TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Tổng giám đốc SHB nhìn lại vụ sáp nhập Habubank
“Ngay sau sáp nhập, một trong các công việc trọng tâm nhất của SHB là giải quyết nợ xấu”
Ngày 28/8/2012, thương hiệu Habubank chính thức biến mất trên thị trường, qua sáp nhập SHB. Một năm đã qua, ngân hàng sau sáp nhập đang hoạt động như thế nào?
Sau khi cắt lỗ xong, Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đã bắt đầu có lợi nhuận đáng kể. Tuy nhiên, một trong những điểm được chú ý nhất ở “cuộc hôn nhân” với Habubank là nợ xấu và triển vọng xử lý, tính đến cuối tháng 6/2013 vẫn chưa có nhiều cải thiện, thậm chí tăng lên.
Trao đổi với VnEconomy, ông Nguyễn Văn Lê, Tổng giám đốc SHB đưa ra một số lý giải đáng chú ý, cùng với thông tin về tình hình hoạt động chung một năm sau sáp nhập.
Trọng tâm là giải quyết nợ xấu
Một năm qua, hoạt động của SHB đã thay đổi như thế nào sau khi sáp nhập Habubank, thưa ông?
Có thể nói, sau khi nhận sáp nhập thành công Habubank và đến nay tròn một năm sau sáp nhập, SHB đã thay đổi về mọi mặt. Trước hết là quy mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động kinh doanh và quy mô tổng tài sản tăng lên. Tuy nhiên, đấy chỉ là phép cộng đơn thuần.
Cái mà SHB “được” nhất sau sáp nhập là đã rút ngắn được thời gian phát triển kinh doanh để đạt mục tiêu trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn. Để có được những điều đó, một ngân hàng thông thường có thể phải mất đến 5 năm mới đạt được.
Sau sáp nhập, hoạt động kinh doanh của SHB phát triển bền vững, an toàn và được các cơ quan quản lý, Ngân hàng Nhà nước đánh giá cao. Điều tôi muốn nhấn mạnh là đến thời điểm này, nếu xét về quy mô hoạt động, các chỉ tiêu kinh doanh của SHB đang nằm trong nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần lớn của Việt Nam.
Đến 30/6/2013 tổng tài sản của SHB đạt 104.524 tỷ đồng; tổng nguồn vốn huy động đạt 92.632 tỷ đồng; dư nợ cho vay cá nhân và các tổ chức kinh tế đạt 58.478 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế hơn 400 tỷ đồng; mạng lưới đã có 329 điểm giao dịch tại 27 tỉnh thành trong cả nước và chi nhánh tại Lào, Campuchia với gần 2 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
Một vấn đề quan trọng sau khi nhận sáp nhập Habubank là chúng tôi đã tích hợp thành công hệ thống core banking và kể từ đầu tháng 5/2013, cả hệ thống SHB hoạt động giao dịch chính thức trên nền tảng một hệ thống công nghệ
Đó là những cái “được” qua sáp nhập, còn “chưa được” thì sao, thưa ông?
Đến thời điểm này có thể khẳng định SHB đã sáp nhập thành công Habubank và hoàn thành đúng mục tiêu kế hoạch trong chiến lược phát triển kinh doanh đề ra. Giai đoạn khó khăn nhất của SHB đã đi qua, và hiện chỉ còn một số vấn đề chúng tôi tập trung giải quyết.
Đó là thực hiện đồng bộ các giải pháp nhằm xử lý nợ xấu, nợ quá hạn tồn tại của các đơn vị kinh doanh mới sau khi nhận sáp nhập vào SHB; quy hoạch lại mạng lưới sao cho phù hợp theo đặc thù từng địa bàn để tạo điều kiện cho các đơn vị hoạt động hiệu quả...
Ông có nói một khó khăn là xử lý nợ xấu. Tình hình vẫn chưa có cải thiện khi báo cáo tài chính cho thấy nợ xấu của SHB vẫn tăng lên...
Ngay sau sáp nhập, một trong các công việc trọng tâm nhất của SHB là giải quyết nợ xấu.
Nếu so sánh với thời điểm cùng kỳ thì nợ xấu của SHB có tăng. Nhưng ở thời điểm 31/12/2012 tỷ lệ nợ xấu là 8,8%, do vậy tỷ lệ nợ xấu đến 30/6/2013 chỉ tăng nhẹ 0,24% so với đầu năm 2013.
Sở dĩ nợ xấu 6 tháng đầu năm của SHB tăng là do một số khoản nợ cho vay đồng tài trợ của Habubank trước kia với các tổ chức tín dụng khác đến nay quá hạn, do vậy chúng tôi chuyển nhóm nợ xấu theo đúng quy định trên cơ sở của ngân hàng đầu mối. Bên cạnh đó, một số khoản nợ Vinashin chuyển sang nhóm nợ xấu theo đúng quy định phân loại nợ của Ngân hàng Nhà nước. Chính vì thế đã làm cho tỷ lệ nợ xấu 6 tháng đầu năm 2013 là 9,04%/tổng dư nợ.
Khi nhận sáp nhập Habubank, nợ xấu tương đối cao, nên nhiệm vụ trọng tâm và hàng đầu trong công tác quản trị điều hành của SHB năm 2013 là tập trung xử lý khó khăn này. Mặc dù nợ xấu còn ở mức cao nhưng trong 6 tháng đầu năm 2013 SHB đã xử lý thu hồi được 2.926 tỷ đồng nợ xấu. Và tính đến 31/7/2013, SHB đã trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ theo quy định của Ngân hàng Nhà nước với hơn 2.100 tỷ đồng.
Vậy ông nói gì về mục tiêu giảm nợ xấu về 5%, khi mà đến cuối tháng 6 là 9,04%?
Tôi xin nhấn mạnh lại là, nhiệm vụ trọng tâm và hàng đầu trong công tác quản trị điều hành của SHB năm 2013 là tập trung giải quyết, xử lý nợ quá hạn, nợ xấu bên cạnh phát triển hoạt động kinh doanh. Chúng tôi cũng sẽ xem xét sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng bên cạnh các giải pháp quyết liệt. Vì vậy tôi tin tưởng và khẳng định rằng nợ xấu SHB sẽ giảm xuống thấp hơn 5%/tổng dư nợ đến cuối năm 2013 như kế hoạch đã đề ra.
Vướng mắc sáp nhập, đã giải quyết xong
Bên cạnh việc xử lý nợ xấu, nhìn lại cả quá trình, ông có thể cho biết đâu là những vướng mắc, đâu là những thuận lợi khi sáp nhập Habubank?
Tôi nghĩ vướng mắc lớn nhất ban đầu là tìm tiếng nói đồng thuận giữa cổ đông của hai ngân hàng. Bên cạnh đó, do chưa có tiền lệ sáp nhập hai ngân hàng niêm yết tại Việt Nam, nên chúng tôi có một số khó khăn trong quá trình thực hiện các thủ tục nhận sáp nhập theo quy định pháp luật.
Tiếp đó, việc rà soát, xử lý những vấn đề tồn tại sau khi nhận sáp nhập như sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự phù hợp với trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động; đào tạo nhân sự phù hợp với quy trình quy định hiện hành của SHB cho đội ngũ cán bộ nhân viên sau khi nhận sáp nhập; tích hợp hệ thống công nghệ; hòa nhập văn hóa của người lao động khi nhận sáp nhập… cũng là những khó khăn không thể giải quyết trong thời gian ngắn.
Tuy nhiên đến thời điểm này, chúng tôi khẳng định đã giải quyết được tất cả những vấn đề này, và cả hệ thống SHB đang hoạt động vững mạnh và an toàn.
Về thuận lợi thì trong quá trình nhận sáp nhập Habubank chúng tôi có sự ủng hộ của Chính phủ, sự chỉ đạo sát sao của Ngân hàng Nhà nước, các bộ ban ngành liên quan và sự đồng thuận của cổ đông hai ngân hàng. Đó là những điều kiện tiên quyết và quan trọng nhất để việc sáp nhập thành công.
Xin hỏi ông ở góc độ cá nhân. Qua sáp nhập, việc điều hành một ngân hàng có quy mô lớn hơn hẳn trước đó thì có nhiều khó khăn không?
Theo quan điểm của tôi, việc điều hành một ngân hàng có quy mô lớn hơn không có gì khó khăn so với trước kia. Vấn đề quan trọng hàng đầu là xây dựng và bố trí công việc phù hợp với trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động. Đặc biệt phải xây dựng được đội ngũ cán bộ ban điều hành có tâm, có tầm và đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ trình độ nghiệp vụ chuyên môn, nhiệt quyết.
Đối với việc quản trị, điều hành một hệ thống lớn ngoài yếu tố con người, công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn thường xuyên, giáo dục tư tưởng đạo đức nghề nghiệp của người lao động là một vấn đề cần quan tâm hàng đầu cùng với nên tảng công nghệ thông tin hiện đại.
Cùng với đó, chúng tôi có đầy đủ các quy chế, quy định, quy trình và có chế tài nội bộ mạnh mẽ. Tất nhiên là phải có các chính sách khen thưởng - kỷ luật công bằng và nghiêm minh nữa.
Và điều đặc biệt quan trọng đưa đến thành công của một hệ thống lớn là phải có chính sách, cơ chế, giải pháp… phát triển hoạt động kinh doanh phù hợp, luôn “cạnh tranh bằng sự khác biệt” với từng giai đoạn của thị trường.
Nhờ vậy mà khi nhận sáp nhập Habubank vào SHB, mặc dù quy mô ngân hàng lớn hơn về tổng tài sản, mạng lưới hoạt động, con người…, chúng tôi vẫn vận hành đúng theo lộ trình, kế hoạch đã đề ra.
Với những gì ông chia sẻ, qua một năm SHB đã hoạt động tương đối ổn định và từng bước khắc phục những khó khăn, tồn tại. Còn với cổ đông, ông nói gì về triển vọng quyền lợi của họ, cụ thể như cổ tức?
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng còn nhiều khó khăn thử thách phía trước, do khó khăn chung của nền kinh tế và SHB cũng vừa nhận sáp nhập Habubank sau một năm, đòi hỏi sự cố gắng của cả hệ thống chúng tôi rất cao.
Nhưng với những chính sách, giải pháp, cơ chế đồng bộ, cụ thể, phù hợp và sự đồng lòng đoàn kết nhất trí cao từ Hội đồng Quản trị, Ban điều hành đến toàn thể cán bộ nhân viên, tôi tin tưởng rằng SHB sẽ cố gắng hoàn thành kế hoạch đại hội đồng cổ đông đề ra, đặc biệt là tỷ lệ nợ xấu sẽ giảm được dưới 5% và cổ tức cho cổ đông phải đạt 8%.
Sau khi cắt lỗ xong, Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đã bắt đầu có lợi nhuận đáng kể. Tuy nhiên, một trong những điểm được chú ý nhất ở “cuộc hôn nhân” với Habubank là nợ xấu và triển vọng xử lý, tính đến cuối tháng 6/2013 vẫn chưa có nhiều cải thiện, thậm chí tăng lên.
Trao đổi với VnEconomy, ông Nguyễn Văn Lê, Tổng giám đốc SHB đưa ra một số lý giải đáng chú ý, cùng với thông tin về tình hình hoạt động chung một năm sau sáp nhập.
Trọng tâm là giải quyết nợ xấu
Một năm qua, hoạt động của SHB đã thay đổi như thế nào sau khi sáp nhập Habubank, thưa ông?
Có thể nói, sau khi nhận sáp nhập thành công Habubank và đến nay tròn một năm sau sáp nhập, SHB đã thay đổi về mọi mặt. Trước hết là quy mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động kinh doanh và quy mô tổng tài sản tăng lên. Tuy nhiên, đấy chỉ là phép cộng đơn thuần.
Cái mà SHB “được” nhất sau sáp nhập là đã rút ngắn được thời gian phát triển kinh doanh để đạt mục tiêu trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn. Để có được những điều đó, một ngân hàng thông thường có thể phải mất đến 5 năm mới đạt được.
Sau sáp nhập, hoạt động kinh doanh của SHB phát triển bền vững, an toàn và được các cơ quan quản lý, Ngân hàng Nhà nước đánh giá cao. Điều tôi muốn nhấn mạnh là đến thời điểm này, nếu xét về quy mô hoạt động, các chỉ tiêu kinh doanh của SHB đang nằm trong nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần lớn của Việt Nam.
Đến 30/6/2013 tổng tài sản của SHB đạt 104.524 tỷ đồng; tổng nguồn vốn huy động đạt 92.632 tỷ đồng; dư nợ cho vay cá nhân và các tổ chức kinh tế đạt 58.478 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế hơn 400 tỷ đồng; mạng lưới đã có 329 điểm giao dịch tại 27 tỉnh thành trong cả nước và chi nhánh tại Lào, Campuchia với gần 2 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
Một vấn đề quan trọng sau khi nhận sáp nhập Habubank là chúng tôi đã tích hợp thành công hệ thống core banking và kể từ đầu tháng 5/2013, cả hệ thống SHB hoạt động giao dịch chính thức trên nền tảng một hệ thống công nghệ
Đó là những cái “được” qua sáp nhập, còn “chưa được” thì sao, thưa ông?
Đến thời điểm này có thể khẳng định SHB đã sáp nhập thành công Habubank và hoàn thành đúng mục tiêu kế hoạch trong chiến lược phát triển kinh doanh đề ra. Giai đoạn khó khăn nhất của SHB đã đi qua, và hiện chỉ còn một số vấn đề chúng tôi tập trung giải quyết.
Đó là thực hiện đồng bộ các giải pháp nhằm xử lý nợ xấu, nợ quá hạn tồn tại của các đơn vị kinh doanh mới sau khi nhận sáp nhập vào SHB; quy hoạch lại mạng lưới sao cho phù hợp theo đặc thù từng địa bàn để tạo điều kiện cho các đơn vị hoạt động hiệu quả...
Ông có nói một khó khăn là xử lý nợ xấu. Tình hình vẫn chưa có cải thiện khi báo cáo tài chính cho thấy nợ xấu của SHB vẫn tăng lên...
Ngay sau sáp nhập, một trong các công việc trọng tâm nhất của SHB là giải quyết nợ xấu.
Nếu so sánh với thời điểm cùng kỳ thì nợ xấu của SHB có tăng. Nhưng ở thời điểm 31/12/2012 tỷ lệ nợ xấu là 8,8%, do vậy tỷ lệ nợ xấu đến 30/6/2013 chỉ tăng nhẹ 0,24% so với đầu năm 2013.
Sở dĩ nợ xấu 6 tháng đầu năm của SHB tăng là do một số khoản nợ cho vay đồng tài trợ của Habubank trước kia với các tổ chức tín dụng khác đến nay quá hạn, do vậy chúng tôi chuyển nhóm nợ xấu theo đúng quy định trên cơ sở của ngân hàng đầu mối. Bên cạnh đó, một số khoản nợ Vinashin chuyển sang nhóm nợ xấu theo đúng quy định phân loại nợ của Ngân hàng Nhà nước. Chính vì thế đã làm cho tỷ lệ nợ xấu 6 tháng đầu năm 2013 là 9,04%/tổng dư nợ.
Khi nhận sáp nhập Habubank, nợ xấu tương đối cao, nên nhiệm vụ trọng tâm và hàng đầu trong công tác quản trị điều hành của SHB năm 2013 là tập trung xử lý khó khăn này. Mặc dù nợ xấu còn ở mức cao nhưng trong 6 tháng đầu năm 2013 SHB đã xử lý thu hồi được 2.926 tỷ đồng nợ xấu. Và tính đến 31/7/2013, SHB đã trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ theo quy định của Ngân hàng Nhà nước với hơn 2.100 tỷ đồng.
Vậy ông nói gì về mục tiêu giảm nợ xấu về 5%, khi mà đến cuối tháng 6 là 9,04%?
Tôi xin nhấn mạnh lại là, nhiệm vụ trọng tâm và hàng đầu trong công tác quản trị điều hành của SHB năm 2013 là tập trung giải quyết, xử lý nợ quá hạn, nợ xấu bên cạnh phát triển hoạt động kinh doanh. Chúng tôi cũng sẽ xem xét sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng bên cạnh các giải pháp quyết liệt. Vì vậy tôi tin tưởng và khẳng định rằng nợ xấu SHB sẽ giảm xuống thấp hơn 5%/tổng dư nợ đến cuối năm 2013 như kế hoạch đã đề ra.
Vướng mắc sáp nhập, đã giải quyết xong
Bên cạnh việc xử lý nợ xấu, nhìn lại cả quá trình, ông có thể cho biết đâu là những vướng mắc, đâu là những thuận lợi khi sáp nhập Habubank?
Tôi nghĩ vướng mắc lớn nhất ban đầu là tìm tiếng nói đồng thuận giữa cổ đông của hai ngân hàng. Bên cạnh đó, do chưa có tiền lệ sáp nhập hai ngân hàng niêm yết tại Việt Nam, nên chúng tôi có một số khó khăn trong quá trình thực hiện các thủ tục nhận sáp nhập theo quy định pháp luật.
Tiếp đó, việc rà soát, xử lý những vấn đề tồn tại sau khi nhận sáp nhập như sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự phù hợp với trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động; đào tạo nhân sự phù hợp với quy trình quy định hiện hành của SHB cho đội ngũ cán bộ nhân viên sau khi nhận sáp nhập; tích hợp hệ thống công nghệ; hòa nhập văn hóa của người lao động khi nhận sáp nhập… cũng là những khó khăn không thể giải quyết trong thời gian ngắn.
Tuy nhiên đến thời điểm này, chúng tôi khẳng định đã giải quyết được tất cả những vấn đề này, và cả hệ thống SHB đang hoạt động vững mạnh và an toàn.
Về thuận lợi thì trong quá trình nhận sáp nhập Habubank chúng tôi có sự ủng hộ của Chính phủ, sự chỉ đạo sát sao của Ngân hàng Nhà nước, các bộ ban ngành liên quan và sự đồng thuận của cổ đông hai ngân hàng. Đó là những điều kiện tiên quyết và quan trọng nhất để việc sáp nhập thành công.
Xin hỏi ông ở góc độ cá nhân. Qua sáp nhập, việc điều hành một ngân hàng có quy mô lớn hơn hẳn trước đó thì có nhiều khó khăn không?
Theo quan điểm của tôi, việc điều hành một ngân hàng có quy mô lớn hơn không có gì khó khăn so với trước kia. Vấn đề quan trọng hàng đầu là xây dựng và bố trí công việc phù hợp với trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động. Đặc biệt phải xây dựng được đội ngũ cán bộ ban điều hành có tâm, có tầm và đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ trình độ nghiệp vụ chuyên môn, nhiệt quyết.
Đối với việc quản trị, điều hành một hệ thống lớn ngoài yếu tố con người, công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn thường xuyên, giáo dục tư tưởng đạo đức nghề nghiệp của người lao động là một vấn đề cần quan tâm hàng đầu cùng với nên tảng công nghệ thông tin hiện đại.
Cùng với đó, chúng tôi có đầy đủ các quy chế, quy định, quy trình và có chế tài nội bộ mạnh mẽ. Tất nhiên là phải có các chính sách khen thưởng - kỷ luật công bằng và nghiêm minh nữa.
Và điều đặc biệt quan trọng đưa đến thành công của một hệ thống lớn là phải có chính sách, cơ chế, giải pháp… phát triển hoạt động kinh doanh phù hợp, luôn “cạnh tranh bằng sự khác biệt” với từng giai đoạn của thị trường.
Nhờ vậy mà khi nhận sáp nhập Habubank vào SHB, mặc dù quy mô ngân hàng lớn hơn về tổng tài sản, mạng lưới hoạt động, con người…, chúng tôi vẫn vận hành đúng theo lộ trình, kế hoạch đã đề ra.
Với những gì ông chia sẻ, qua một năm SHB đã hoạt động tương đối ổn định và từng bước khắc phục những khó khăn, tồn tại. Còn với cổ đông, ông nói gì về triển vọng quyền lợi của họ, cụ thể như cổ tức?
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng còn nhiều khó khăn thử thách phía trước, do khó khăn chung của nền kinh tế và SHB cũng vừa nhận sáp nhập Habubank sau một năm, đòi hỏi sự cố gắng của cả hệ thống chúng tôi rất cao.
Nhưng với những chính sách, giải pháp, cơ chế đồng bộ, cụ thể, phù hợp và sự đồng lòng đoàn kết nhất trí cao từ Hội đồng Quản trị, Ban điều hành đến toàn thể cán bộ nhân viên, tôi tin tưởng rằng SHB sẽ cố gắng hoàn thành kế hoạch đại hội đồng cổ đông đề ra, đặc biệt là tỷ lệ nợ xấu sẽ giảm được dưới 5% và cổ tức cho cổ đông phải đạt 8%.
