TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Bị “thâu tóm”, lại mở ra cơ hội
Hỏi chuyện ông Phan Minh Có, Tổng giám đốc Tribeco, về mối quan hệ "tay ba" giữa Tribeco, Kinh Đô và Uni - President
Đến nay, Công ty Cổ phần Nước giải khát Sài Gòn (Tribeco - mã chứng khoán TRI) là công ty đầu tiên và duy nhất bị “thâu tóm” trên thị trường chứng khoán với việc bị Kinh Đô mua hơn 35,4% cổ phiếu.
Ngày ấy, khi vừa nghe tin “người lạ” sắp vào nhà, ông Phan Minh Có, Tổng giám đốc Tribeco, đã cấp tốc nhóm họp ngay đội ngũ điều hành của công ty vì... vui!
Khi nghe tin Kinh Đô “thâu tóm” Tribeco trên thị trường, ông có bị sốc không? Ông làm gì đầu tiên?
Việc ấy bản thân nó mở ra một cơ hội. Hơn ai hết, tôi là người vui nhất. Dù chưa gặp Kinh Đô nhưng sợ đội ngũ hoang mang tôi cho họp ngay lãnh đạo điều hành Tribeco và nói rằng: Mình phải xem người ta là ai.
Trước hết đó là tín hiệu mừng. Vì họ là một ngành hàng không phải đối thủ của mình. Thứ hai, nếu mua như vậy thì họ không đầu tư vào Tribeco kiếm lời bằng việc mua bán cổ phiếu, mà họ đầu tư vào Tribeco để phát triển quy mô ngành hàng. Trong một hệ thống phân phối, anh bán bánh kẹo thì đây nước ngọt anh kèm theo.
Thứ ba là chia sẻ rủi ro. Vì vậy, có thể kết luận họ chưa có mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận qua chuyện mua bán cổ phiếu.
Lúc ấy, phi vụ “thâu tóm” đã gây “sốc” và làm xôn xao thị trường chứng khoán. Sau gần 2 năm “chung sống”, ông thấy thế nào?
Đến nay tôi còn “chung sống” thêm với một người nữa là Uni - President (Đài Loan). Tôi thấy tốt thôi. Cổ đông chiến lược của Tri khác với những công ty khác về nội dung và bản chất của vấn đề. Với “cô dâu” Uni President, tôi đã biết cách đây 4 - 5 năm khi họ đến đặt vấn đề. Tôi đã xem xét “nhà” của người ta. Nhà máy của mình có 2 cái máy đã nghĩ là “ngon lành”. Nhưng qua đó một nhà máy của họ có tới 37 cái máy như mình. Mà họ có mấy nhà máy như vậy.
Lúc đó, họ muốn đưa sản phẩm vào Việt Nam thông qua Tribeco. Nhưng mình chưa trường vốn, chưa có kỹ thuật, nhà máy nhỏ. Họ đành “buông”. Rồi họ làm nước trái cây Unif bán khá khó khăn vì không có hệ thống phân phối. Lúc đầu họ “gạ” bán dây chuyền chế biến cho ông Thành - Kinh Đô. Ông Thành hỏi, tôi nói là trời, họ mạnh lắm ông ơi. Nếu vậy thì nói họ quay trở lại với mình bàn chuyện khác. Họ trở thành cổ đông chiến lược của TRI bắt đầu như thế đấy.
Bên Tribeco có thế mạnh về tổ chức cơ sở sản xuất, có đội ngũ quản lý thương hiệu, có hệ thống phân phối. Kết hợp sẽ phát huy hai thế mạnh.
Họ đã giúp ông làm gì?
Mấy năm qua Tribeco chưa có giải pháp di dời nhà máy. Sau khi Kinh Đô tham gia, họ chia cho Tribeco 4 hecta xây nhà máy ở Bình Dương. Chúng tôi tiếp tục đầu tư mở rộng thêm một nhà máy ở miền Bắc. Hiện chúng tôi đang lắp ráp hệ thống chiết nóng trà, mà Uni là một tay “cự phách” về kỹ thuật này. Vậy có phải là chúng tôi đang hợp tác tốt không?
Nghe có vẻ như Tribeco mang tham vọng dựa vào hai “giá đỡ” là Kinh Đô và Uni để phát triển?
Tôi không nghĩ đó là “giá đỡ”. Tôi cho đó là sự hợp tác tay ba tác động qua lại.
Bây giờ Tribeco trở thành một thành viên trong group Kinh Đô, còn ngày trước Tribeco đi một mình. Sáp nhập là mất đi bản sắc?
Trong báo cáo thường niên Tribeco 2006, chính tôi là người biên tập, và yêu cầu giới thiệu 2 cổ đông chiến lược lớn. Tôi muốn giới thiệu rằng ở Tribeco có 2 “ông trùm”. Vậy là tốt cho nhà đầu tư chứ!
Hơn nữa, cái nhìn thương hiệu bây giờ rộng hơn nhiều. Một công ty có thể bán nhãn hiệu cho công ty khác sản xuất và phát triển nhãn hiệu đó. Một công ty trong ngành giải khát có biết bao nhiêu nhãn hiệu. Nước giải khát Seven Up tại Việt Nam là của Pepsi, còn tại Mỹ, có một số tiểu bang là của Pepsi, một số tiểu bang là của Coca-cola.
Như vậy, với chuyện nhãn hiệu, thì người quản lý khác người sở hữu. Người quản lý có thể chuyển nhượng một phần nhãn hiệu cho người khác để phát triển tốt nhãn hiệu đó. Với doanh nghiệp, thực ra bản sắc nằm trong thương hiệu.
Hợp tác giữa ông và ông Thành - Kinh Đô, Uni như thế nào?
Không phải tất cả 100% đều như ý. Nhưng tôi đảm bảo mọi chuyện đều trên đàm phán và bàn bạc. Ông Nguyên, ông Thành không thể “ép” tôi được. Vả lại, tôi thấy hai ông không có ý định “ép” tôi. Hợp tác tay ba làm việc trên tinh thần tôn trọng nhau. Tuy nhiên, phải nói rằng sau này có còn như vậy hay không thì tôi không biết.
Ông từng nói cạnh tranh không chỉ ở sản phẩm mà còn ở con người. Từ khi Tribeco có sự thay đổi lớn, có ai vì không phù hợp với sự quản lý mà phải ra đi?
Sư tử chạy đuổi theo đàn nai. Nguyên tắc là con sư tử chạy đầu tiên sẽ bắt kịp, xé thịt con nai chạy cuối cùng. Ngay hôm sau, con nai chạy kế con cuối cùng hôm qua phải chạy nhanh hơn để thoát, con sư tử muốn ăn thì phải chạy nhanh hơn con sư tử hôm qua. Do vậy, mỗi ngày muốn “thoát” phải chạy nhanh hơn tốc độ ngày hôm qua.
Mới đây, tôi tâm đắc chuyện con ếch trong chảo. Hai mươi năm nữa Long An có vượt qua Tp.HCM không? Nhiều người, bị chi phối bởi nhiều yếu tố quá khứ và hiện tại, cho rằng không thể. Nhưng cũng có người nói rằng có thể. Đó là những người có yếu tố tích cực. Môi trường bên ngoài thay đổi mà không thay đổi kịp cũng “chết”.
Trong công ty tôi môi trường thay đổi nhiều, trước đây chúng tôi có chương trình “những người tiên phong”, đó là những người phải thay đổi ở bên trong nhanh hơn để đón bắt bên ngoài, có những người không thích nghi được đã ra đi.
Ngày ấy, khi vừa nghe tin “người lạ” sắp vào nhà, ông Phan Minh Có, Tổng giám đốc Tribeco, đã cấp tốc nhóm họp ngay đội ngũ điều hành của công ty vì... vui!
Khi nghe tin Kinh Đô “thâu tóm” Tribeco trên thị trường, ông có bị sốc không? Ông làm gì đầu tiên?
Việc ấy bản thân nó mở ra một cơ hội. Hơn ai hết, tôi là người vui nhất. Dù chưa gặp Kinh Đô nhưng sợ đội ngũ hoang mang tôi cho họp ngay lãnh đạo điều hành Tribeco và nói rằng: Mình phải xem người ta là ai.
Trước hết đó là tín hiệu mừng. Vì họ là một ngành hàng không phải đối thủ của mình. Thứ hai, nếu mua như vậy thì họ không đầu tư vào Tribeco kiếm lời bằng việc mua bán cổ phiếu, mà họ đầu tư vào Tribeco để phát triển quy mô ngành hàng. Trong một hệ thống phân phối, anh bán bánh kẹo thì đây nước ngọt anh kèm theo.
Thứ ba là chia sẻ rủi ro. Vì vậy, có thể kết luận họ chưa có mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận qua chuyện mua bán cổ phiếu.
Lúc ấy, phi vụ “thâu tóm” đã gây “sốc” và làm xôn xao thị trường chứng khoán. Sau gần 2 năm “chung sống”, ông thấy thế nào?
Đến nay tôi còn “chung sống” thêm với một người nữa là Uni - President (Đài Loan). Tôi thấy tốt thôi. Cổ đông chiến lược của Tri khác với những công ty khác về nội dung và bản chất của vấn đề. Với “cô dâu” Uni President, tôi đã biết cách đây 4 - 5 năm khi họ đến đặt vấn đề. Tôi đã xem xét “nhà” của người ta. Nhà máy của mình có 2 cái máy đã nghĩ là “ngon lành”. Nhưng qua đó một nhà máy của họ có tới 37 cái máy như mình. Mà họ có mấy nhà máy như vậy.
Lúc đó, họ muốn đưa sản phẩm vào Việt Nam thông qua Tribeco. Nhưng mình chưa trường vốn, chưa có kỹ thuật, nhà máy nhỏ. Họ đành “buông”. Rồi họ làm nước trái cây Unif bán khá khó khăn vì không có hệ thống phân phối. Lúc đầu họ “gạ” bán dây chuyền chế biến cho ông Thành - Kinh Đô. Ông Thành hỏi, tôi nói là trời, họ mạnh lắm ông ơi. Nếu vậy thì nói họ quay trở lại với mình bàn chuyện khác. Họ trở thành cổ đông chiến lược của TRI bắt đầu như thế đấy.
Bên Tribeco có thế mạnh về tổ chức cơ sở sản xuất, có đội ngũ quản lý thương hiệu, có hệ thống phân phối. Kết hợp sẽ phát huy hai thế mạnh.
Họ đã giúp ông làm gì?
Mấy năm qua Tribeco chưa có giải pháp di dời nhà máy. Sau khi Kinh Đô tham gia, họ chia cho Tribeco 4 hecta xây nhà máy ở Bình Dương. Chúng tôi tiếp tục đầu tư mở rộng thêm một nhà máy ở miền Bắc. Hiện chúng tôi đang lắp ráp hệ thống chiết nóng trà, mà Uni là một tay “cự phách” về kỹ thuật này. Vậy có phải là chúng tôi đang hợp tác tốt không?
Nghe có vẻ như Tribeco mang tham vọng dựa vào hai “giá đỡ” là Kinh Đô và Uni để phát triển?
Tôi không nghĩ đó là “giá đỡ”. Tôi cho đó là sự hợp tác tay ba tác động qua lại.
Bây giờ Tribeco trở thành một thành viên trong group Kinh Đô, còn ngày trước Tribeco đi một mình. Sáp nhập là mất đi bản sắc?
Trong báo cáo thường niên Tribeco 2006, chính tôi là người biên tập, và yêu cầu giới thiệu 2 cổ đông chiến lược lớn. Tôi muốn giới thiệu rằng ở Tribeco có 2 “ông trùm”. Vậy là tốt cho nhà đầu tư chứ!
Hơn nữa, cái nhìn thương hiệu bây giờ rộng hơn nhiều. Một công ty có thể bán nhãn hiệu cho công ty khác sản xuất và phát triển nhãn hiệu đó. Một công ty trong ngành giải khát có biết bao nhiêu nhãn hiệu. Nước giải khát Seven Up tại Việt Nam là của Pepsi, còn tại Mỹ, có một số tiểu bang là của Pepsi, một số tiểu bang là của Coca-cola.
Như vậy, với chuyện nhãn hiệu, thì người quản lý khác người sở hữu. Người quản lý có thể chuyển nhượng một phần nhãn hiệu cho người khác để phát triển tốt nhãn hiệu đó. Với doanh nghiệp, thực ra bản sắc nằm trong thương hiệu.
Hợp tác giữa ông và ông Thành - Kinh Đô, Uni như thế nào?
Không phải tất cả 100% đều như ý. Nhưng tôi đảm bảo mọi chuyện đều trên đàm phán và bàn bạc. Ông Nguyên, ông Thành không thể “ép” tôi được. Vả lại, tôi thấy hai ông không có ý định “ép” tôi. Hợp tác tay ba làm việc trên tinh thần tôn trọng nhau. Tuy nhiên, phải nói rằng sau này có còn như vậy hay không thì tôi không biết.
Ông từng nói cạnh tranh không chỉ ở sản phẩm mà còn ở con người. Từ khi Tribeco có sự thay đổi lớn, có ai vì không phù hợp với sự quản lý mà phải ra đi?
Sư tử chạy đuổi theo đàn nai. Nguyên tắc là con sư tử chạy đầu tiên sẽ bắt kịp, xé thịt con nai chạy cuối cùng. Ngay hôm sau, con nai chạy kế con cuối cùng hôm qua phải chạy nhanh hơn để thoát, con sư tử muốn ăn thì phải chạy nhanh hơn con sư tử hôm qua. Do vậy, mỗi ngày muốn “thoát” phải chạy nhanh hơn tốc độ ngày hôm qua.
Mới đây, tôi tâm đắc chuyện con ếch trong chảo. Hai mươi năm nữa Long An có vượt qua Tp.HCM không? Nhiều người, bị chi phối bởi nhiều yếu tố quá khứ và hiện tại, cho rằng không thể. Nhưng cũng có người nói rằng có thể. Đó là những người có yếu tố tích cực. Môi trường bên ngoài thay đổi mà không thay đổi kịp cũng “chết”.
Trong công ty tôi môi trường thay đổi nhiều, trước đây chúng tôi có chương trình “những người tiên phong”, đó là những người phải thay đổi ở bên trong nhanh hơn để đón bắt bên ngoài, có những người không thích nghi được đã ra đi.
