TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Tầm nhìn của ông chủ doanh nghiệp
Kinh Đô đã không dễ dàng chuyển đổi từ mô hình công ty gia đình sang công ty đại chúng
Ngày nay, Kinh Đô đã trở thành công ty đại chúng nổi tiếng.
Nhưng cách đây hơn 5 năm, các thành viên chủ chốt trong gia đình sáng lập Công ty Kinh Đô đã tổ chức một cuộc họp rất khó khăn để quyết định phát triển thành một công ty đại chúng, bởi như vậy, phải mở cửa công ty cho nhiều người ngoài...
“Làm như vậy, Kinh Đô muốn phát triển trong hơn 100 năm và hơn nữa. Còn nếu không chấp nhận, thì chúng tôi có thể chỉ là công ty gia đình vừa và nhỏ mà thôi”, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Kinh Đô kể lại quyết định này với hàng trăm doanh nghiệp tham gia buổi tọa đàm “Chia sẻ kinh nghiệm quản trị chiến lược” diễn ra tại Hà Nội hôm 26/3.
Ngày nay Kinh Đô đã trở thành một công ty niêm yết trên sàn chứng khoán, và rất nhiều vị trí chủ chốt trong các công ty thành viên của tập đoàn Kinh Đô do những người tài năng bên ngoài đảm nhiệm.
Cũng vào thời điểm cuộc họp nói trên, Kinh Đô đã quyết định mua đứt nhà máy sản xuất kem Wall’s của người khổng lồ Unilever, và sau đó đưa ra một chiến lược hết sức khó khăn: xuất khẩu kem vào thị trường Hoa Kỳ. Kinh Đô đã phải chi tới 50.000 USD cho mỗi chuyến đi của các nhà nhập khẩu Hoa Kỳ sang kiểm tra quy trình sản xuất. Bất kỳ công đoạn nào không hợp lý phải thay thế hết.
Nhưng Kinh Đô không hề tiếc về việc này. “Chiến lược của chúng tôi là phải vào được thị trường khó khăn nhất là Hoa Kỳ. Nếu ngày ấy, chúng tôi chỉ chú trọng vào thị trường Thái Lan hay Campuchia chẳng hạn, thì không biết bao giờ chúng tôi mới có thể vào Hoa Kỳ. Ngày nay thì kem của chúng tôi đã có thể vào bất kỳ thị trường nào trên thế giới vì đã đảm bảo những yêu cầu vệ sinh thực phẩm nghiêm ngặt nhất”, ông Thành nói.
Theo chuyên gia Nguyễn Khắc Huy, Giám đốc Công ty Tư vấn Darwin, câu chuyện thành công của Kinh Đô chứng tỏ tài quản lý của ông chủ trong một chuỗi các vấn đề quản trị mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần đối mặt. Các vấn đề đó bao gồm, các nhà quản lý doanh nghiệp đang ở đâu, muốn đi đến đâu, làm thế nào để đến đó, và vai trò của họ là gì trong việc dẫn dắt thay đổi doanh nghiệp?
Theo chuyên gia này, rất nhiều công ty Việt Nam đang hoạt động theo kiểu gia đình, nghĩa là chỉ có bố mẹ anh chị em mà không hề có phòng ban gì. Mô hình này khiếm khuyết về cơ cấu tổ chức có thể sẽ dẫn đến khủng hoảng sau đó vì trong công ty không ai nghe ai.
“Lúc đó công ty phải cần một người lãnh đạo đưa ra các quyết định, nếu không, không thể khắc phục được tình hình đó”, ông Huy nói.
Ông Thành đồng ý điểm này. Cách đây hơn 10 năm, khi được một nhân viên hỏi về định hướng phát triển công ty, ông Thành không trả lời được.
“Lúc đó tôi cũng không rõ mình đang ở đâu. Bài học của tôi là phải xác định được vị trí của mình trong thị trường. Nếu chúng ta chuẩn bị thật kỹ, thì có thể thắng, còn chưa chuẩn bị kỹ thì chắc chắn là thua”, ông Thành nói.
Nhưng cách đây hơn 5 năm, các thành viên chủ chốt trong gia đình sáng lập Công ty Kinh Đô đã tổ chức một cuộc họp rất khó khăn để quyết định phát triển thành một công ty đại chúng, bởi như vậy, phải mở cửa công ty cho nhiều người ngoài...
“Làm như vậy, Kinh Đô muốn phát triển trong hơn 100 năm và hơn nữa. Còn nếu không chấp nhận, thì chúng tôi có thể chỉ là công ty gia đình vừa và nhỏ mà thôi”, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Kinh Đô kể lại quyết định này với hàng trăm doanh nghiệp tham gia buổi tọa đàm “Chia sẻ kinh nghiệm quản trị chiến lược” diễn ra tại Hà Nội hôm 26/3.
Ngày nay Kinh Đô đã trở thành một công ty niêm yết trên sàn chứng khoán, và rất nhiều vị trí chủ chốt trong các công ty thành viên của tập đoàn Kinh Đô do những người tài năng bên ngoài đảm nhiệm.
Cũng vào thời điểm cuộc họp nói trên, Kinh Đô đã quyết định mua đứt nhà máy sản xuất kem Wall’s của người khổng lồ Unilever, và sau đó đưa ra một chiến lược hết sức khó khăn: xuất khẩu kem vào thị trường Hoa Kỳ. Kinh Đô đã phải chi tới 50.000 USD cho mỗi chuyến đi của các nhà nhập khẩu Hoa Kỳ sang kiểm tra quy trình sản xuất. Bất kỳ công đoạn nào không hợp lý phải thay thế hết.
Nhưng Kinh Đô không hề tiếc về việc này. “Chiến lược của chúng tôi là phải vào được thị trường khó khăn nhất là Hoa Kỳ. Nếu ngày ấy, chúng tôi chỉ chú trọng vào thị trường Thái Lan hay Campuchia chẳng hạn, thì không biết bao giờ chúng tôi mới có thể vào Hoa Kỳ. Ngày nay thì kem của chúng tôi đã có thể vào bất kỳ thị trường nào trên thế giới vì đã đảm bảo những yêu cầu vệ sinh thực phẩm nghiêm ngặt nhất”, ông Thành nói.
Theo chuyên gia Nguyễn Khắc Huy, Giám đốc Công ty Tư vấn Darwin, câu chuyện thành công của Kinh Đô chứng tỏ tài quản lý của ông chủ trong một chuỗi các vấn đề quản trị mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần đối mặt. Các vấn đề đó bao gồm, các nhà quản lý doanh nghiệp đang ở đâu, muốn đi đến đâu, làm thế nào để đến đó, và vai trò của họ là gì trong việc dẫn dắt thay đổi doanh nghiệp?
Theo chuyên gia này, rất nhiều công ty Việt Nam đang hoạt động theo kiểu gia đình, nghĩa là chỉ có bố mẹ anh chị em mà không hề có phòng ban gì. Mô hình này khiếm khuyết về cơ cấu tổ chức có thể sẽ dẫn đến khủng hoảng sau đó vì trong công ty không ai nghe ai.
“Lúc đó công ty phải cần một người lãnh đạo đưa ra các quyết định, nếu không, không thể khắc phục được tình hình đó”, ông Huy nói.
Ông Thành đồng ý điểm này. Cách đây hơn 10 năm, khi được một nhân viên hỏi về định hướng phát triển công ty, ông Thành không trả lời được.
“Lúc đó tôi cũng không rõ mình đang ở đâu. Bài học của tôi là phải xác định được vị trí của mình trong thị trường. Nếu chúng ta chuẩn bị thật kỹ, thì có thể thắng, còn chưa chuẩn bị kỹ thì chắc chắn là thua”, ông Thành nói.