TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
“Công ty cần nhân tài nhiều hơn nhân tài cần công ty”
Một số bí quyết xây dựng đội ngũ lãnh đạo của những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này
Rất có thể, bạn sẽ không tin khi nghe Giám đốc điều hành Ken Chenault của American Express nói: “Con người là tài sản lớn nhất của chúng tôi”. Vì các giám đốc điều hành luôn nói như vậy, nhưng không phải lúc nào họ cũng thực sự nghĩ thế.
Phần lớn các công ty quan tâm đến việc bảo trì máy photocopy còn nhiều việc xây dựng nguồn nhân lực, đặc biệt là nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai. Tuy nhiên, tình hình hiện nay đã thay đổi mạnh mẽ.
Trong số nhiều nhân tố thúc đẩy, các công ty đang ngày càng chú trọng hơn đến việc phát triển những người có khả năng làm lãnh đạo, yếu tố quan trong nhất có lẽ là sự chuyển biến dài hạn của nền kinh tế thế giới từ chỗ phụ thuộc vào nguồn vốn tài chính sang nguồn vốn nhân lực.
Trong bối cảnh thị trường tín dụng khó khăn, tài chính của nhiều công ty vẫn dư dả. Tiền hiện nay đã không còn là một nguồn lực khan hiếm trong kinh doanh nữa. Thay vào đó là yếu tố con người. Robert Gandossy, người phụ trách hoạt động toàn cầu của Hewitt từng nhận định: “Các công ty cần nhân tài nhiều hơn nhân tài cần đến các công ty”.
Thậm chí nếu đó không phải là sự thật, các công ty vẫn phải đẩy mạnh hoạt động phát triển đội ngũ lãnh đạo vì một lý do cấp thiết hơn: Những nhân viên trẻ tuổi và giỏi nhất đang có tham vọng rất lớn muốn trở thành lãnh đạo. Dường như, những người trẻ tuổi hiểu về những đặc tính mới của nền kinh tế ngày nay trước cả rất nhiều các CEO, và họ luôn muốn có những công việc liên tục đem đến cho họ những khả năng thăng tiến.
Judy Pahren, Phó chủ tịch cấp cao phụ trách phát triển tại ngân hàng thẻ tín dụng Capital One Financial cho rằng, những nhân viên mới coi “tính linh hoạt trong công việc, sự phát triển và tính liên quan đến cộng đồng” là 3 yếu tố hàng đầu để họ ở lại với công ty. Hiện các công ty đã nhận ra rằng, lợi thế trong việc xây dựng danh tiếng của công ty trong hoạt động phát triển nhân tài là lớn hơn họ tưởng. Danh tiếng này giúp họ thu hút được những sinh viên ưu tú nhất của các trường đại học sau khi tốt nghiệp.
Dưới đây là một số bí quyết xây dựng đội ngũ lãnh đạo của những công ty hàng đầu thế giới trong việc phát triển lãnh đạo theo xếp hạng của tạp chí Fortune. Đứng đầu danh sách này là tập đoàn của Mỹ, thứ hai là P&G của Mỹ và thứ ba là Nokia của Phần Lan.
Bí quyết thứ nhất là đầu tư thời gian và tiền bạc. Bạn không thể xây dựng đội ngũ lãnh đạo với giá rẻ, và cũng không thể chỉ cần lắp một chương trình phát triển vào hoạt động nhân lực hiện tại của công ty là xong.
Trên thực tế, khoản đầu tư lớn nhất có lẽ là thời gian của CEO và các nhà quản lý khác trong công ty. Tại McDonald’s, Giám đốc điều hành Jim Skinner tự mình theo dõi sự phát triển của 200 nhà quản lý hàng đầu của công ty. Tại GE, Giám đốc điều hành Immet cũng đích thân theo dõi danh sách 600 nhà lãnh đạo hàng đầu của tập đoàn. Bill Hawkins, Giám đốc điều hành của Medtronic, công ty lớn thứ 12 nước Mỹ cũng dành tới 50% thời gian của mình cho vấn dề con người trong công ty.
Tuy nhiên, thời gian của giám đốc điều hành thôi vẫn là chưa đủ. Một khi những người trực tiếp báo cáo lên giám đốc điều hành nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, họ cũng tâm huyết với việc phát triển nguồn nhân lực, và tiếp tục cấp dưới của những người này cũng thế. Mô hình này được gọi là hiệu ứng hình tháp. Hiện tại, đã có rất nhiều công ty đánh giá năng lực của các nhà quản lý một phần thông qua hoạt động phát triển nhân lực. Tại American Express, 25% lương mềm của một nhà quản lý phụ thuộc vào công tác phát triển nhân lực của nhà quản lý đó.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo các nhà lãnh đạo cũng cần tới những khoản tiền không nhỏ. GE đầu tư mở hẳn một trường đào tạo quản lý của riêng hãng có tên Crotonville tại một nơi cách thành phố New York 1 giờ đi xe về phía bắc. Bên cạnh đó, để đào tạo hàng ngàn nhà quản lý hàng năm, hãng này còn tiếp tục phải chi ra những khoản tiền rất lớn nữa.
Bí quyết thứ hai là sớm phát hiện ra những người có khả năng làm lãnh đạo. ”Ngay từ ngày đầu tiên một nhân viên mới được tuyển vào công ty, chúng tôi đã đánh giá khả năng lãnh đạo của anh ta”, John Rice của GE nói. Sớm phát hiện ra người tài đồng nghĩa với việc sớm thúc đẩy sự phát triển của họ. Đó là một cơ hội lớn tại phần lớn nhiều công ty, nơi các chương trình phát triển vốn chỉ dành riêng cho một nhóm ưu tú đã hoạt động lâu năm trong doanh nghiệp.
Nhiều công ty lớn đang nỗ lực để vượt qua điểm hạn chế này. Họ tin rằng, việc nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai sớm hơn những công ty khác sẽ tạo ra một ưu thế cạnh tranh kéo dài trong nhiều thập kỷ cho công ty. Ưu thế lau dài đó có được khi đội ngũ nhân tài của công ty lớn hơn, làm việc hiệu quả hơn và đáng tin cậy hơn.
Bí quyết thứ ba là phân công nhiệm vụ có chiến lược. John Lechleiter, Chủ tịch kiêm Giám đốc hoạt động của hãng dược phẩm Eli Lilly đưa ra một mô hình điển hình: Khoảng 2/3 sự phát triển năng lực lãnh đạo xuất phát từ kinh nghiệm công việc, khoảng 1/3 từ công tác cố vấn, và một phần rất nhỏ đến từ việc đào tạo trong các lớp học.
Việc phân công nhiều nhiệm vụ khác nhau cho một người dường như dễ dàng trên lý thuyết nhưng lại là một việc làm khó khăn trên thực tế. Các công ty có xu hướng phân công công việc dựa trên sở trường của nhân viên, thay vì lĩnh vực mà họ cần phát triển.
Ở GE, bí quyết này được áp dụng khá triệt để. Dĩ nhiên, GE có lợi thế hơn hiều công ty khác vì lĩnh vực hoạt động đa dạng của tập đoàn này đem đến một phạm vi kinh nghiệm rộng lớn mà ít công ty nào khác có thể sánh kịp. GE có một vũ khí bí mật. Đó là công việc vận hành công ty GE Transportation, công ty con chuyên về chế tạo đầu máy đặt tại Erie, Pennsylvania.. Người vận hành công ty này là John Dineen, người đã làm việc cho GE 21 năm.
Ở vị trí này, ông thu thập được kinh nghiệm thông qua việc giao dịch trực tiếp với các giám đốc điều hành của các công ty khách hàng. Đồng thời, GE Transportation cũng có tổ chức công đoàn, do đó, ông cũng học được cách thương lượng với người lao động. Bên cạnh đó, công ty còn có một danh sách sản phẩm và chuối phân phối rất đa dạng. Mặ khác, nơi đặt công ty cũng là một nơi xa xôi đủ để vị giám đốc này phát triển mà không chịu sự dòm ngó của báo chí. Và giả sử, nếu vị giám đốc này không có tài cán gì, GE vẫn đủ lớn dể có thể giải quyết vấn đề thật êm thấm.
Công việc của Dineen trước khi đảm nhiệm vị trí giám đốc điều hành ở GE Transportation là một ví dụ tuyệt vời về những gì mà GE có thể làm trong việc đào tạo lãnh đạo. Ông là một nhà quản lý trong bộ phận kinh doanh thiết bị gia dụng và đồ nhựa công nghiệp vốn phát triển rất mạnh mẽ của tập đoàn. Ông cũng đã tham gia hoạt động trong lĩnh vực tài chính, một lĩnh vực cũng rất quan trọng của GE. Ngoài ra, ông cũng đã giữ hai vị trí quan trọng của tập đoàn ở châu Á.
Các nhà quản lý luôn cho rằng, những kinh nghiệm gian khổ nhất của họ là những kinh nghiệm có ích nhất. CEO của A.G Lafley đã từng phụ trách hoạt động của công ty ở châu Á khi xảy ra trận động đất lớn ở Nhật Bản và sự suy thoái kinh tế châu Á. Đó là thời kỳ mà ông phát hiện ra rằng: “Trong một cuộc khủng hoảng, bạn có thể học được nhiều gấp 10 lần so với những lúc bình thường”.
Trong trường hợp của Lafley, việc ông đương đầu với khủng hoảng diễn ra tình cờ, tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, đó lại là sự sắp đặt. Vào năm 1998, khi bộ nén khí trong hàng triệu chiếc tủ lạnh của GE bị phát hiện là có lỗi, Giám đốc điều hành tập đoàn khi đó là Jack Welch và Giám đốc nhân sự Bill Conaty quyết định đưa Immet phụ trách vụ việc này, mặc dù ông không có chút kinh nghiệm nào viết thiết bị gia dụng hai thu hồi sản phẩm lỗi. “Nhiệm vụ đó thật nặng nề. Nhưng Welch và Conaty biết chính xác họ đang làm gì. Và chắc chắn là tôi sẽ không thể trở thành CEO như ngày nay nếu như tôi không làm công việc đó”, Immet - người hiện là giám đốc điều hành của GE cho biết.
Bí quyết thứ tư là phát triển lãnh đạo ngay trong công việc hiện tại của họ. Nhiều giám đốc điều hành cho biết, việc lựa chọn giữa nhu cầu phát triển người bằng cách phân công cho họ nhiều nhiệm vụ khác nhau và nhu cầu phát triển năng lực của họ trong một số lĩnh vực nhất định bằng cách giữ nguyên họ trong lĩnh vực đó đôi khi thật khó khăn. Lý do ở đây là, một bộ phận nào đó sẽ gặp khó khăn khi người lãnh đạo chỉ làm việc ở đó khoảng 1 năm rưỡi đến 2 năm rồi lại đi.
Eli Lilly là một trong nhiều công ty đang nỗ lực để phát huy lợi ích của việc điều chuyển nhiệm vụ trong khi các lãnh đạo công ty vẫn giữ nguyên chức vụ. Biện pháp mà hãng này áp dụng là phân công các nhiệm vụ ngắn hạn. Các nhà quản lý không rời vị trí nhưng được giao thêm các nhiệm vụ bổ sung khác ngoài lĩnh vực thuộc chuyên môn của họ. Công ty cho biết, giải pháp này đã đem lại hiệu quả lớn. Nokia cũng áp dụng biện pháp này và cũng thu được hiệu quả tương tự.
Bí quyết thứ năm là biết lắng nghe những lời nhận xét và phản hồi. Trong học tập, có một nguyên tắc cơ bản là: Nếu bạn không biết bạn đã làm tốt đến đâu, bạn sẽ chẳng học được gì và chẳng mấy chốc sẽ không muốn học nữa. Tuy nhiên, tại nhiều công ty, việc đưa ra nhận xét không phải là việc phổ biến. Những lời nhận xét ngay thẳng lại càng hiếm hơn. Tại những công ty đứng đầu thế giới về phát triển nhân sự thì ngược lại, họ thường xuyên đưa ra những lời nhận xét ngay thẳng cùng với sự chỉ bảo và hỗ trợ. Bởi vậy, khi được chỉ ra cần phải tăng cường những kỹ năng nào, người được chỉ bảo cũng được cung cấp luôn những chương trình hoặc kế hoạch đào tạo để cải thiện những kỹ năng đó.
Khi được hỏi bằng cách nào đã thăng tiến lên vị trí cao nhất trong công ty, nhiều CEO đã kể những câu chuyện rất giống nhau về tầm quan trọng của những người cố vấn chủ chốt - những người thường xuyên đánh giá công việc của họ. Tại Natura Cosmeticos, công ty mỹ phẩm lớn nhất của Brazil, những lãnh đạo đang nổi lên thậm chí còn được theo dõi một nhà quản lý cao cấp nào đó trong vòng 3 đến 6 tháng.
Bí quyết thứ sáu là phát triển các nhóm làm việc, thay vì các cá nhân. ”Tại GE, trước đây tôi được đào tạo chủ yếu theo phương thức đào tạo cá nhân”, Giám đốc điều hành Immet cho biết. Điều này dẫn tới nhiều vấn đề. Ông cho biết, sau khi tham dự một chương trình đào tạo 3 tuần ở Crotonville, ông quay trở lại làm việc nhưng chỉ sử dụng được 60% những gì đã học vì cần có những người khác giúp thực hiện phần còn lại. Hiện nay, GE đã áp dụng cách đào tạo theo nhóm, đưa từng nhóm một đến đào tạo ở Crotonville.
Ở nhiều công ty, việc áp dụng giải pháp đào tạo theo nhóm đã trở thành văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp kiểu Phần Lan tại hãng điện thoại Nokia không chấp nhận khái niệm “ngôi sao”. Tại tập đoàn này, tất cả các quyết định phụ thuộc lớn vào sự đồng thuận. Tại nhiều công ty, có thể mô hình này là một cản trở, nhưng tại Nokia, hiệu quả thật tuyệt vời.
Bí quyết thứ bảy là lãnh đạo bằng cách gây cảm hứng. Một giám đốc có thể áp đặt mệnh lệnh của mình bằng cách dọa sa thải hoặc giáng chức. Tuy nhiên, trong thời đại nền kinh tế thông tin như hiện nay, biện pháp này ngày càng không đem lại hiệu quả như mong muốn. Người lao động rất có thể sẽ sử dụng kiến thức và những mối quan hệ của mình và gây ra những hậu quả không dễ nhận ra trong một sớm một chiều. Lafley nói: “Kiểu quản lý ra lệnh và điều khiển hiện đã không có hiệu lực đến 99%”.
Nhiều công ty đồng ý với quan điểm này và cho biết, đó là lý do tại sao, họ thích dùng từ “gây cảm hứng”. Hãng P&G có hẳn một chương trình đào tạo phương pháp lãnh đạo bằng cách gây cảm hứng.
Bí quyết thứ tám là khuyến khích các nhà lãnh đạo tích cực trong các hoạt động cộng đồng. Phần lớn các công ty cho biết, họ đã được lợi rất nhiều từ các hoạt động cộng đồng, bao gồm sự kính trọng của cộng đồng và hòa nhập trong cộng đồng. Khi lãnh đạo của các công ty cũng trở thành lãnh đạo trong các hoạt động từ thiện, trong các trường học và các hoạt động phi lợi nhuận khác, họ sẽ chứng tỏ sự cam kết của họ với những giá trị đó, và khuyến khích các nhân viên khác làm theo họ.
Quan trọng hơn, việc tham gia vào các hoạt động nói trên còn có tác dụng tuyệt vời trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo của các nhân viên. Tại General Mills, một phần rõ ràng trong kết hoạch phát triển lãnh đạo là cho các nhân viên có năng lực lãnh đạo phục vụ trong một tổ chức phi lợi nhuận.
Bí quyết thứ chín là biến việc phát triển lãnh đạo thành một bộ phận trong văn hóa doanh nghiệp. Mặc dù các nhà quản lý nói về các chương trình phát triển lãnh đạo của công ty, họ nhận ra rằng, đây không phải là một thuật ngữ chính xác. Phát triển lãnh đạo không phải là một chương trình, đó là một cách sống. Chẳng hạn, những lời nhận xét chân thật cần phải được văn hóa doanh nghiệp chấp nhận. Tại nhiều công ty, sự thật không phải là như thế. Việc dành thời gian để cố vấn cho đội ngũ kế cận cũng phải trở thành văn hóa doanh nghiệp. Hoạt động trong các tổ chức phi lợi nhuận phải được khuyến khích thay vì là một sự chịu đựng. Và những quy tắc này cũng không thể là những áp đặt mà phải là những gì tự nhiên như khí trời.
Đó là lý do quan trọng vì sao GE đứng đầu danh sách các công ty phát triển đội ngũ lãnh đạo tốt nhất thế giới. Giám đốc của GE từ năm 1892 đến 1912 là Charles Coffin đã nhận ra rằng, những ưu tiên thực sự của GE không phải là bóng đèn hay động cơ mà chính là lãnh đạo doanh nghiệp. Kể từ đó, phát triển lãnh đạo đã trở thành trọng tâm của của tập đoàn này.
(Theo Fortune)
Phần lớn các công ty quan tâm đến việc bảo trì máy photocopy còn nhiều việc xây dựng nguồn nhân lực, đặc biệt là nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai. Tuy nhiên, tình hình hiện nay đã thay đổi mạnh mẽ.
Trong số nhiều nhân tố thúc đẩy, các công ty đang ngày càng chú trọng hơn đến việc phát triển những người có khả năng làm lãnh đạo, yếu tố quan trong nhất có lẽ là sự chuyển biến dài hạn của nền kinh tế thế giới từ chỗ phụ thuộc vào nguồn vốn tài chính sang nguồn vốn nhân lực.
Trong bối cảnh thị trường tín dụng khó khăn, tài chính của nhiều công ty vẫn dư dả. Tiền hiện nay đã không còn là một nguồn lực khan hiếm trong kinh doanh nữa. Thay vào đó là yếu tố con người. Robert Gandossy, người phụ trách hoạt động toàn cầu của Hewitt từng nhận định: “Các công ty cần nhân tài nhiều hơn nhân tài cần đến các công ty”.
Thậm chí nếu đó không phải là sự thật, các công ty vẫn phải đẩy mạnh hoạt động phát triển đội ngũ lãnh đạo vì một lý do cấp thiết hơn: Những nhân viên trẻ tuổi và giỏi nhất đang có tham vọng rất lớn muốn trở thành lãnh đạo. Dường như, những người trẻ tuổi hiểu về những đặc tính mới của nền kinh tế ngày nay trước cả rất nhiều các CEO, và họ luôn muốn có những công việc liên tục đem đến cho họ những khả năng thăng tiến.
Judy Pahren, Phó chủ tịch cấp cao phụ trách phát triển tại ngân hàng thẻ tín dụng Capital One Financial cho rằng, những nhân viên mới coi “tính linh hoạt trong công việc, sự phát triển và tính liên quan đến cộng đồng” là 3 yếu tố hàng đầu để họ ở lại với công ty. Hiện các công ty đã nhận ra rằng, lợi thế trong việc xây dựng danh tiếng của công ty trong hoạt động phát triển nhân tài là lớn hơn họ tưởng. Danh tiếng này giúp họ thu hút được những sinh viên ưu tú nhất của các trường đại học sau khi tốt nghiệp.
Dưới đây là một số bí quyết xây dựng đội ngũ lãnh đạo của những công ty hàng đầu thế giới trong việc phát triển lãnh đạo theo xếp hạng của tạp chí Fortune. Đứng đầu danh sách này là tập đoàn của Mỹ, thứ hai là P&G của Mỹ và thứ ba là Nokia của Phần Lan.
Bí quyết thứ nhất là đầu tư thời gian và tiền bạc. Bạn không thể xây dựng đội ngũ lãnh đạo với giá rẻ, và cũng không thể chỉ cần lắp một chương trình phát triển vào hoạt động nhân lực hiện tại của công ty là xong.
Trên thực tế, khoản đầu tư lớn nhất có lẽ là thời gian của CEO và các nhà quản lý khác trong công ty. Tại McDonald’s, Giám đốc điều hành Jim Skinner tự mình theo dõi sự phát triển của 200 nhà quản lý hàng đầu của công ty. Tại GE, Giám đốc điều hành Immet cũng đích thân theo dõi danh sách 600 nhà lãnh đạo hàng đầu của tập đoàn. Bill Hawkins, Giám đốc điều hành của Medtronic, công ty lớn thứ 12 nước Mỹ cũng dành tới 50% thời gian của mình cho vấn dề con người trong công ty.
Tuy nhiên, thời gian của giám đốc điều hành thôi vẫn là chưa đủ. Một khi những người trực tiếp báo cáo lên giám đốc điều hành nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, họ cũng tâm huyết với việc phát triển nguồn nhân lực, và tiếp tục cấp dưới của những người này cũng thế. Mô hình này được gọi là hiệu ứng hình tháp. Hiện tại, đã có rất nhiều công ty đánh giá năng lực của các nhà quản lý một phần thông qua hoạt động phát triển nhân lực. Tại American Express, 25% lương mềm của một nhà quản lý phụ thuộc vào công tác phát triển nhân lực của nhà quản lý đó.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo các nhà lãnh đạo cũng cần tới những khoản tiền không nhỏ. GE đầu tư mở hẳn một trường đào tạo quản lý của riêng hãng có tên Crotonville tại một nơi cách thành phố New York 1 giờ đi xe về phía bắc. Bên cạnh đó, để đào tạo hàng ngàn nhà quản lý hàng năm, hãng này còn tiếp tục phải chi ra những khoản tiền rất lớn nữa.
Bí quyết thứ hai là sớm phát hiện ra những người có khả năng làm lãnh đạo. ”Ngay từ ngày đầu tiên một nhân viên mới được tuyển vào công ty, chúng tôi đã đánh giá khả năng lãnh đạo của anh ta”, John Rice của GE nói. Sớm phát hiện ra người tài đồng nghĩa với việc sớm thúc đẩy sự phát triển của họ. Đó là một cơ hội lớn tại phần lớn nhiều công ty, nơi các chương trình phát triển vốn chỉ dành riêng cho một nhóm ưu tú đã hoạt động lâu năm trong doanh nghiệp.
Nhiều công ty lớn đang nỗ lực để vượt qua điểm hạn chế này. Họ tin rằng, việc nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai sớm hơn những công ty khác sẽ tạo ra một ưu thế cạnh tranh kéo dài trong nhiều thập kỷ cho công ty. Ưu thế lau dài đó có được khi đội ngũ nhân tài của công ty lớn hơn, làm việc hiệu quả hơn và đáng tin cậy hơn.
Bí quyết thứ ba là phân công nhiệm vụ có chiến lược. John Lechleiter, Chủ tịch kiêm Giám đốc hoạt động của hãng dược phẩm Eli Lilly đưa ra một mô hình điển hình: Khoảng 2/3 sự phát triển năng lực lãnh đạo xuất phát từ kinh nghiệm công việc, khoảng 1/3 từ công tác cố vấn, và một phần rất nhỏ đến từ việc đào tạo trong các lớp học.
Việc phân công nhiều nhiệm vụ khác nhau cho một người dường như dễ dàng trên lý thuyết nhưng lại là một việc làm khó khăn trên thực tế. Các công ty có xu hướng phân công công việc dựa trên sở trường của nhân viên, thay vì lĩnh vực mà họ cần phát triển.
Ở GE, bí quyết này được áp dụng khá triệt để. Dĩ nhiên, GE có lợi thế hơn hiều công ty khác vì lĩnh vực hoạt động đa dạng của tập đoàn này đem đến một phạm vi kinh nghiệm rộng lớn mà ít công ty nào khác có thể sánh kịp. GE có một vũ khí bí mật. Đó là công việc vận hành công ty GE Transportation, công ty con chuyên về chế tạo đầu máy đặt tại Erie, Pennsylvania.. Người vận hành công ty này là John Dineen, người đã làm việc cho GE 21 năm.
Ở vị trí này, ông thu thập được kinh nghiệm thông qua việc giao dịch trực tiếp với các giám đốc điều hành của các công ty khách hàng. Đồng thời, GE Transportation cũng có tổ chức công đoàn, do đó, ông cũng học được cách thương lượng với người lao động. Bên cạnh đó, công ty còn có một danh sách sản phẩm và chuối phân phối rất đa dạng. Mặ khác, nơi đặt công ty cũng là một nơi xa xôi đủ để vị giám đốc này phát triển mà không chịu sự dòm ngó của báo chí. Và giả sử, nếu vị giám đốc này không có tài cán gì, GE vẫn đủ lớn dể có thể giải quyết vấn đề thật êm thấm.
Công việc của Dineen trước khi đảm nhiệm vị trí giám đốc điều hành ở GE Transportation là một ví dụ tuyệt vời về những gì mà GE có thể làm trong việc đào tạo lãnh đạo. Ông là một nhà quản lý trong bộ phận kinh doanh thiết bị gia dụng và đồ nhựa công nghiệp vốn phát triển rất mạnh mẽ của tập đoàn. Ông cũng đã tham gia hoạt động trong lĩnh vực tài chính, một lĩnh vực cũng rất quan trọng của GE. Ngoài ra, ông cũng đã giữ hai vị trí quan trọng của tập đoàn ở châu Á.
Các nhà quản lý luôn cho rằng, những kinh nghiệm gian khổ nhất của họ là những kinh nghiệm có ích nhất. CEO của A.G Lafley đã từng phụ trách hoạt động của công ty ở châu Á khi xảy ra trận động đất lớn ở Nhật Bản và sự suy thoái kinh tế châu Á. Đó là thời kỳ mà ông phát hiện ra rằng: “Trong một cuộc khủng hoảng, bạn có thể học được nhiều gấp 10 lần so với những lúc bình thường”.
Trong trường hợp của Lafley, việc ông đương đầu với khủng hoảng diễn ra tình cờ, tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, đó lại là sự sắp đặt. Vào năm 1998, khi bộ nén khí trong hàng triệu chiếc tủ lạnh của GE bị phát hiện là có lỗi, Giám đốc điều hành tập đoàn khi đó là Jack Welch và Giám đốc nhân sự Bill Conaty quyết định đưa Immet phụ trách vụ việc này, mặc dù ông không có chút kinh nghiệm nào viết thiết bị gia dụng hai thu hồi sản phẩm lỗi. “Nhiệm vụ đó thật nặng nề. Nhưng Welch và Conaty biết chính xác họ đang làm gì. Và chắc chắn là tôi sẽ không thể trở thành CEO như ngày nay nếu như tôi không làm công việc đó”, Immet - người hiện là giám đốc điều hành của GE cho biết.
Bí quyết thứ tư là phát triển lãnh đạo ngay trong công việc hiện tại của họ. Nhiều giám đốc điều hành cho biết, việc lựa chọn giữa nhu cầu phát triển người bằng cách phân công cho họ nhiều nhiệm vụ khác nhau và nhu cầu phát triển năng lực của họ trong một số lĩnh vực nhất định bằng cách giữ nguyên họ trong lĩnh vực đó đôi khi thật khó khăn. Lý do ở đây là, một bộ phận nào đó sẽ gặp khó khăn khi người lãnh đạo chỉ làm việc ở đó khoảng 1 năm rưỡi đến 2 năm rồi lại đi.
Eli Lilly là một trong nhiều công ty đang nỗ lực để phát huy lợi ích của việc điều chuyển nhiệm vụ trong khi các lãnh đạo công ty vẫn giữ nguyên chức vụ. Biện pháp mà hãng này áp dụng là phân công các nhiệm vụ ngắn hạn. Các nhà quản lý không rời vị trí nhưng được giao thêm các nhiệm vụ bổ sung khác ngoài lĩnh vực thuộc chuyên môn của họ. Công ty cho biết, giải pháp này đã đem lại hiệu quả lớn. Nokia cũng áp dụng biện pháp này và cũng thu được hiệu quả tương tự.
Bí quyết thứ năm là biết lắng nghe những lời nhận xét và phản hồi. Trong học tập, có một nguyên tắc cơ bản là: Nếu bạn không biết bạn đã làm tốt đến đâu, bạn sẽ chẳng học được gì và chẳng mấy chốc sẽ không muốn học nữa. Tuy nhiên, tại nhiều công ty, việc đưa ra nhận xét không phải là việc phổ biến. Những lời nhận xét ngay thẳng lại càng hiếm hơn. Tại những công ty đứng đầu thế giới về phát triển nhân sự thì ngược lại, họ thường xuyên đưa ra những lời nhận xét ngay thẳng cùng với sự chỉ bảo và hỗ trợ. Bởi vậy, khi được chỉ ra cần phải tăng cường những kỹ năng nào, người được chỉ bảo cũng được cung cấp luôn những chương trình hoặc kế hoạch đào tạo để cải thiện những kỹ năng đó.
Khi được hỏi bằng cách nào đã thăng tiến lên vị trí cao nhất trong công ty, nhiều CEO đã kể những câu chuyện rất giống nhau về tầm quan trọng của những người cố vấn chủ chốt - những người thường xuyên đánh giá công việc của họ. Tại Natura Cosmeticos, công ty mỹ phẩm lớn nhất của Brazil, những lãnh đạo đang nổi lên thậm chí còn được theo dõi một nhà quản lý cao cấp nào đó trong vòng 3 đến 6 tháng.
Bí quyết thứ sáu là phát triển các nhóm làm việc, thay vì các cá nhân. ”Tại GE, trước đây tôi được đào tạo chủ yếu theo phương thức đào tạo cá nhân”, Giám đốc điều hành Immet cho biết. Điều này dẫn tới nhiều vấn đề. Ông cho biết, sau khi tham dự một chương trình đào tạo 3 tuần ở Crotonville, ông quay trở lại làm việc nhưng chỉ sử dụng được 60% những gì đã học vì cần có những người khác giúp thực hiện phần còn lại. Hiện nay, GE đã áp dụng cách đào tạo theo nhóm, đưa từng nhóm một đến đào tạo ở Crotonville.
Ở nhiều công ty, việc áp dụng giải pháp đào tạo theo nhóm đã trở thành văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp kiểu Phần Lan tại hãng điện thoại Nokia không chấp nhận khái niệm “ngôi sao”. Tại tập đoàn này, tất cả các quyết định phụ thuộc lớn vào sự đồng thuận. Tại nhiều công ty, có thể mô hình này là một cản trở, nhưng tại Nokia, hiệu quả thật tuyệt vời.
Bí quyết thứ bảy là lãnh đạo bằng cách gây cảm hứng. Một giám đốc có thể áp đặt mệnh lệnh của mình bằng cách dọa sa thải hoặc giáng chức. Tuy nhiên, trong thời đại nền kinh tế thông tin như hiện nay, biện pháp này ngày càng không đem lại hiệu quả như mong muốn. Người lao động rất có thể sẽ sử dụng kiến thức và những mối quan hệ của mình và gây ra những hậu quả không dễ nhận ra trong một sớm một chiều. Lafley nói: “Kiểu quản lý ra lệnh và điều khiển hiện đã không có hiệu lực đến 99%”.
Nhiều công ty đồng ý với quan điểm này và cho biết, đó là lý do tại sao, họ thích dùng từ “gây cảm hứng”. Hãng P&G có hẳn một chương trình đào tạo phương pháp lãnh đạo bằng cách gây cảm hứng.
Bí quyết thứ tám là khuyến khích các nhà lãnh đạo tích cực trong các hoạt động cộng đồng. Phần lớn các công ty cho biết, họ đã được lợi rất nhiều từ các hoạt động cộng đồng, bao gồm sự kính trọng của cộng đồng và hòa nhập trong cộng đồng. Khi lãnh đạo của các công ty cũng trở thành lãnh đạo trong các hoạt động từ thiện, trong các trường học và các hoạt động phi lợi nhuận khác, họ sẽ chứng tỏ sự cam kết của họ với những giá trị đó, và khuyến khích các nhân viên khác làm theo họ.
Quan trọng hơn, việc tham gia vào các hoạt động nói trên còn có tác dụng tuyệt vời trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo của các nhân viên. Tại General Mills, một phần rõ ràng trong kết hoạch phát triển lãnh đạo là cho các nhân viên có năng lực lãnh đạo phục vụ trong một tổ chức phi lợi nhuận.
Bí quyết thứ chín là biến việc phát triển lãnh đạo thành một bộ phận trong văn hóa doanh nghiệp. Mặc dù các nhà quản lý nói về các chương trình phát triển lãnh đạo của công ty, họ nhận ra rằng, đây không phải là một thuật ngữ chính xác. Phát triển lãnh đạo không phải là một chương trình, đó là một cách sống. Chẳng hạn, những lời nhận xét chân thật cần phải được văn hóa doanh nghiệp chấp nhận. Tại nhiều công ty, sự thật không phải là như thế. Việc dành thời gian để cố vấn cho đội ngũ kế cận cũng phải trở thành văn hóa doanh nghiệp. Hoạt động trong các tổ chức phi lợi nhuận phải được khuyến khích thay vì là một sự chịu đựng. Và những quy tắc này cũng không thể là những áp đặt mà phải là những gì tự nhiên như khí trời.
Đó là lý do quan trọng vì sao GE đứng đầu danh sách các công ty phát triển đội ngũ lãnh đạo tốt nhất thế giới. Giám đốc của GE từ năm 1892 đến 1912 là Charles Coffin đã nhận ra rằng, những ưu tiên thực sự của GE không phải là bóng đèn hay động cơ mà chính là lãnh đạo doanh nghiệp. Kể từ đó, phát triển lãnh đạo đã trở thành trọng tâm của của tập đoàn này.
(Theo Fortune)