TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
"Giải mã" tốc độ Viettel
Cách đây 7 năm, thương hiệu Viettel ra đời đã góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trên thị trường viễn thông Việt Nam
Cách đây 7 năm, thương hiệu Viettel ra đời đã góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trên thị trường viễn thông Việt Nam.
“Gây sốc” bằng những sản phẩm mới, giá cước rẻ cùng hàng loạt các dịch vụ giá trị gia tăng, dư luận đã có lúc lo ngại cho sự hụt hơi của thương hiệu này bởi sự phát triển “nóng”. Tuy nhiên, cho đến hiện tại Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) hầu như chưa vấp phải một cú ngã nào đến nỗi để lại vết thương.
Khả năng thích ứng
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn nào, điều kiện đầu tiên chính là phải thích ứng nhanh với thị trường nếu không muốn bị “ngã đau” ngay sau khi mở cánh cửa cạnh tranh.
Khi bắt đầu xây dựng hạ tầng cho dịch vụ thông tin di động, vốn ít, kinh nghiệm chưa nhiều, Viettel cũng định đi theo bước chân của những doanh nghiệp đi trước là chỉ đầu tư, xây dựng mạng lưới tại những tỉnh, thành phố lớn bởi ở đó thu nhập của người dân cao, khả năng thu hồi vốn sẽ rất nhanh chóng.
Nhưng bài học từ các doanh nghiệp viễn thông nước ngoài đã cho thấy, bước theo một con đường có sẵn, kẻ đến sau sẽ yên bình hơn, sẽ “an toàn” hơn song có thể sẽ mãi mãi không vượt lên được. Do đó, vạch ra một con đường mới phải là một nhiệm vụ.
Từ đó, Viettel đã nhanh chóng đầu tư và xây dựng mạng lưới đồng loạt ở 64/64 tỉnh, thành phố. Sau hơn 2 năm kinh doanh dịch vụ di động, với việc áp dụng triệt để kinh nghiệm học hỏi được, Viettel đã thực sự tạo được dấu ấn với 3.300 trạm phát sóng (bằng 1,5 lần sự phát triển của hầu hết các doanh nghiệp khác trong vòng 13 năm), tạo nên ưu thế để cạnh tranh với các nhà khai thác khác. Chính yếu tố này đã “mở màn” cho một cuộc chạy đua phủ sóng trong ngành viễn thông Việt Nam các “vận động viên” chính là Viettel, Vinaphone, MobiFone và thành viên mới HT Mobile cũng đang ngấm ngầm tham gia.
Song song, Viettel cũng bắt đầu nhận ra “sở đoản” của mình là sự cồng kềnh của bộ máy khi liên tục mở rộng hoạt động. Không rút tay về mà Viettel đi bằng hướng khác là tăng cường sự linh hoạt và chuyên nghiệp hóa hoạt động.
Cụ thể, năm 2006, mô hình tổ chức của Viettel giảm từ 4 lớp quản lý xuống còn 2, bỏ các trung tâm khu vực, tách các chi nhánh viễn thông tỉnh từ các công ty dọc về trực thuộc tổng công ty. Các công ty dọc trở thành bộ máy tổng công ty, giảm bộ phận quản lý gián tiếp. Viettel cũng thực hiện chiến lược mạng lưới tập trung, kinh doanh phân tán. Với sự thay đổi này, các chi nhánh viễn thông tỉnh trở nên lớn mạnh, trưởng thành, góp phần quan trọng trong việc phát triển mạng lưới, đảm bảo khoảng gần 60% các hoạt động kinh doanh của Viettel.
Con linh dương châu Phi và triết lý Quả cà chua
Ở Viettel, vị Phó tổng giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng nổi danh là người hay chữ, nhiệt huyết và luôn gây được cảm tình khi lồng các hoạt động của doanh nghiệp vào những “câu chuyện” có cốt truyện.
Và phương châm về sự sáng tạo của nhà khai thác viễn thông này đã được bắt đầu bằng câu chuyện về con linh dương châu Phi.
“Mỗi sáng ở Châu Phi, một con linh dương thức dậy, nó biết rằng nó phải chạy nhanh cả con sư tử chạy nhanh nhất nếu không nó sẽ bị giết. Mỗi sáng một con sư tử thức dậy, nó biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con linh dương chậm nhất hoặc nó sẽ bị chết đói. Điều quan trọng không phải là việc bạn là sư tử hay linh dương. Khi mặt trời mọc, bạn nên bắt đầu chạy”.
Vì thế, Viettel hiểu được điểm yếu của mình chính là tuổi đời còn nhỏ (kèm theo đó là kinh nghiệm - một trong những yếu tố đặc biệt quan trọng khi bước vào thương trường) so với các “đàn anh” như VMS - MobiFone hay Vinaphone.
Đây có thể chính là câu trả lời tốt nhất cho việc Viettel tung ra các gói sản phẩm kèm theo giá cước “gây sốc”, tiếp theo đó là việc liên tục đưa ra những dịch vụ giá trị gia tăng - nhất là mạng thông tin di động.
Người viết bài này cũng khá ấn tượng về “triết lý Quả cà chua” được ông Nguyễn Mạnh Hùng kể trong lễ ra mắt gói cước Tomato. Ông cho rằng, quả cà chua là thứ thực phẩm bình dân nhất, ai cũng có thể ăn và có thể chế biến được rất nhiều món ngon; cà chua là thứ cây rất dễ gieo trồng và nó còn góp phần cải tạo đất…
Nếu một sản phẩm viễn thông giống như một của cà chua, nghĩa là rẻ (đến mức bằng không), quen thuộc trong từng bữa ăn của bất kỳ gia đình nào dù giàu hay nghèo, quen thuộc đến mức không ai không nghĩ đến nó… thì sản phẩm ấy chắc chắn thành công. Đồng thời, nó còn góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm quan trọng nữa là nó sẽ giúp doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người nông dân nghèo nhất - tính đại chúng và phúc lợi - khi họ có thể hầu như không mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử dụng.
Tất nhiên, để chế biến được nhiều món ngon người đầu bếp sẽ luôn phải sáng tạo. Câu chuyện về 2 dịch vụ 178 và điện thoại di động đã phần nào chứng minh nhận định đó.
Khi mới triển khai dịch vụ điện thoại đường dài 178, dịch vụ đầu tư ít nhưng thu lãi lớn, một dịch vụ “nhàn” nhất trong tất cả các dịch vụ viễn thông, có những lúc mang về doanh thu gần 1.000 tỷ, chiếm gần 90% doanh thu của Viettel, lợi nhuận chiếm gần 40%. Còn dịch vụ di động khi đó, cứ mỗi buổi sáng mở mắt là Viettel lập tức mất đi vài trăm triệu đồng để duy trì bộ máy tổ chức mà chưa tạo ra đồng doanh thu nào.
Nhiều người cho rằng, chỉ cần kinh doanh dịch vụ 178 là được mà không cần phải vất vả triển khai các dịch vụ khác. Nhưng bản chất của thị trường là luôn thay đổi, sản phẩm này hôm nay có lãi nhưng chưa chắc ngày mai vẫn có lãi.
Chính vì vậy, dù biết tự mình triển khai xây dựng một mạng lưới để cung cấp dịch vụ di động là vô cùng mạo hiểm và tốn kém (vì tất cả các công ty khác đều hợp tác kinh doanh với nước ngoài), nhưng Viettel vẫn quyết tâm. Và đến hôm nay, không chỉ tăng cường giá trị cho thương hiệu Viettel, dịch vụ di động đã mang về cho Viettel một nguồn doanh thu lớn gấp nhiều lần doanh thu từ 178.
Việc “giải mã” một vài yếu tố thành công của Viettel vừa để có thể rút ra được bài học nào đó trong nền kinh tế thị trường cũng vừa là một lời chúc mừng nhân dịp doanh nghiệp này sẽ được nhận danh hiệu Anh hùng Lao động vào ngày mai (27/4).
Viettel đang hướng đến một cái đích gần đây nhất là trở thành một tập đoàn kinh tế hùng mạnh vào năm 2010 và từ đó sẽ nâng tầm mình trên thương trường toàn cầu. Hiện tại, Viettel đang giống như người vừa leo lên đến đỉnh núi. Và có thể chinh phục được những đỉnh núi tiếp theo hay không, điều đó phụ thuộc vào không chỉ một mà rất nhiều câu trả lời.
“Gây sốc” bằng những sản phẩm mới, giá cước rẻ cùng hàng loạt các dịch vụ giá trị gia tăng, dư luận đã có lúc lo ngại cho sự hụt hơi của thương hiệu này bởi sự phát triển “nóng”. Tuy nhiên, cho đến hiện tại Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) hầu như chưa vấp phải một cú ngã nào đến nỗi để lại vết thương.
Khả năng thích ứng
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn nào, điều kiện đầu tiên chính là phải thích ứng nhanh với thị trường nếu không muốn bị “ngã đau” ngay sau khi mở cánh cửa cạnh tranh.
Khi bắt đầu xây dựng hạ tầng cho dịch vụ thông tin di động, vốn ít, kinh nghiệm chưa nhiều, Viettel cũng định đi theo bước chân của những doanh nghiệp đi trước là chỉ đầu tư, xây dựng mạng lưới tại những tỉnh, thành phố lớn bởi ở đó thu nhập của người dân cao, khả năng thu hồi vốn sẽ rất nhanh chóng.
Nhưng bài học từ các doanh nghiệp viễn thông nước ngoài đã cho thấy, bước theo một con đường có sẵn, kẻ đến sau sẽ yên bình hơn, sẽ “an toàn” hơn song có thể sẽ mãi mãi không vượt lên được. Do đó, vạch ra một con đường mới phải là một nhiệm vụ.
Từ đó, Viettel đã nhanh chóng đầu tư và xây dựng mạng lưới đồng loạt ở 64/64 tỉnh, thành phố. Sau hơn 2 năm kinh doanh dịch vụ di động, với việc áp dụng triệt để kinh nghiệm học hỏi được, Viettel đã thực sự tạo được dấu ấn với 3.300 trạm phát sóng (bằng 1,5 lần sự phát triển của hầu hết các doanh nghiệp khác trong vòng 13 năm), tạo nên ưu thế để cạnh tranh với các nhà khai thác khác. Chính yếu tố này đã “mở màn” cho một cuộc chạy đua phủ sóng trong ngành viễn thông Việt Nam các “vận động viên” chính là Viettel, Vinaphone, MobiFone và thành viên mới HT Mobile cũng đang ngấm ngầm tham gia.
Song song, Viettel cũng bắt đầu nhận ra “sở đoản” của mình là sự cồng kềnh của bộ máy khi liên tục mở rộng hoạt động. Không rút tay về mà Viettel đi bằng hướng khác là tăng cường sự linh hoạt và chuyên nghiệp hóa hoạt động.
Cụ thể, năm 2006, mô hình tổ chức của Viettel giảm từ 4 lớp quản lý xuống còn 2, bỏ các trung tâm khu vực, tách các chi nhánh viễn thông tỉnh từ các công ty dọc về trực thuộc tổng công ty. Các công ty dọc trở thành bộ máy tổng công ty, giảm bộ phận quản lý gián tiếp. Viettel cũng thực hiện chiến lược mạng lưới tập trung, kinh doanh phân tán. Với sự thay đổi này, các chi nhánh viễn thông tỉnh trở nên lớn mạnh, trưởng thành, góp phần quan trọng trong việc phát triển mạng lưới, đảm bảo khoảng gần 60% các hoạt động kinh doanh của Viettel.
Con linh dương châu Phi và triết lý Quả cà chua
Ở Viettel, vị Phó tổng giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng nổi danh là người hay chữ, nhiệt huyết và luôn gây được cảm tình khi lồng các hoạt động của doanh nghiệp vào những “câu chuyện” có cốt truyện.
Và phương châm về sự sáng tạo của nhà khai thác viễn thông này đã được bắt đầu bằng câu chuyện về con linh dương châu Phi.
“Mỗi sáng ở Châu Phi, một con linh dương thức dậy, nó biết rằng nó phải chạy nhanh cả con sư tử chạy nhanh nhất nếu không nó sẽ bị giết. Mỗi sáng một con sư tử thức dậy, nó biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con linh dương chậm nhất hoặc nó sẽ bị chết đói. Điều quan trọng không phải là việc bạn là sư tử hay linh dương. Khi mặt trời mọc, bạn nên bắt đầu chạy”.
Vì thế, Viettel hiểu được điểm yếu của mình chính là tuổi đời còn nhỏ (kèm theo đó là kinh nghiệm - một trong những yếu tố đặc biệt quan trọng khi bước vào thương trường) so với các “đàn anh” như VMS - MobiFone hay Vinaphone.
Đây có thể chính là câu trả lời tốt nhất cho việc Viettel tung ra các gói sản phẩm kèm theo giá cước “gây sốc”, tiếp theo đó là việc liên tục đưa ra những dịch vụ giá trị gia tăng - nhất là mạng thông tin di động.
Người viết bài này cũng khá ấn tượng về “triết lý Quả cà chua” được ông Nguyễn Mạnh Hùng kể trong lễ ra mắt gói cước Tomato. Ông cho rằng, quả cà chua là thứ thực phẩm bình dân nhất, ai cũng có thể ăn và có thể chế biến được rất nhiều món ngon; cà chua là thứ cây rất dễ gieo trồng và nó còn góp phần cải tạo đất…
Nếu một sản phẩm viễn thông giống như một của cà chua, nghĩa là rẻ (đến mức bằng không), quen thuộc trong từng bữa ăn của bất kỳ gia đình nào dù giàu hay nghèo, quen thuộc đến mức không ai không nghĩ đến nó… thì sản phẩm ấy chắc chắn thành công. Đồng thời, nó còn góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm quan trọng nữa là nó sẽ giúp doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người nông dân nghèo nhất - tính đại chúng và phúc lợi - khi họ có thể hầu như không mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử dụng.
Tất nhiên, để chế biến được nhiều món ngon người đầu bếp sẽ luôn phải sáng tạo. Câu chuyện về 2 dịch vụ 178 và điện thoại di động đã phần nào chứng minh nhận định đó.
Khi mới triển khai dịch vụ điện thoại đường dài 178, dịch vụ đầu tư ít nhưng thu lãi lớn, một dịch vụ “nhàn” nhất trong tất cả các dịch vụ viễn thông, có những lúc mang về doanh thu gần 1.000 tỷ, chiếm gần 90% doanh thu của Viettel, lợi nhuận chiếm gần 40%. Còn dịch vụ di động khi đó, cứ mỗi buổi sáng mở mắt là Viettel lập tức mất đi vài trăm triệu đồng để duy trì bộ máy tổ chức mà chưa tạo ra đồng doanh thu nào.
Nhiều người cho rằng, chỉ cần kinh doanh dịch vụ 178 là được mà không cần phải vất vả triển khai các dịch vụ khác. Nhưng bản chất của thị trường là luôn thay đổi, sản phẩm này hôm nay có lãi nhưng chưa chắc ngày mai vẫn có lãi.
Chính vì vậy, dù biết tự mình triển khai xây dựng một mạng lưới để cung cấp dịch vụ di động là vô cùng mạo hiểm và tốn kém (vì tất cả các công ty khác đều hợp tác kinh doanh với nước ngoài), nhưng Viettel vẫn quyết tâm. Và đến hôm nay, không chỉ tăng cường giá trị cho thương hiệu Viettel, dịch vụ di động đã mang về cho Viettel một nguồn doanh thu lớn gấp nhiều lần doanh thu từ 178.
Việc “giải mã” một vài yếu tố thành công của Viettel vừa để có thể rút ra được bài học nào đó trong nền kinh tế thị trường cũng vừa là một lời chúc mừng nhân dịp doanh nghiệp này sẽ được nhận danh hiệu Anh hùng Lao động vào ngày mai (27/4).
Viettel đang hướng đến một cái đích gần đây nhất là trở thành một tập đoàn kinh tế hùng mạnh vào năm 2010 và từ đó sẽ nâng tầm mình trên thương trường toàn cầu. Hiện tại, Viettel đang giống như người vừa leo lên đến đỉnh núi. Và có thể chinh phục được những đỉnh núi tiếp theo hay không, điều đó phụ thuộc vào không chỉ một mà rất nhiều câu trả lời.