TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Tiến thoái trên “cái đuôi dài”
Nếu doanh nghiệp nhận thấy việc cạnh tranh trước mắt là khó khăn vì nội lực chưa đủ mạnh thì “tẩu vi thượng sách”
Cách đây hai năm, bài viết Đọc “Cái đuôi dài” của Chris Anderson đăng trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn, đã giới thiệu về hiện tượng “cái đuôi dài”, trong đó bàn về biểu đồ doanh số của một sản phẩm theo thời gian trong bối cảnh ảnh hưởng của công nghệ thông tin với thương mại và văn hóa.
Bài viết này muốn đóng góp thêm một cách nhìn liên quan đến hiện tượng này.
Ba nhóm lợi nhuận
Tác giả Seth Godin, một bậc thầy marketing (theo cách gọi của tạp chí Business Week), trong một bài viết trên nhật ký điện tử (blog), đã sử dụng hiện tượng “cái đuôi dài” để phân tích về việc trên thương trường, khi nào nên đầu tư lớn để cạnh tranh và khi nào thì hạn chế đầu tư hoặc rút lui.
Cũng như bài Đọc “Cái đuôi dài” của Chris Anderson đã đề cập, hiện tượng “cái đuôi dài” thể hiện rõ rệt nhất ở các sản phẩm văn hóa, cách đề cập của Godin cũng thiên về các sản phẩm này. Tuy nhiên, hiện tượng “cái đuôi dài” không hề loại trừ các sản phẩm tiêu dùng nếu ta xem xét vấn đề một cách cẩn thận hơn.
Trên nền tảng “cái đuôi”, Godin chia lợi nhuận mà một doanh nghiệp có thể đạt được khi tung sản phẩm của mình ra thị trường làm ba nhóm như đồ thị bên dưới:
Nhóm 1 là dành cho các sản phẩm được mọi người đón nhận và hưởng ứng nhiệt tình. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn sản phẩm của mình nằm trong nhóm này để thu được lợi nhuận cao. Với các sản phẩm văn hóa, đây là nhóm sản phẩm bán chạy nhất (bestseller).
Tuy nhiên cũng cần nhắc thêm rằng, để có sản phẩm thành công hàng đầu (hit), bản thân sản phẩm không chỉ cần tốt mà còn phải được doanh nghiệp đầu tư quảng bá hợp lý, có mức độ nhận biết cao. Phim hành động, phim hài tình cảm, nhạc trẻ, tiểu thuyết tình cảm, sách làm giàu… là tiêu biểu cho các sản phẩm này.
Nhóm 2 dành cho các sản phẩm có thể có lãi, nhưng mức lãi thấp hơn và mất nhiều thời gian hơn để đạt được so với các sản phẩm nhóm 1; sản phẩm ở trong nhóm này có chất lượng tốt, nhưng vì lý do nào đó mà không có được (hoặc không cần) sự đầu tư ngay từ đầu để có thể trở thành một sản phẩm thành công hàng đầu.
Các sản phẩm này thường rơi vào thị trường “ngách”, phục vụ một đối tượng khách hàng không quá lớn, nhưng đủ sức mang lại lợi nhuận cho sản phẩm. Chi phí quảng bá khi đó sẽ được tập trung chủ yếu vào việc thu hút sự chú ý của khách hàng tiềm năng.
Phim kinh dị, nhạc Jazz, nhạc cổ điển, sách triết học, tài chính… là các sản phẩm luôn có được lượng khách hàng nhất định, không cần chi nhiều tiền bạc và thời gian cho việc quảng bá rộng rãi.
Nhóm 3 là các sản phẩm có thể giúp doanh nghiệp kiếm lợi nhuận “lai rai” trong thời gian dài, vì sản phẩm không chết, mà lâu lâu lại có người tìm mua. Như vậy, các sản phẩm ở nhóm 1 và nhóm 2 sau một thời gian sẽ chuyển sang nhóm 3, tiếp tục đem lại lợi nhuận lâu dài mà doanh nghiệp không tốn thêm chi phí quảng bá.
Ví dụ, sau khi tiểu thuyết “Người tình” của Marguerite Duras được Nhà xuất bản Hội Nhà văn và Nhã Nam tung ra năm ngoái thì sau đó, DVD bộ phim cùng tên được tìm mua tại các cửa hàng băng đĩa.
Sắp tới, khi vở kịch “Cánh đồng bất tận” được công diễn, thể nào nhà sách cũng sẽ bán thêm được vài tập truyện ngắn của Nguyễn Ngọc Tư.
Chiến lược từ “cái đuôi dài"
Nếu Seth Godin dừng lại ở việc mô tả về các nhóm lợi nhuận như trên thì e cũng không có khác biệt gì lớn với định nghĩa về phân khúc thị trường trong tiếp thị, một sản phẩm tùy vào đặc tính của mình thì luôn có đối tượng khách hàng riêng biệt.
Nhưng ông đẩy nhận định của mình đi xa hơn qua việc cho rằng một sản phẩm trong thời gian đầu xuất hiện có thể nằm ở nhóm 1, hoặc nhóm 2, hoặc thậm chí không thuộc nhóm nào cả, tùy thuộc vào bối cảnh cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, thời điểm xuất hiện và định vị của sản phẩm đó.
Godin cho rằng, nếu một sản phẩm nhắm đến vị trí ăn khách, nhưng cùng thời điểm, cũng có một sản phẩm tương tự nhắm đến vị trí đó, thì cả hai sẽ phải “một mất một còn” với nhau.
Quan trọng là, sản phẩm “thua” sẽ không chắc sẽ đạt được lợi nhuận ở nhóm 2, mà có nguy cơ chỉ đạt được lợi nhuận rất chật vật ở nhóm 3, là bởi vì, trong nhận thức của những khách hàng tiềm năng, đó là một “kẻ thua cuộc”.
Từ nhận định này, Godin cho rằng doanh nghiệp nên biết cách rời bỏ thị trường đúng lúc để cân đối được lợi nhuận với công sức bỏ ra.
Đồ thị dưới đây giải thích cho cách nhìn của tác giả. Nó cho thấy nếu quá gắng sức để giành vị trí dẫn đầu, với tâm lý “được ăn cả”, mà cuối cùng thất bại, thì sẽ chẳng còn gì để vớt vát khi bị nhìn nhận là kẻ thua cuộc, hiển nhiên là “ngã về không”. Tác giả ví von rằng sản phẩm này đã rơi vào “điểm chết chìm” (tạm dịch từ “The Dip”*).
Đồ thị cũng chỉ ra rằng chi bằng doanh nghiệp cố gắng tiếp thị vừa phải, phù hợp với hoàn cảnh cạnh tranh, “biết mình biết ta”, sản phẩm sẽ đạt được thành quả tương xứng, “trăm trận trăm thắng”.
Tức là, nếu doanh nghiệp nhận thấy việc cạnh tranh trước mắt là khó khăn vì nội lực chưa đủ mạnh thì “tẩu vi thượng sách”. Hãy tìm cho mình một thị trường riêng và kiếm ăn ở đấy.
Đừng để khách hàng tiềm năng cảm thấy mình là “kẻ thách thức ngốc nghếch”, mà là một lựa chọn khác (alternative). Trở thành một lựa chọn khác tuy không dễ, phải biết định vị thật khéo, nhưng cũng đỡ tốn tiền của, thời gian, công sức hơn việc trở thành một kẻ thách thức và thua cuộc.
Godin cho ví dụ: bộ phim Speed Racer (có sự tham gia của nam ca sĩ Hàn Quốc - Bi Rain) dù được quảng bá rộng rãi, tiêu tốn cả trăm triệu Đô la Mỹ nhưng do chất lượng kém hơn, nên không vượt qua được phim Iron Man được công chiếu cùng lúc, cũng được đầu tư quảng bá, nhưng chiến thắng nhờ nội dung hấp dẫn hơn.
Lẽ ra nhà sản xuất Speed Racer có thể đầu tư ít hơn cho việc quảng bá, mà sử dụng trailer, poster “né” khỏi khu vực ảnh hưởng của Iron Man thì có khả năng thu được một khoản khấm khá hơn, quan trọng là mở được đường thoát về sau này thông qua việc bán DVD, các vật phẩm ăn theo khác.
Ở Việt Nam đã từng có một nhãn hiệu bia học được bài học xương máu tương tự. Nhà sản xuất loại bia này đã tốn khá nhiều tiền của, công sức cho các khâu thiết kế, quảng bá nhưng do xác định đối thủ cạnh tranh chưa hợp lý (lợi nhuận của đối thủ nằm ở nhóm 1) nên bị đối thủ đẩy vào cuộc chơi ở kênh phân phối, sân chơi mà nhãn hiệu mới này chưa chuẩn bị kĩ càng.
Kết quả là giờ đây nhãn hiệu bia này vắng bóng trên thị trường (lợi nhuận không thể xếp vào nhóm 2 hay 3). Sau đó không lâu, một nhãn hiệu bia khác, liên doanh giữa một hãng lớn trong nước với nước ngoài, đã cẩn thận hơn trong khâu xác định đối thủ cạnh tranh, cũng kĩ lưỡng hơn trong việc xây dựng kênh phân phối, nên dù không cần quảng cáo trên truyền hình, nhãn hiệu này vẫn còn tồn tại được đến hôm nay (lợi nhuận nằm ở nhóm 2).
Nhiều sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của Việt Nam đang đối mặt với bối cảnh cạnh tranh với các đối thủ “cứng cựa” đến từ các công ty, tập đoàn quốc tế. Các vấn đề đại loại như nên cạnh tranh với ai, cạnh tranh như thế nào và rút lui ra sao để “bảo toàn lực lượng” luôn được đặt ra.
Hy vọng cách tiếp cận vấn đề theo cách “điểm chết chìm” và “cái đuôi dài” sẽ cung cấp thêm một cách nhìn về cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam.
* Ý tưởng “The Dip” được Seth Godin phát triển thành sách cùng tên, quyển “The Dip” sau đó lọt vào danh sách bán chạy nhất của New York Times.
Vũ Đặng Dương (TBKTSG)
Bài viết này muốn đóng góp thêm một cách nhìn liên quan đến hiện tượng này.
Ba nhóm lợi nhuận
Tác giả Seth Godin, một bậc thầy marketing (theo cách gọi của tạp chí Business Week), trong một bài viết trên nhật ký điện tử (blog), đã sử dụng hiện tượng “cái đuôi dài” để phân tích về việc trên thương trường, khi nào nên đầu tư lớn để cạnh tranh và khi nào thì hạn chế đầu tư hoặc rút lui.
Cũng như bài Đọc “Cái đuôi dài” của Chris Anderson đã đề cập, hiện tượng “cái đuôi dài” thể hiện rõ rệt nhất ở các sản phẩm văn hóa, cách đề cập của Godin cũng thiên về các sản phẩm này. Tuy nhiên, hiện tượng “cái đuôi dài” không hề loại trừ các sản phẩm tiêu dùng nếu ta xem xét vấn đề một cách cẩn thận hơn.
Trên nền tảng “cái đuôi”, Godin chia lợi nhuận mà một doanh nghiệp có thể đạt được khi tung sản phẩm của mình ra thị trường làm ba nhóm như đồ thị bên dưới:
Tuy nhiên cũng cần nhắc thêm rằng, để có sản phẩm thành công hàng đầu (hit), bản thân sản phẩm không chỉ cần tốt mà còn phải được doanh nghiệp đầu tư quảng bá hợp lý, có mức độ nhận biết cao. Phim hành động, phim hài tình cảm, nhạc trẻ, tiểu thuyết tình cảm, sách làm giàu… là tiêu biểu cho các sản phẩm này.
Nhóm 2 dành cho các sản phẩm có thể có lãi, nhưng mức lãi thấp hơn và mất nhiều thời gian hơn để đạt được so với các sản phẩm nhóm 1; sản phẩm ở trong nhóm này có chất lượng tốt, nhưng vì lý do nào đó mà không có được (hoặc không cần) sự đầu tư ngay từ đầu để có thể trở thành một sản phẩm thành công hàng đầu.
Các sản phẩm này thường rơi vào thị trường “ngách”, phục vụ một đối tượng khách hàng không quá lớn, nhưng đủ sức mang lại lợi nhuận cho sản phẩm. Chi phí quảng bá khi đó sẽ được tập trung chủ yếu vào việc thu hút sự chú ý của khách hàng tiềm năng.
Phim kinh dị, nhạc Jazz, nhạc cổ điển, sách triết học, tài chính… là các sản phẩm luôn có được lượng khách hàng nhất định, không cần chi nhiều tiền bạc và thời gian cho việc quảng bá rộng rãi.
Nhóm 3 là các sản phẩm có thể giúp doanh nghiệp kiếm lợi nhuận “lai rai” trong thời gian dài, vì sản phẩm không chết, mà lâu lâu lại có người tìm mua. Như vậy, các sản phẩm ở nhóm 1 và nhóm 2 sau một thời gian sẽ chuyển sang nhóm 3, tiếp tục đem lại lợi nhuận lâu dài mà doanh nghiệp không tốn thêm chi phí quảng bá.
Ví dụ, sau khi tiểu thuyết “Người tình” của Marguerite Duras được Nhà xuất bản Hội Nhà văn và Nhã Nam tung ra năm ngoái thì sau đó, DVD bộ phim cùng tên được tìm mua tại các cửa hàng băng đĩa.
Sắp tới, khi vở kịch “Cánh đồng bất tận” được công diễn, thể nào nhà sách cũng sẽ bán thêm được vài tập truyện ngắn của Nguyễn Ngọc Tư.
Chiến lược từ “cái đuôi dài"
Nếu Seth Godin dừng lại ở việc mô tả về các nhóm lợi nhuận như trên thì e cũng không có khác biệt gì lớn với định nghĩa về phân khúc thị trường trong tiếp thị, một sản phẩm tùy vào đặc tính của mình thì luôn có đối tượng khách hàng riêng biệt.
Nhưng ông đẩy nhận định của mình đi xa hơn qua việc cho rằng một sản phẩm trong thời gian đầu xuất hiện có thể nằm ở nhóm 1, hoặc nhóm 2, hoặc thậm chí không thuộc nhóm nào cả, tùy thuộc vào bối cảnh cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, thời điểm xuất hiện và định vị của sản phẩm đó.
Godin cho rằng, nếu một sản phẩm nhắm đến vị trí ăn khách, nhưng cùng thời điểm, cũng có một sản phẩm tương tự nhắm đến vị trí đó, thì cả hai sẽ phải “một mất một còn” với nhau.
Quan trọng là, sản phẩm “thua” sẽ không chắc sẽ đạt được lợi nhuận ở nhóm 2, mà có nguy cơ chỉ đạt được lợi nhuận rất chật vật ở nhóm 3, là bởi vì, trong nhận thức của những khách hàng tiềm năng, đó là một “kẻ thua cuộc”.
Từ nhận định này, Godin cho rằng doanh nghiệp nên biết cách rời bỏ thị trường đúng lúc để cân đối được lợi nhuận với công sức bỏ ra.
Đồ thị dưới đây giải thích cho cách nhìn của tác giả. Nó cho thấy nếu quá gắng sức để giành vị trí dẫn đầu, với tâm lý “được ăn cả”, mà cuối cùng thất bại, thì sẽ chẳng còn gì để vớt vát khi bị nhìn nhận là kẻ thua cuộc, hiển nhiên là “ngã về không”. Tác giả ví von rằng sản phẩm này đã rơi vào “điểm chết chìm” (tạm dịch từ “The Dip”*).
Tức là, nếu doanh nghiệp nhận thấy việc cạnh tranh trước mắt là khó khăn vì nội lực chưa đủ mạnh thì “tẩu vi thượng sách”. Hãy tìm cho mình một thị trường riêng và kiếm ăn ở đấy.
Đừng để khách hàng tiềm năng cảm thấy mình là “kẻ thách thức ngốc nghếch”, mà là một lựa chọn khác (alternative). Trở thành một lựa chọn khác tuy không dễ, phải biết định vị thật khéo, nhưng cũng đỡ tốn tiền của, thời gian, công sức hơn việc trở thành một kẻ thách thức và thua cuộc.
Godin cho ví dụ: bộ phim Speed Racer (có sự tham gia của nam ca sĩ Hàn Quốc - Bi Rain) dù được quảng bá rộng rãi, tiêu tốn cả trăm triệu Đô la Mỹ nhưng do chất lượng kém hơn, nên không vượt qua được phim Iron Man được công chiếu cùng lúc, cũng được đầu tư quảng bá, nhưng chiến thắng nhờ nội dung hấp dẫn hơn.
Lẽ ra nhà sản xuất Speed Racer có thể đầu tư ít hơn cho việc quảng bá, mà sử dụng trailer, poster “né” khỏi khu vực ảnh hưởng của Iron Man thì có khả năng thu được một khoản khấm khá hơn, quan trọng là mở được đường thoát về sau này thông qua việc bán DVD, các vật phẩm ăn theo khác.
Ở Việt Nam đã từng có một nhãn hiệu bia học được bài học xương máu tương tự. Nhà sản xuất loại bia này đã tốn khá nhiều tiền của, công sức cho các khâu thiết kế, quảng bá nhưng do xác định đối thủ cạnh tranh chưa hợp lý (lợi nhuận của đối thủ nằm ở nhóm 1) nên bị đối thủ đẩy vào cuộc chơi ở kênh phân phối, sân chơi mà nhãn hiệu mới này chưa chuẩn bị kĩ càng.
Kết quả là giờ đây nhãn hiệu bia này vắng bóng trên thị trường (lợi nhuận không thể xếp vào nhóm 2 hay 3). Sau đó không lâu, một nhãn hiệu bia khác, liên doanh giữa một hãng lớn trong nước với nước ngoài, đã cẩn thận hơn trong khâu xác định đối thủ cạnh tranh, cũng kĩ lưỡng hơn trong việc xây dựng kênh phân phối, nên dù không cần quảng cáo trên truyền hình, nhãn hiệu này vẫn còn tồn tại được đến hôm nay (lợi nhuận nằm ở nhóm 2).
Nhiều sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của Việt Nam đang đối mặt với bối cảnh cạnh tranh với các đối thủ “cứng cựa” đến từ các công ty, tập đoàn quốc tế. Các vấn đề đại loại như nên cạnh tranh với ai, cạnh tranh như thế nào và rút lui ra sao để “bảo toàn lực lượng” luôn được đặt ra.
Hy vọng cách tiếp cận vấn đề theo cách “điểm chết chìm” và “cái đuôi dài” sẽ cung cấp thêm một cách nhìn về cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam.
* Ý tưởng “The Dip” được Seth Godin phát triển thành sách cùng tên, quyển “The Dip” sau đó lọt vào danh sách bán chạy nhất của New York Times.
Vũ Đặng Dương (TBKTSG)