TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Tôi lập nghiệp: Phải chạy mới kịp
Câu chuyện “ra riêng” của Tiêu Yến Trinh - tổng giám đốc công ty “săn đầu người” TalentNet
Tháng 11/2007, Tiêu Yến Trinh - chuyên viên tư vấn nhân sự hàng đầu của PricewaterhouseCoopers (PwC) - quyết định “ra riêng” cho một sự nghiệp mới: trở thành tổng giám đốc của công ty “săn đầu người” TalentNet.
>>Xem loạt bài "Tôi lập nghiệp"
Lúc đó, Trinh tuyên bố cần sáu tháng để xây dựng hoàn chỉnh guồng máy công ty.
Khởi động
“Đó là khoảng thời gian gần như vắt kiệt sức của tôi và đồng sự. Làm mọi thứ, từ cái tên công ty, thiết kế logo, tờ bướm..., những chi tiết mà chưa bao giờ chúng tôi phải làm khi còn ở PwC. Chỉ thở phào khi sang Singapore, tôi đưa danh thiếp và tờ bướm, mọi người ngạc nhiên hỏi ai làm, tôi bảo: Người Việt thôi. Và tự hào!”, Trinh kể.
Câu chuyện bắt đầu bằng sự hào hứng và dần quay về chiều sâu nhiều hơn: “Đối diện với mình là một công ty, một đội ngũ gồm những thành viên và cả gia đình họ. Trước, mình nhận lương và không bao giờ có cảm giác mạo hiểm, bây giờ phải lo lương để trả, phải lo xây dựng guồng máy để chạy. Trước, mình khuyên người ta rất nhiều về giải pháp nhân sự, giờ phải làm nhân sự cho chính công ty mình”. Đó là hình ảnh Trinh trên một “đường băng” mới của cuộc đời.
Điều quan trọng mà Trinh phải làm trong mấy tháng vừa rồi là “sửa mình” và đội ngũ: “Nhân viên sà vào trình bày cái này, đưa ý định kia, mình phải đẩy ra bảo hãy tự quyết đi!”. Đây là lần đầu tiên cô có cơ hội áp dụng những điều mình từng khuyên rất nhiều vị tổng giám đốc cứ “mó” tay cả vào việc tuyển một công nhân.
“Sáu tháng cho guồng máy chạy nhưng phải mất ít nhất một năm để thiết lập văn hóa doanh nghiệp” - đi một đoạn rồi, Trinh hoạch định tiếp vậy. Cô có trong tay một đội ngũ người cũ, người mới hội tụ. Đồng sự cũ thì quen lề lối làm việc ở PwC, còn người mới vào thì bỡ ngỡ, cả hai phải chấp nhận một môi trường khác: một công ty “săn đầu người” của Việt Nam có tiêu chuẩn quốc tế.
Trinh bộc bạch: “Nhân viên hỏi tôi có ham tiền không. Tôi nói tiền không phải là số một, nếu để lấy 10.000 USD mà người ta nói công ty mình chỉ cung cấp nhân sự với chất lượng thấp thì không nhắm tới, thà có doanh số 6.000 USD nhưng để người ta xác tín dịch vụ cao cấp, đó mới là vấn đề!”.
Mọi thứ nói dễ nhưng không thể làm khẩu hiệu dán lên tường. Một nguyên tắc mà họ đeo đuổi là win-win: chia sẻ thắng lợi cho bản thân, công ty và gia đình của mỗi thành viên - cũng phải có thời gian để chứng minh sự hiện hữu.
“Hơi có máu dân tộc một tí”
Trinh nhớ năm năm trước, lúc mới được đề bạt làm phó phòng ở PwC, có người rủ ra mở công ty nhưng cô đang bị chi phối bởi kế hoạch riêng: sinh con. Suốt thời gian sau đó, có nhiều cơ hội hơn từ các công ty, tập đoàn nước ngoài..., tất cả không làm chi phối cô.
Cho đến đầu năm 2007, sếp kêu vào nói chuyện: PwC buộc lòng phải sắp xếp lại các bộ phận tuyển dụng hoặc bán nó đi do các công ty kiểm toán không làm công việc tuyển dụng nhân sự.
Sau tết năm ngoái, Trinh quyết định nhận trách nhiệm lập Công ty TalentNet: “Mọi thứ trước giờ mình vẫn làm, tại sao không mơ ước đến một thương hiệu tư vấn và tuyển dụng nhân sự cấp cao của Việt Nam để sánh với công ty nước ngoài? Tại sao người Việt không ngồi lại và làm cái mà mình giỏi? Tôi hơi có máu dân tộc một tí, thấy nhiều người mở miệng ra thì hay ngưỡng mộ các công ty nước ngoài, trong nghề với nhau biết rằng mọi thứ rất bình thường và ta làm cũng được. Quan trọng nhất là ngoài câu chuyện kinh doanh còn là trách nhiệm xã hội nữa”.
Trách nhiệm xã hội mà cô nói đó là những thứ đang diễn ra hằng ngày: sinh viên ra trường 1.000, nhu cầu doanh nghiệp cần tới 1.200 người, nhưng người thật sự đáp ứng được họ chỉ là 200.
Tại sao không làm cho số đó tăng lên 800 người? Tình hình nhân sự trong một số doanh nghiệp căng thẳng: nhìn bề ngoài thì cao to, tham vọng thì bằng núi, kinh doanh có vẻ “dữ dội” nhưng nguồn lực thì đi tò tò phía sau. Câu hỏi hay nghe báo chí và doanh nghiệp lập lại: mất người phải làm sao? Chứ ít có ai trở về giải pháp nền tảng: phải làm sao đừng mất người!
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện đã bắt đầu giật mình về chuyện nhân sự nhưng có hai dạng: một, giật mình thật và quyết tâm thay đổi từ trên xuống; hai, giật mình giả: muốn nhưng sợ thay đổi ảnh hưởng quan hệ, người thân và những bất cập trong hệ thống công ty mang tính gia đình... Hay chuyện thường thấy ở rất nhiều doanh nghiệp là chia sẻ thông tin bên ngoài rất tốt, người ngoài ai cũng biết, chỉ có nhân viên trong công ty là không biết gì cả...
Liệt kê hàng loạt vấn đề, Trinh trầm ngâm: “Tất cả những vấn đề đó người Việt phải tự mình giải quyết. Tôi chỉ là người may mắn tiếp cận công việc này trong 12 năm qua và có cảm giác đến lúc mình phải chạy rồi. Tại sao? Bởi chỉ 5-10 năm nữa, yêu cầu về nhân lực là sống còn với sự phát triển. Không chuẩn bị sẽ không kịp trở tay. Sau này, người ta sẽ không phải bận tâm rằng nhân lực chảy từ công ty nước ngoài về Việt Nam hay ngược lại, bởi như Singapore, khi nền kinh tế phát triển, toàn bộ các công ty và tập đoàn lớn đều là của người Singapore hết. Vấn đề làm sao có người giỏi, chuyên nghiệp, có năng lực và kỹ năng mang đẳng cấp quốc tế chạy trong guồng máy Việt Nam”.
Với Trinh, chạy trên “đường băng” mới không có cách nào hơn là phải chạy nhanh mới kịp.
* Tiêu Yến Trinh:
“12 năm làm công việc nhân sự, tôi có vài điều muốn chia sẻ cùng bạn trẻ:
- Hãy định hướng, kế hoạch kinh doanh của bạn. Hãy đừng đặt mục tiêu quá tham vọng và vĩ đại kiểu như “hàng đầu châu Á”. Vừa phải để bạn còn tự tin mà làm và nhớ rằng mục tiêu, chiến lược... có thể thay đổi khi bạn đã mạnh lên. Chỉ cần xác định rõ ràng đường đi và chú ý xây dựng nguồn nhân lực, có nhiều ngành chỉ cần bí quyết công nghệ là làm được nhưng để đi đường xa, nhân lực vẫn là quyết định.
- Hãy xác định tư tưởng khi bạn làm chủ, không có nghĩa là bạn luôn tìm mọi cách để làm điều tốt nhất cho mình. Hãy đặt mục tiêu của công ty lên hàng đầu và làm mọi điều tốt nhất cho công ty. Hãy lắng nghe, trao đổi về mục tiêu chung. Vận hành công ty theo cấu trúc rõ ràng, bài bản, tất cả hệ thống cùng chạy vì một mục đích. Mọi người sẽ đi cùng bạn!
- Tôi nghĩ nhiều về cái tâm và đặt nó vào vị trí quan trọng nhất. Đối với nhân viên, nên đưa ra định hướng để họ phát triển lâu bền, đối với khách hàng, hãy “tặng thêm” cho họ một điều gì đó, như là giải pháp, là lời khuyên đúng... Hãy dành cho họ một cơ hội để có lợi ích sau khi đã làm việc với mình. Và trong hành xử, cách “bước qua người khác để đi lên” không hề nằm trong “sách” của tôi!”.
>>Xem loạt bài "Tôi lập nghiệp"
Lúc đó, Trinh tuyên bố cần sáu tháng để xây dựng hoàn chỉnh guồng máy công ty.
Khởi động
“Đó là khoảng thời gian gần như vắt kiệt sức của tôi và đồng sự. Làm mọi thứ, từ cái tên công ty, thiết kế logo, tờ bướm..., những chi tiết mà chưa bao giờ chúng tôi phải làm khi còn ở PwC. Chỉ thở phào khi sang Singapore, tôi đưa danh thiếp và tờ bướm, mọi người ngạc nhiên hỏi ai làm, tôi bảo: Người Việt thôi. Và tự hào!”, Trinh kể.
Câu chuyện bắt đầu bằng sự hào hứng và dần quay về chiều sâu nhiều hơn: “Đối diện với mình là một công ty, một đội ngũ gồm những thành viên và cả gia đình họ. Trước, mình nhận lương và không bao giờ có cảm giác mạo hiểm, bây giờ phải lo lương để trả, phải lo xây dựng guồng máy để chạy. Trước, mình khuyên người ta rất nhiều về giải pháp nhân sự, giờ phải làm nhân sự cho chính công ty mình”. Đó là hình ảnh Trinh trên một “đường băng” mới của cuộc đời.
Điều quan trọng mà Trinh phải làm trong mấy tháng vừa rồi là “sửa mình” và đội ngũ: “Nhân viên sà vào trình bày cái này, đưa ý định kia, mình phải đẩy ra bảo hãy tự quyết đi!”. Đây là lần đầu tiên cô có cơ hội áp dụng những điều mình từng khuyên rất nhiều vị tổng giám đốc cứ “mó” tay cả vào việc tuyển một công nhân.
“Sáu tháng cho guồng máy chạy nhưng phải mất ít nhất một năm để thiết lập văn hóa doanh nghiệp” - đi một đoạn rồi, Trinh hoạch định tiếp vậy. Cô có trong tay một đội ngũ người cũ, người mới hội tụ. Đồng sự cũ thì quen lề lối làm việc ở PwC, còn người mới vào thì bỡ ngỡ, cả hai phải chấp nhận một môi trường khác: một công ty “săn đầu người” của Việt Nam có tiêu chuẩn quốc tế.
Trinh bộc bạch: “Nhân viên hỏi tôi có ham tiền không. Tôi nói tiền không phải là số một, nếu để lấy 10.000 USD mà người ta nói công ty mình chỉ cung cấp nhân sự với chất lượng thấp thì không nhắm tới, thà có doanh số 6.000 USD nhưng để người ta xác tín dịch vụ cao cấp, đó mới là vấn đề!”.
Mọi thứ nói dễ nhưng không thể làm khẩu hiệu dán lên tường. Một nguyên tắc mà họ đeo đuổi là win-win: chia sẻ thắng lợi cho bản thân, công ty và gia đình của mỗi thành viên - cũng phải có thời gian để chứng minh sự hiện hữu.
“Hơi có máu dân tộc một tí”
Trinh nhớ năm năm trước, lúc mới được đề bạt làm phó phòng ở PwC, có người rủ ra mở công ty nhưng cô đang bị chi phối bởi kế hoạch riêng: sinh con. Suốt thời gian sau đó, có nhiều cơ hội hơn từ các công ty, tập đoàn nước ngoài..., tất cả không làm chi phối cô.
Cho đến đầu năm 2007, sếp kêu vào nói chuyện: PwC buộc lòng phải sắp xếp lại các bộ phận tuyển dụng hoặc bán nó đi do các công ty kiểm toán không làm công việc tuyển dụng nhân sự.
Sau tết năm ngoái, Trinh quyết định nhận trách nhiệm lập Công ty TalentNet: “Mọi thứ trước giờ mình vẫn làm, tại sao không mơ ước đến một thương hiệu tư vấn và tuyển dụng nhân sự cấp cao của Việt Nam để sánh với công ty nước ngoài? Tại sao người Việt không ngồi lại và làm cái mà mình giỏi? Tôi hơi có máu dân tộc một tí, thấy nhiều người mở miệng ra thì hay ngưỡng mộ các công ty nước ngoài, trong nghề với nhau biết rằng mọi thứ rất bình thường và ta làm cũng được. Quan trọng nhất là ngoài câu chuyện kinh doanh còn là trách nhiệm xã hội nữa”.
Trách nhiệm xã hội mà cô nói đó là những thứ đang diễn ra hằng ngày: sinh viên ra trường 1.000, nhu cầu doanh nghiệp cần tới 1.200 người, nhưng người thật sự đáp ứng được họ chỉ là 200.
Tại sao không làm cho số đó tăng lên 800 người? Tình hình nhân sự trong một số doanh nghiệp căng thẳng: nhìn bề ngoài thì cao to, tham vọng thì bằng núi, kinh doanh có vẻ “dữ dội” nhưng nguồn lực thì đi tò tò phía sau. Câu hỏi hay nghe báo chí và doanh nghiệp lập lại: mất người phải làm sao? Chứ ít có ai trở về giải pháp nền tảng: phải làm sao đừng mất người!
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện đã bắt đầu giật mình về chuyện nhân sự nhưng có hai dạng: một, giật mình thật và quyết tâm thay đổi từ trên xuống; hai, giật mình giả: muốn nhưng sợ thay đổi ảnh hưởng quan hệ, người thân và những bất cập trong hệ thống công ty mang tính gia đình... Hay chuyện thường thấy ở rất nhiều doanh nghiệp là chia sẻ thông tin bên ngoài rất tốt, người ngoài ai cũng biết, chỉ có nhân viên trong công ty là không biết gì cả...
Liệt kê hàng loạt vấn đề, Trinh trầm ngâm: “Tất cả những vấn đề đó người Việt phải tự mình giải quyết. Tôi chỉ là người may mắn tiếp cận công việc này trong 12 năm qua và có cảm giác đến lúc mình phải chạy rồi. Tại sao? Bởi chỉ 5-10 năm nữa, yêu cầu về nhân lực là sống còn với sự phát triển. Không chuẩn bị sẽ không kịp trở tay. Sau này, người ta sẽ không phải bận tâm rằng nhân lực chảy từ công ty nước ngoài về Việt Nam hay ngược lại, bởi như Singapore, khi nền kinh tế phát triển, toàn bộ các công ty và tập đoàn lớn đều là của người Singapore hết. Vấn đề làm sao có người giỏi, chuyên nghiệp, có năng lực và kỹ năng mang đẳng cấp quốc tế chạy trong guồng máy Việt Nam”.
Với Trinh, chạy trên “đường băng” mới không có cách nào hơn là phải chạy nhanh mới kịp.
* Tiêu Yến Trinh:
“12 năm làm công việc nhân sự, tôi có vài điều muốn chia sẻ cùng bạn trẻ:
- Hãy định hướng, kế hoạch kinh doanh của bạn. Hãy đừng đặt mục tiêu quá tham vọng và vĩ đại kiểu như “hàng đầu châu Á”. Vừa phải để bạn còn tự tin mà làm và nhớ rằng mục tiêu, chiến lược... có thể thay đổi khi bạn đã mạnh lên. Chỉ cần xác định rõ ràng đường đi và chú ý xây dựng nguồn nhân lực, có nhiều ngành chỉ cần bí quyết công nghệ là làm được nhưng để đi đường xa, nhân lực vẫn là quyết định.
- Hãy xác định tư tưởng khi bạn làm chủ, không có nghĩa là bạn luôn tìm mọi cách để làm điều tốt nhất cho mình. Hãy đặt mục tiêu của công ty lên hàng đầu và làm mọi điều tốt nhất cho công ty. Hãy lắng nghe, trao đổi về mục tiêu chung. Vận hành công ty theo cấu trúc rõ ràng, bài bản, tất cả hệ thống cùng chạy vì một mục đích. Mọi người sẽ đi cùng bạn!
- Tôi nghĩ nhiều về cái tâm và đặt nó vào vị trí quan trọng nhất. Đối với nhân viên, nên đưa ra định hướng để họ phát triển lâu bền, đối với khách hàng, hãy “tặng thêm” cho họ một điều gì đó, như là giải pháp, là lời khuyên đúng... Hãy dành cho họ một cơ hội để có lợi ích sau khi đã làm việc với mình. Và trong hành xử, cách “bước qua người khác để đi lên” không hề nằm trong “sách” của tôi!”.