ngay kế hoạch khai thác thị trường Trung Đông và bây giờ đã cho hiệu quả.
Quan điểm của ông như thế nào về việc Nhà nước kêu gọi đẩy mạnh thị trường nội địa trong lúc này?
Chính phủ đã phản ứng nhanh và cũng đã triển khai nhiều sự hỗ trợ cần thiết cho doanh nghiệp, đặc biệt gói kích cầu vừa rồi.
Ngoài ra, tôi cho rằng việc đẩy mạnh thị trường nội địa là cần thiết, mà giải pháp tốt nhất là bằng chuỗi tiện ích cho người tiêu dùng, làm càng sớm càng tốt, nếu không được thì tự mình đẩy mình ra khỏi thị trường một khi đã bị người khác khóa chặt thị trường.
Cũng như từng xảy ra các vấn đề cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường nước ngoài của nhiều doanh nghiệp Việt Nam, liệu khi các doanh nghiệp Việt cập rập quay lại thị trường nội địa sẽ khiến thị trường vốn mang tiếng cạnh tranh chưa lành mạnh này sẽ trở nên phức tạp hơn?
Điều đó phụ thuộc vào chiến lược marketing của mỗi doanh nghiệp.
Ai chiếm được tình cảm của người tiêu dùng, sẽ thắng. Có doanh nghiệp chiếm tình cảm của người tiêu dùng bằng tiện ích, có doanh nghiệp chiếm bằng truyền thông quảng cáo, có doanh nghiệp lại chiếm bằng cảm xúc...
Cốt lõi là người tiêu dùng sẽ yêu ai trong số rất nhiều doanh nghiệp sử dụng bằng những công cụ khác nhau đó. Nhưng tuyệt nhiên không thể dùng vũ lực.
Chuyện này giống chuyện hai anh trai làng cùng chinh phục một cô gái làng. Anh ở làng từ nhỏ đến lớn có sức khỏe nhưng lại không bằng anh trai làng vừa ở nước ngoài về, vì anh ta có đầy đủ mọi thứ có thể mang lại cho cô gái làng cảm nhận đầy đủ bằng ngũ quan. Như vậy, chắc chắn cô gái làng sẽ yêu anh ở nước ngoài về.
Các doanh nghiệp xuất khẩu đang có lợi thế. Vấn đề còn lại là ở khả năng chinh phục của họ. Nhưng cũng nên nhớ, đôi khi cô gái làng lại yêu anh chàng nào đó, mà không phải hai anh trai làng.
Nông sản là một trong những ngành chịu tác động rất nặng nề bởi khủng hoảng tài chính. Đối với Vinamit, tình hình như thế nào, thưa ông?
Tôi cho rằng năm 2008 là năm đầy kịch tính đối với doanh nghiệp Việt Nam. Kịch tính bắt đầu từ việc thắt chặt tín dụng. Tiếp theo là biến động giá cả xăng dầu. Lúc đó tôi hay nói: “Xe cộ đang dành ăn với con người”.
Vinamit gặp khó khăn lớn khi nông dân đổ dồn qua trồng cây ngắn ngày, khiến nguồn nguyên liệu cho một số sản phẩm không đủ đáp ứng, nhiều mặt hàng tăng giá đột biến đến 100%, Vinamit phải điều chỉnh giá 3 lần trong năm, khiến mất ít nhiều uy tín với thị trường.
Nhưng tình hình thay đổi ngoạn mục và cũng không kém phần kịch tính từ tháng 10. Nhờ đó năm rồi chúng tôi mới đạt tăng trưởng 30%, so dự kiến là 60 - 70%.
Năm nay, chúng tôi bảo thủ hơn khi đưa ra 3 mức tăng trưởng khác nhau 20, 40 và 60%. Bảo thủ vì chúng tôi chưa thấy tín hiệu lạc quan, sáng sủa. “Thời tiết” thay đổi bất thường, trong khi gói kích cầu chúng tôi dự đoán sẽ có tác dụng vào quý 3...
Khó khăn mới xuất hiện, nhưng những khó khăn cũ đối với doanh nghiệp nông sản thì vẫn tồn tại. Đó là chính sách thuế và khấu trừ thuế. Ông rất nhiều lần công khai phản ứng nhưng hiệu quả như thế nào rồi, thưa ông?
Chính sách thuế đối với doanh nghiệp nông sản tôi cho rằng rất bất cập. Doanh nghiệp nông sản chính là đầu ra cho nông dân, chúng tôi mua sản phẩm nông nghiệp của nông dân thì làm sao có hóa đơn. Các nông trại hiện nay không muốn trở thành doanh nghiệp, vì doanh nghiệp phải đóng thuế.
Chẳng hạn chúng tôi mua quả mít 5.000 đồng, bán ra 7.000 đồng, thì đánh thuế chúng tôi trên phần giá trị gia tăng 2.000 đồng, sao lại là 7.000 đồng?
Đó là chưa tính thuế thu nhập doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nông sản thực tế mất lợi thế cạnh tranh bởi bài toán bất cập này. Những lần đối thoại với cơ quan thuế, họ trả lời chúng tôi một cách rất đơn giản: Kinh doanh thì phải đóng thuế! Vậy thôi!
Quỹ đầu tư Indochina Capital đang gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, nếu không có những rắc rối sau khi “đính hôn” vào năm 2007 và rồi dẫn đến việc “ly hôn” với Indochina Capital, thì kịch bản “hôn nhân” giữa Vinamit và Indochina Capital sẽ như thế nào? Cho đến nay Vinamit vẫn không từ bỏ ý định bán phần trăm để củng cố cho những kế hoạch sắp tới?
Lúc đó Vinamit bán phần trăm cổ phần cho Indochina Capital không phải vì tiền, bởi công ty đang tăng trưởng tốt...
Hiện có 3 nhà đầu tư đang đeo bám Vinamit. Nhưng tôi từ chối tất cả. Ngày trước tôi bán phần trăm công ty để mong muốn quỹ đầu tư tìm kiếm nguồn nhân lực tốt nhằm thay đổi diện mạo điều hành cho sự phát triển.
Tuy nhiên, bây giờ thì chúng tôi đã có nguồn nhân lực này rồi. Cho nên việc bán phải chờ đến thời điểm thuận lợi hơn.
Xung quanh vấn đề đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường nội địa của các doanh nghiệp trong nước, ông Nguyễn Lâm Viên, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Vinamit, đã có cuộc trao đổi cùng chúng tôi.
Trong thời buổi kinh tế khó khăn ảnh hưởng đến xuất khẩu như hiện nay, Nhà nước kêu gọi doanh nghiệp quan tâm đến thị trường nội địa. Nhưng việc đẩy mạnh thị trường nội địa không phải đơn giản là việc có thể làm một sớm một chiều. Theo kinh nghiệm của ông, các doanh nghiệp xuất khẩu sẽ gặp những trở ngại nào khi thâm nhập thị trường nội địa vào lúc này?
Tôi nghĩ quan trọng nhất là vấn đề giá. Sau khi thành công trong việc xuất khẩu, Vinamit quay lại thị trường nội địa vào năm 2005 và câu hỏi khiến tôi đau đầu nhất là áp dụng giá bán sản phẩm như thế nào.
Người tiêu dùng trong nước dễ tính, nhưng khó chấp nhận giá. Giá phải rẻ, nhưng chất lượng phải tốt và bền. Trong tình hình khủng hoảng, sản phẩm khó có thể áp dụng mức giá thấp hơn so với giá xuất khẩu.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải hiểu được nhu cầu người tiêu dùng trong nước, phải tìm cách nhanh chóng đưa sản phẩm phù hợp và thích nghi với người tiêu dùng hoặc sáng tạo ra sản phẩm mới.
Vinamit bắt đầu quay về thị trường nội địa vào năm 2005, và công ty ông đã mất thời gian bao lâu để chinh phục được thị trường nội địa?
Do được nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường nên chúng tôi chỉ mất khoảng một năm, đến năm 2006 người tiêu dùng trong nước đã tương đối biết rõ về Vinamit.
Việc tạo ra tiện ích, nhanh chóng và thuận tiện cho người tiêu dùng là vô cùng cần thiết, nếu không sẽ gãy kênh phân phối tức khắc. Khi đó, ngoài việc tung ra thị trường sản phẩm phù hợp, chúng tôi còn phải nghiên cứu túi tiền của người tiêu dùng trong nước.
Giá bán xuất khẩu là 6 USD/gói, trong nước giá phải thấp hơn. Vì thế, chúng tôi tìm nhiều cách tiết giảm chi phí để có mức giá thấp phù hợp. Sau đó nâng cấp dần dần và rồi bây giờ chúng tôi bán sản phẩm với giá còn tốt hơn giá xuất khẩu.
Quay lại thâm nhập thị trường nội địa là đúng, nhưng nếu quên việc mở rộng thị trường mới và tiềm năng phù hợp với sản phẩm là sai lầm. Cuối cùng thì doanh nghiệp xuất khẩu nói chung, doanh nhiệp nông sản như Vinamit nói riêng cần phải làm gì trong thời điểm này?
Theo tôi đừng nên quá tập trung kêu gọi doanh nghiệp xuất khẩu quay lại thị trường nội địa, mà phải tìm cách tấn công những thị trường mới, thị trường chưa đặt chân đến.
Thị trường Mỹ, châu Âu, Úc “gãy”, nhưng vẫn còn nhiều thị trường bị tác động nhẹ bởi khủng hoảng. Chẳng hạn như thị trường Trung Đông, mặc dù khó khăn nhưng tôi tin là làm được.
Năm ngoái, khi bắt đầu thấy thị trường Bắc Mỹ không ổn, tôi triển khai ngay kế hoạch khai thác thị trường Trung Đông và bây giờ đã cho hiệu quả.
Quan điểm của ông như thế nào về việc Nhà nước kêu gọi đẩy mạnh thị trường nội địa trong lúc này?
Chính phủ đã phản ứng nhanh và cũng đã triển khai nhiều sự hỗ trợ cần thiết cho doanh nghiệp, đặc biệt gói kích cầu vừa rồi.
Ngoài ra, tôi cho rằng việc đẩy mạnh thị trường nội địa là cần thiết, mà giải pháp tốt nhất là bằng chuỗi tiện ích cho người tiêu dùng, làm càng sớm càng tốt, nếu không được thì tự mình đẩy mình ra khỏi thị trường một khi đã bị người khác khóa chặt thị trường.
Cũng như từng xảy ra các vấn đề cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường nước ngoài của nhiều doanh nghiệp Việt Nam, liệu khi các doanh nghiệp Việt cập rập quay lại thị trường nội địa sẽ khiến thị trường vốn mang tiếng cạnh tranh chưa lành mạnh này sẽ trở nên phức tạp hơn?
Điều đó phụ thuộc vào chiến lược marketing của mỗi doanh nghiệp.
Ai chiếm được tình cảm của người tiêu dùng, sẽ thắng. Có doanh nghiệp chiếm tình cảm của người tiêu dùng bằng tiện ích, có doanh nghiệp chiếm bằng truyền thông quảng cáo, có doanh nghiệp lại chiếm bằng cảm xúc...
Cốt lõi là người tiêu dùng sẽ yêu ai trong số rất nhiều doanh nghiệp sử dụng bằng những công cụ khác nhau đó. Nhưng tuyệt nhiên không thể dùng vũ lực.
Chuyện này giống chuyện hai anh trai làng cùng chinh phục một cô gái làng. Anh ở làng từ nhỏ đến lớn có sức khỏe nhưng lại không bằng anh trai làng vừa ở nước ngoài về, vì anh ta có đầy đủ mọi thứ có thể mang lại cho cô gái làng cảm nhận đầy đủ bằng ngũ quan. Như vậy, chắc chắn cô gái làng sẽ yêu anh ở nước ngoài về.
Các doanh nghiệp xuất khẩu đang có lợi thế. Vấn đề còn lại là ở khả năng chinh phục của họ. Nhưng cũng nên nhớ, đôi khi cô gái làng lại yêu anh chàng nào đó, mà không phải hai anh trai làng.
Nông sản là một trong những ngành chịu tác động rất nặng nề bởi khủng hoảng tài chính. Đối với Vinamit, tình hình như thế nào, thưa ông?
Tôi cho rằng năm 2008 là năm đầy kịch tính đối với doanh nghiệp Việt Nam. Kịch tính bắt đầu từ việc thắt chặt tín dụng. Tiếp theo là biến động giá cả xăng dầu. Lúc đó tôi hay nói: “Xe cộ đang dành ăn với con người”.
Vinamit gặp khó khăn lớn khi nông dân đổ dồn qua trồng cây ngắn ngày, khiến nguồn nguyên liệu cho một số sản phẩm không đủ đáp ứng, nhiều mặt hàng tăng giá đột biến đến 100%, Vinamit phải điều chỉnh giá 3 lần trong năm, khiến mất ít nhiều uy tín với thị trường.
Nhưng tình hình thay đổi ngoạn mục và cũng không kém phần kịch tính từ tháng 10. Nhờ đó năm rồi chúng tôi mới đạt tăng trưởng 30%, so dự kiến là 60 - 70%.
Năm nay, chúng tôi bảo thủ hơn khi đưa ra 3 mức tăng trưởng khác nhau 20, 40 và 60%. Bảo thủ vì chúng tôi chưa thấy tín hiệu lạc quan, sáng sủa. “Thời tiết” thay đổi bất thường, trong khi gói kích cầu chúng tôi dự đoán sẽ có tác dụng vào quý 3...
Khó khăn mới xuất hiện, nhưng những khó khăn cũ đối với doanh nghiệp nông sản thì vẫn tồn tại. Đó là chính sách thuế và khấu trừ thuế. Ông rất nhiều lần công khai phản ứng nhưng hiệu quả như thế nào rồi, thưa ông?
Chính sách thuế đối với doanh nghiệp nông sản tôi cho rằng rất bất cập. Doanh nghiệp nông sản chính là đầu ra cho nông dân, chúng tôi mua sản phẩm nông nghiệp của nông dân thì làm sao có hóa đơn. Các nông trại hiện nay không muốn trở thành doanh nghiệp, vì doanh nghiệp phải đóng thuế.
Chẳng hạn chúng tôi mua quả mít 5.000 đồng, bán ra 7.000 đồng, thì đánh thuế chúng tôi trên phần giá trị gia tăng 2.000 đồng, sao lại là 7.000 đồng?
Đó là chưa tính thuế thu nhập doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nông sản thực tế mất lợi thế cạnh tranh bởi bài toán bất cập này. Những lần đối thoại với cơ quan thuế, họ trả lời chúng tôi một cách rất đơn giản: Kinh doanh thì phải đóng thuế! Vậy thôi!
Quỹ đầu tư Indochina Capital đang gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, nếu không có những rắc rối sau khi “đính hôn” vào năm 2007 và rồi dẫn đến việc “ly hôn” với Indochina Capital, thì kịch bản “hôn nhân” giữa Vinamit và Indochina Capital sẽ như thế nào? Cho đến nay Vinamit vẫn không từ bỏ ý định bán phần trăm để củng cố cho những kế hoạch sắp tới?
Lúc đó Vinamit bán phần trăm cổ phần cho Indochina Capital không phải vì tiền, bởi công ty đang tăng trưởng tốt...
Hiện có 3 nhà đầu tư đang đeo bám Vinamit. Nhưng tôi từ chối tất cả. Ngày trước tôi bán phần trăm công ty để mong muốn quỹ đầu tư tìm kiếm nguồn nhân lực tốt nhằm thay đổi diện mạo điều hành cho sự phát triển.
Tuy nhiên, bây giờ thì chúng tôi đã có nguồn nhân lực này rồi. Cho nên việc bán phải chờ đến thời điểm thuận lợi hơn.
