Vỡ mộng với xe rẻ nhất thế giới
Hãng xe Tata Motors của Ấn Độ vấp phải thất bại khá nặng nề với chiếc xe giá “bèo” Nano mà cả thế giới đặt nhiều kỳ vọng
Đạt “chiến tích” lớn khi đưa thương hiệu xe Jaguar Land Rover của Anh từ bờ vực phá sản trở lại với lợi nhuận, nhưng hãng xe Tata Motors của Ấn Độ lại vấp phải thất bại khá nặng nề với chiếc xe giá “bèo” Nano mà cả thế giới đặt nhiều kỳ vọng.
Vào tháng 3/2008, tỷ phú 73 tuổi Ratan Tata, người sở hữu 1% tập đoàn công nghiệp lớn thứ nhì Ấn Độ Tata, tuyên bố công ty của ông mua lại Jaguar Land Rover từ Ford với giá 2,3 tỷ USD. Khi đó, nhiều nhà phân tích cho rằng, thương vụ này sẽ chẳng đem đến nhiều ý nghĩa cho Tata, đồng thời tỏ ý nghi ngờ về khả năng hãng này có thể đưa Jaguar Land Rover làm ăn có lãi trở lại. Trước đó, dưới sự sở hữu của một hãng xe sừng sỏ như Ford, Jaguar Land Rover liên tục thua lỗ.
Nhà phân tích về thị trường ôtô Balaji Jayaraman của ngân hàng Morgan Stanley thậm chí còn nhận xét, thương vụ mua Jaguar Land Rover của Tata là một “sự phá hủy giá trị vì thiếu tính tương thích và chi phí vận hành cao”. Vụ mua lại này còn đem lại cho Tata khoản nợ lên tới 3 tỷ USD.
Cũng vào năm 2008, tia sáng gần như là duy nhất cho Tata Motors, hãng xe là công ty con của Tata Group, là chiếc xe giá rẻ nhất thế giới Nano với kế hoạch được tung ra thị trường vào tháng 4/2009.
Giá một chiếc Nano phiên bản thấp nhất chỉ vào khoảng 100.000 Rupee, tương đương khoảng 2.000 USD, bằng phân nửa giá chiếc xe rẻ nhất trên thị trường khi đó. Bởi vậy, Nano nhanh chóng được dự báo thành cỗ máy in tiền mới của Tata. Cả hãng này và giới phân tích cùng dự báo, Nano sẽ tạo ra một phân khúc thị trường xe mới: xe giá rẻ cho những người lần đầu mua ôtô để chuyển từ “hai bánh lên bốn bánh”.
Nhưng sự thật hiện tại hoàn toàn trái ngược dự báo, với cả Jaguar Land Rover và Nano.
Theo tờ Financial Times, trong vòng chưa đầy 3 năm, Jaguar Land Rover đã chuyển biến từ một thương hiệu ọp ẹp thành bộ phận làm ăn có lãi nhất của Tata Motors, đóng góp phần lớn trong khoản lợi nhuận ròng 2,1 tỷ USD của hãng này trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2011.
Trong kỳ, doanh số toàn cầu của Tata Motors tăng 26% so với năm tài chính trước nhờ hãng thu hút được nhiều khách hàng mới tại các thị trường phát triển và đang phát triển như Trung Quốc và Nga. Lợi nhuận của Jaguar Land Rover trong năm tài khóa này tăng lên 1,12 tỷ USD, tương đương 1,7 tỷ USD, từ mức chỉ 51 triệu USD trong năm tài khóa kết thúc vào tháng 3/2010.
Trong khi đó, tình hình của Nano lại chuyển biến theo một hướng hoàn toàn khác. Doanh số của chiếc xe này liên tục gây thất vọng và đang ngày càng tệ đi. Tháng 9 vừa qua, doanh số của Nano giảm 47% so với cùng kỳ năm trước. Hai năm sau ngày trình làng, doanh số của Nano mới chỉ cán mốc 100.000 chiếc gần đây. Trước khi đưa Nano ra thị trường, Tata đã kỳ vọng mức doanh số 500.000 xe mỗi năm.
Theo các chuyên gia của ngành công nghiệp ôtô, vấn đề nằm ở chỗ, Tata đã dành toàn bộ sự chú ý cho sự hồi sinh của Jaguar Land Rover, trong khi tin chắc như đinh đóng cột rằng, “cơn sốt” ban đầu mà Nano tạo ra sẽ bảo đảm cho sự thành công của chiếc xe này. Bên cạnh đó, một loạt bước đi sai lầm cũng góp phần dẫn tới sự thất bại của Nano.
Bản thân sự ra đời của Nano đã có vấn đề. Việc sản xuất chiếc xe này đã bị trì hoãn 1 năm sau vụ giới thiệu làm nóng cả thế giới. Cho tới chiếc xe ra đời, thì tất cả những chờ đợi và kỳ vọng của thị trường đã nguội. Trong khi đó, các đối thủ của Tata cũng lần lượt tung ra những chiếc xe tương tự với mức giá cạnh tranh. Tata còn không thể mở được một mạng lưới phân phối hiệu quả ở khu vực nông thôn, thị trường ban đầu được xác định là mục tiêu chính của Nano.
Chưa hết, khâu tiếp thị và quảng bá chiếc Nano cũng không thực sự ổn. Lãnh đạo một hãng xe đối thủ của Tata tại Ấn Độ nói với phóng viên Financial Times rằng, Tata đã không hiểu được tâm lý của khách hàng Ấn: “Chẳng ai muốn mua chiếc xe rẻ nhất thế giới”.
Nhưng với Jaguar Land Rover, câu chuyện lại khác hẳn. Tata Motors đã có một khởi đầu thuận lợi với thương hiệu xe này, vì cả Jaguar và Land Rover đều là những thương hiệu nổi tiếng, có sức hút lớn với người tiêu dùng, ít nhất là ở Anh.
Tuy nhiên, Tata còn có hướng đi đúng đắn khi nhanh chóng cắt giảm nhân sự và chi phí quan hệ công chúng (PR) cho Jaguar Land Rover. Ngoài ra, Tata cũng chi tiền để thuê đội ngũ kỹ sư mới và các quản lý người Đức giàu kinh nghiệm, xây dựng một nhà máy mới và phát triển các mẫu xe mới.
Mặc dù vậy, theo các nhà phân tích, kinh nghiệm thành công của Tata Jaguar Land Rover lại không thể áp dụng để hồi sinh thương hiệu Nano đang chết dần chết mòn.
Tata đã thúc đẩy những nỗ lực vực dậy Nano, bao gồm một chiến dịch quảng cáo mới, xây dựng nhà phân phối mới ở các thành phố tầm trung và phối hợp với 29 nhà băng Ấn cho vay mua chiếc xe này. Nhưng nhiều nhà phân tích cho rằng, đã đến lúc Tata cần cân nhắc chuyện thuê chuyên gia bên ngoài để hỗ trợ hãng trong việc cải thiện hình ảnh và tăng doanh số Nano.
“Trên nhiều phương diện, Tata Motors đã không thể duy trì được sức hút mà chiếc Nano tạo ra ban đầu, và kể từ đó, hành trình của chiếc xe này là một chuỗi ngày đi xuống”, ông Deepesh Rathore, Giám đốc bộ phận nghiên cứu thị trường xe thuộc hãng tư vấn IHS tại Ấn Độ, kết luận.
Vào tháng 3/2008, tỷ phú 73 tuổi Ratan Tata, người sở hữu 1% tập đoàn công nghiệp lớn thứ nhì Ấn Độ Tata, tuyên bố công ty của ông mua lại Jaguar Land Rover từ Ford với giá 2,3 tỷ USD. Khi đó, nhiều nhà phân tích cho rằng, thương vụ này sẽ chẳng đem đến nhiều ý nghĩa cho Tata, đồng thời tỏ ý nghi ngờ về khả năng hãng này có thể đưa Jaguar Land Rover làm ăn có lãi trở lại. Trước đó, dưới sự sở hữu của một hãng xe sừng sỏ như Ford, Jaguar Land Rover liên tục thua lỗ.
Nhà phân tích về thị trường ôtô Balaji Jayaraman của ngân hàng Morgan Stanley thậm chí còn nhận xét, thương vụ mua Jaguar Land Rover của Tata là một “sự phá hủy giá trị vì thiếu tính tương thích và chi phí vận hành cao”. Vụ mua lại này còn đem lại cho Tata khoản nợ lên tới 3 tỷ USD.
Cũng vào năm 2008, tia sáng gần như là duy nhất cho Tata Motors, hãng xe là công ty con của Tata Group, là chiếc xe giá rẻ nhất thế giới Nano với kế hoạch được tung ra thị trường vào tháng 4/2009.
Giá một chiếc Nano phiên bản thấp nhất chỉ vào khoảng 100.000 Rupee, tương đương khoảng 2.000 USD, bằng phân nửa giá chiếc xe rẻ nhất trên thị trường khi đó. Bởi vậy, Nano nhanh chóng được dự báo thành cỗ máy in tiền mới của Tata. Cả hãng này và giới phân tích cùng dự báo, Nano sẽ tạo ra một phân khúc thị trường xe mới: xe giá rẻ cho những người lần đầu mua ôtô để chuyển từ “hai bánh lên bốn bánh”.
Nhưng sự thật hiện tại hoàn toàn trái ngược dự báo, với cả Jaguar Land Rover và Nano.
Theo tờ Financial Times, trong vòng chưa đầy 3 năm, Jaguar Land Rover đã chuyển biến từ một thương hiệu ọp ẹp thành bộ phận làm ăn có lãi nhất của Tata Motors, đóng góp phần lớn trong khoản lợi nhuận ròng 2,1 tỷ USD của hãng này trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2011.
Trong kỳ, doanh số toàn cầu của Tata Motors tăng 26% so với năm tài chính trước nhờ hãng thu hút được nhiều khách hàng mới tại các thị trường phát triển và đang phát triển như Trung Quốc và Nga. Lợi nhuận của Jaguar Land Rover trong năm tài khóa này tăng lên 1,12 tỷ USD, tương đương 1,7 tỷ USD, từ mức chỉ 51 triệu USD trong năm tài khóa kết thúc vào tháng 3/2010.
Trong khi đó, tình hình của Nano lại chuyển biến theo một hướng hoàn toàn khác. Doanh số của chiếc xe này liên tục gây thất vọng và đang ngày càng tệ đi. Tháng 9 vừa qua, doanh số của Nano giảm 47% so với cùng kỳ năm trước. Hai năm sau ngày trình làng, doanh số của Nano mới chỉ cán mốc 100.000 chiếc gần đây. Trước khi đưa Nano ra thị trường, Tata đã kỳ vọng mức doanh số 500.000 xe mỗi năm.
Theo các chuyên gia của ngành công nghiệp ôtô, vấn đề nằm ở chỗ, Tata đã dành toàn bộ sự chú ý cho sự hồi sinh của Jaguar Land Rover, trong khi tin chắc như đinh đóng cột rằng, “cơn sốt” ban đầu mà Nano tạo ra sẽ bảo đảm cho sự thành công của chiếc xe này. Bên cạnh đó, một loạt bước đi sai lầm cũng góp phần dẫn tới sự thất bại của Nano.
Bản thân sự ra đời của Nano đã có vấn đề. Việc sản xuất chiếc xe này đã bị trì hoãn 1 năm sau vụ giới thiệu làm nóng cả thế giới. Cho tới chiếc xe ra đời, thì tất cả những chờ đợi và kỳ vọng của thị trường đã nguội. Trong khi đó, các đối thủ của Tata cũng lần lượt tung ra những chiếc xe tương tự với mức giá cạnh tranh. Tata còn không thể mở được một mạng lưới phân phối hiệu quả ở khu vực nông thôn, thị trường ban đầu được xác định là mục tiêu chính của Nano.
Chưa hết, khâu tiếp thị và quảng bá chiếc Nano cũng không thực sự ổn. Lãnh đạo một hãng xe đối thủ của Tata tại Ấn Độ nói với phóng viên Financial Times rằng, Tata đã không hiểu được tâm lý của khách hàng Ấn: “Chẳng ai muốn mua chiếc xe rẻ nhất thế giới”.
Nhưng với Jaguar Land Rover, câu chuyện lại khác hẳn. Tata Motors đã có một khởi đầu thuận lợi với thương hiệu xe này, vì cả Jaguar và Land Rover đều là những thương hiệu nổi tiếng, có sức hút lớn với người tiêu dùng, ít nhất là ở Anh.
Tuy nhiên, Tata còn có hướng đi đúng đắn khi nhanh chóng cắt giảm nhân sự và chi phí quan hệ công chúng (PR) cho Jaguar Land Rover. Ngoài ra, Tata cũng chi tiền để thuê đội ngũ kỹ sư mới và các quản lý người Đức giàu kinh nghiệm, xây dựng một nhà máy mới và phát triển các mẫu xe mới.
Mặc dù vậy, theo các nhà phân tích, kinh nghiệm thành công của Tata Jaguar Land Rover lại không thể áp dụng để hồi sinh thương hiệu Nano đang chết dần chết mòn.
Tata đã thúc đẩy những nỗ lực vực dậy Nano, bao gồm một chiến dịch quảng cáo mới, xây dựng nhà phân phối mới ở các thành phố tầm trung và phối hợp với 29 nhà băng Ấn cho vay mua chiếc xe này. Nhưng nhiều nhà phân tích cho rằng, đã đến lúc Tata cần cân nhắc chuyện thuê chuyên gia bên ngoài để hỗ trợ hãng trong việc cải thiện hình ảnh và tăng doanh số Nano.
“Trên nhiều phương diện, Tata Motors đã không thể duy trì được sức hút mà chiếc Nano tạo ra ban đầu, và kể từ đó, hành trình của chiếc xe này là một chuỗi ngày đi xuống”, ông Deepesh Rathore, Giám đốc bộ phận nghiên cứu thị trường xe thuộc hãng tư vấn IHS tại Ấn Độ, kết luận.
