Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) xây dựng một chu trình cung cấp dịch vụ khép kín

Xây dựng một chu trình cung cấp dịch vụ khép kín đang là mô hình mà nhiều tập đoàn tài chính lớn trên thế giới thực hiện. Mô hình này cũng bước đầu được một số ngân hàng Việt Nam ứng dụng, trong đó có Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB).

Bà Cao Thị Thúy Nga, Phó tổng giám đốc MB cho biết: “Đây là con đường mà City Group, HSBC, UBS hay JP Morgan Chase… đã lựa chọn để trở thành những tên tuổi lớn. Tại MB, trong định hướng trở thành một định chế tài chính hàng đầu của Việt Nam không thể thiếu sự trợ lực của các công ty thành viên”.

Tiếp cận đa chiều

Lợi ích từ mô hình kinh doanh này là điều không cần phải bàn cãi. Trong khi ngân hàng có thể gia tăng lợi nhuận thì khách hàng cũng được hưởng lợi nhiều hơn từ dịch vụ khép kín này. Kinh nghiệm từ MB trong việc thành lập các công ty thành viên hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau như chứng khoán, bất động sản, bảo hiểm, quản lý quỹ hay quản lý nợ và khai thác tài sản ngân hàng cho thấy, MB đang vươn tới tất cả các mảng dịch vụ bổ trợ cho hoạt động kinh doanh chính của ngân hàng.

Các công ty thành viên giúp MB khai thác được tối đa những hoạt động có lợi nhuận cao ở ngoài ngành này. Có thể hiểu, các ngân hàng không chỉ hoạt động như một tổ chức cấp vốn nữa mà còn là trung tâm điều phối, giúp kết nối của bên có nhu cầu và bên cung cấp các dịch vụ.

Một điểm lợi nữa không thể không nhắc đến, đó là, khi phát triển thành một chu trình cung cấp dịch vụ khép kín, các ngân hàng cũng sẽ tăng tính chủ động hơn, ít bị phụ thuộc vào các đối tác bên ngoài. Đặc biệt, như bà Nga cho biết, khi hoạt động trong cùng một “group”, các thành viên sẽ có cùng một nền tảng kinh doanh, tầm nhìn, định hướng và giá trị cốt lõi như công ty mẹ.

Điều này giúp cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng trở nên thuận lợi hơn so với việc hợp tác cùng các đơn vị ngoài thực hiện các dịch vụ này và khách hàng cũng cảm thấy yên tâm hơn khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của chính ngân hàng.

Quản trị rủi ro

Tuy nhiên, khi phát triển thành một “group” thì công tác quản trị là yếu tố quan trọng hàng đầu. Tuy cùng nằm trong một hệ thống, cùng chung một mục tiêu phát triển nhưng các công ty con lúc này không còn là một bộ phận trực thuộc mà là một doanh nghiệp độc lập, chịu trách nhiệm về hoạt đông kinh doanh của mình. Ngân hàng - với tư cách là công ty mẹ - thường không can thiệp sâu vào hoạt động của các thành viên. Như thế, rủi ro hoàn toàn có thể xẩy ra khi một thành viên trong nhóm đi “chệch” đường ray.

Thừa nhận điều này, bà Nga cho rằng, cốt yếu nhất vẫn nằm ở khâu quản trị và giám sát. “MB thực hiện quản lý các công ty thành viên thông qua người đại diện góp vốn và hệ thống báo cáo định kỳ, kiểm tra đột xuất và thực hiện giám sát đối với các quy trình có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như đầu tư, tài chính, quản trị rủi ro…” - bà Nga chia sẻ. Sự giám sát này không chỉ nằm ở khâu quản lý các hoạt động mà còn giúp cho họ đi đúng theo tôn chỉ, định hưởng của ngân hàng mẹ.

Mỗi công ty thành viên phải hoạt động với mục tiêu không vì lợi nhuận của bản thân mà đóng góp cho sức mạnh chung của toàn hệ thống, đồng thời làm lành mạnh hóa tình hình tài chính cho ngân hàng mẹ và phù hợp với quyền lợi của các cổ đông.

Song song với công tác giám sát thì việc thực hiện các chương trình hỗ trợ cho các hoạt động của công ty thành viên cũng là một giải pháp quản trị rủi ro hiệu quả. Đó là sự hỗ trợ về vốn cho các hoạt động kinh doanh cụ thể, hỗ trợ đánh giá rủi ro từ các dự án kinh doanh hay sự hỗ trợ về mặt nguồn lực… Điều này, giúp cho các công ty thành viên tăng cường năng lực kinh doanh, giảm thiểu các rủi ro tiềm ần.

Tuy nhiên, sự hỗ trợ này cũng mang tính đa chiều, không chỉ từ phía ngân hàng, mà ngược lại, các công ty thành viên cũng hỗ trợ cho ngân hàng bằng các thế mạnh của mình như thẩm định dự án, quản lý tài sản hay giải quyết các khoản nợ khó đòi và cả các nguồn lực khác…

Phát triển mô hình tập đoàn tài chính theo hướng xây dựng một chu trình cung cấp dịch vụ khép kín sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như sức mạnh của các ngân hàng Việt Nam trên thị trường. Nhưng, cũng như bà Nga đã chia sẻ, “mô hình này chỉ thực sự phát huy hết hiệu quả khi các thành viên phải nằm trong top 3 đến top 5 ở lĩnh vực hoạt động của mình”.