TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
“Trong đám mây đen luôn có ánh bạc”
Nhìn ở một khía cạnh khác, khó khăn hiện nay lại rất tốt, vì nó là sự thử thách, sàng lọc những doanh nghiệp “vững tay chèo”
Những yếu kém từ chính doanh nghiệp, về chính sách sản phẩm, chính sách định giá, hệ thống phân phối… đang đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước hàng loạt khó khăn và thử thách, trong bối cảnh lạm phát cao tác động đến cả nền kinh tế nói chung cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Sụt giảm doanh số, mất thị phần… là những bài toán khó tìm ngay lời giải. Ông Ngô Trọng Thanh - Giám đốc Công ty Mancom đã có những chia sẻ với báo giới về những bức xúc này.
Trong gần 5 năm qua, ông từng tư vấn chiến lược marketing cho hơn 30 doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam, từng trải nghiệm những thăng trầm cùng các doanh nghiệp trong một thời gian dài, ông đánh giá như thế nào về tình hình bán hàng của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời “bão giá” hiện nay?
Tôi nghĩ rằng đây là lúc bối rối nhất của các doanh nghiệp, có hàng tỷ những điều khó khăn đang “bó” họ lại, giá nguyên liệu đầu vào tăng chóng mặt, vay vốn ngân hàng khó…
Đây có lẽ là cú sốc rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam, và dường như chưa có tiền lệ.
Tôi đã nghe một số giám đốc doanh nghiệp nói: thời buổi này chỉ cần tồn tại được cũng xứng đáng phong anh hùng! Đã từng có những dự đoán rất bi quan, như: khoảng 40 - 60% doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ bị phá sản trong năm nay, trong khi đó, hơn 90% doanh nghiệp Việt Nam là ở quy mô vừa và nhỏ. Hơn nữa, giai đoạn khó khăn nhất dường như vẫn còn đâu đó phía trước.
Thực tế, không ít doanh nghiệp đang rơi vào tình trạng càng làm càng lỗ, nhiều doanh nghiệp đã và đang lên kế hoạch thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh.
Đặc biệt, vào những lúc khó khăn như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam càng thể hiện rõ nét những điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy, tuy tình hình lạm phát đang cao, nhưng mức chi tiêu của hai thị trường lớn là Hà Nội và Tp.HCM lại không hề giảm.
Điều đó có nghĩa là miếng bánh thị trường vẫn cứ tiếp tục lớn mỗi ngày và điều quan trọng là các phần trong miếng bánh đó lại đang bị các doanh nghiệp nước ngoài lấn tới.
Lúc này, nếu khả năng ứng phó lạm phát của các doanh nghiệp Việt Nam kém hơn thì sẽ càng bị mất thị phần thị phần vào tay đối thủ nước ngoài, dẫn đến mất lợi nhuận. Kinh doanh trong 6 tháng không có lợi nhuận là “treo niêu” rồi.
Tuy nhiên, không thể không nhận thấy một điều, lạm phát khiến các doanh nghiệp lao đao, nhưng bên cạnh đó, chính những yếu kém từ nội tại nền kinh tế và doanh nghiệp lại làm cho họ khó khăn thêm nhiều lần, và phải chịu thua thiệt, giảm doanh thu, mất thị phần, suy giảm lợi nhuận.
Ông có thể cho biết cụ thể là những yếu kém nào, từ góc độ quản lý doanh nghiệp?
Điểm yếu thứ nhất là các doanh nghiệp Việt Nam định giá sản phẩm quá thấp, vì mục tiêu của họ là cạnh tranh bằng giá rẻ, vì sản phẩm của họ không có gì khác biệt, phần lớn là sản phẩm “ăn theo”.
Tuy nhiên, khi giá nguyên liệu đầu vào tăng, bắt buộc các doanh nghiệp phải tăng giá bán, và khi đó, họ đã vứt bỏ lợi thế cạnh tranh của mình. Những sản phẩm của các thương hiệu mạnh như Vinamilk không hề cạnh tranh bằng giá rẻ, mà bằng chất lượng, bằng thương hiệu và bằng nhiều yếu tố khác nên có lẽ không bị ảnh hưởng nhiều khi gặp khó khăn do lạm phát.
Thứ hai là doanh nghiệp Việt thực sự chưa sáng tạo lắm trong việc đưa ra các sản phẩm mang tính chất đột phá, chưa tạo ra sự độc đáo, nét đặc trưng riêng cho sản phẩm, hay còn gọi là USP (Unique Selling Point - PV). Tại sao bạn dùng dầu gội Clear, tại sao bạn dùng Sunsilk? Cũng như nhắc đến Mercedes là sang trọng, BMW là thể thao, trẻ trung, Toyota là bền bỉ, Honda là tin cậy...
Vậy tại sao chúng ta không lưu ý đến việc xây dựng một hình ảnh riêng, tạo một sự khác biệt đặc trưng trong tâm trí khách hàng để kích thích họ mua hàng, hơn là tạo lợi thế cạnh tranh bằng giá rẻ, để khi bắt buộc phải tăng giá, chúng ta sẽ bị mất đi lợi thế cạnh tranh của mình.
Điểm yếu thứ ba của doanh nghiệp Việt đó là hệ thống kênh phân phối. Các doanh nghiệp của ta trong suy nghĩ vẫn thường coi các đại lý như là những bạn hàng theo kiểu mua đứt bán đoạn, ít khi nghĩ đến chuyện làm ăn lâu dài, chưa thực sự coi bạn hàng như những đối tác của mình.
Chính vì vậy, doanh nghiệp chưa phát huy được toàn bộ sức mạnh tiềm tàng của mỗi bạn hàng. Khi đó, sản phẩm sẽ trở thành của “tôi” chứ không phải là của “chúng ta”.
Chúng ta thường nói xây dựng thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng, nhưng lại quên mất là chúng ta cũng cần phải xây dựng thương hiệu trong tâm trí của các bạn hàng - các kênh phân phối, tạo cho họ niềm yêu thích được bán hàng, kích thích và khuyến khích họ vào cuộc cùng với doanh nghiệp.
Có ý kiến cho rằng khủng hoảng là cơ hội để bứt phá. Liệu trong khó khăn này, các doanh nghiệp Việt Nam có tận dụng được cơ hội để thay đổi và hoàn thiện mình?
Đúng, khủng hoảng là cơ hội để bứt phá, nhưng là với các “đại gia” - hoặc "đại gia" về tiền, hoặc "đại gia" về chất xám!
Chúng ta đã nói quá nhiều về mặt trái của khủng hoảng, về những khó khăn, thách thức của doanh nghiệp, mà đôi khi quên đi câu ngạn ngữ: “Trong đám mây đen luôn có những ánh bạc”.
Nhìn ở một khía cạnh khác, khó khăn hiện nay lại rất tốt, vì nó là sự thử thách, sàng lọc những doanh nghiệp “vững tay chèo”. Để kinh doanh thành công, chúng ta hoặc phải rất nhiều tiền hoặc phải mất rất nhiều chất xám, và cuộc sàng lọc này sẽ cho thấy được những doanh nghiệp, những doanh nhân xứng đáng theo đúng nghĩa của nó.
Và ít nhất, với mỗi doanh nghiệp nó là cơ hội để đổi mới bản thân - điều mà nhiều doanh nghiệp của chúng ta còn rất yếu.
Vậy, đâu là những giải pháp để doanh nghiệp ứng phó với lạm phát và đồng thời tạo cơ hội bứt phá?
Có rất nhiều vấn đề đang gây đau đầu với mỗi chủ doanh nghiệp, tuy nhiên, tôi xin chia sẻ về một vấn đề nóng bỏng nhất, khẩn thiết nhất với mỗi doanh nghiệp: tăng giá.
Tôi đã từng chứng kiến một khách hàng của Mancom - một doanh nghiệp lớn với doanh thu gần 2.000 tỷ đồng/ năm: họ đã tăng giá ba lần trong tuần vừa qua. Họ không thể không tăng giá bán, khi nhà cung cấp của họ thậm chí tăng giá đến hai lần/ngày! Nhưng vấn đề là tăng giá bao nhiêu?
Doanh nghiệp của chúng ta có thói quen định giá chỉ dựa trên một chữ C - giá thành sản xuất (cost), tuy nhiên điều này không đủ. Vẫn còn hai chữ C nữa cần nghiên cứu khi cần tăng giá: competitor (đối thủ cạnh tranh) và consumer (người tiêu dùng).
Hãy để ý đến cơ cấu giá của đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mỗi doanh nghiệp. Về cơ bản, trong mọi cuộc cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đề có một hoặc một vài đối thủ trực tiếp, người mà dễ dàng nhất lấy mất thị phần của mình. Việc tăng giá cần được tính toán dựa vào động thái của đối thủ cạnh tranh.
Và bên cạnh đó, là sự chấp nhận của người tiêu dùng (consumer). Nhóm người tiêu dùng khác nhau, hoặc nhóm hàng khác nhau có phản ứng khác nhau về sự thay đổi giá cả.
Vậy còn giải pháp về lâu dài?
Tôi cho rằng cần có một số giải pháp cụ thể và lâu dài cho các doanh nghiệp để ứng phó với lạm phát.
Thứ nhất, xác định rõ ràng mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận hay thị trường, đây là thời cơ để chiếm lấy thị phần, để có lợi nhuận trong tương lai hay duy trì lợi nhuận cho sự tồn tại ngày nay của doanh nghiệp. Câu trả lời phải dựa vào thực lực và định hướng phát triển của của mỗi doanh nghiệp
Thứ hai, cần tập trung hơn vào một số mặt hàng mũi nhọn, tạo nên sản phẩm cốt lõi và mạnh, dũng cảm vứt bỏ những sản phẩm không cần thiết, thị phần kém và lợi nhuận thấp để tập trung vào một hoặc một vài sản phẩm mũi nhọn.
Thứ ba, người Việt Nam có câu: “Trong hoạn nạn mới biết ai là bạn”. Đối với doanh nghiệp cũng vậy, trong lúc khó khăn như hiện nay, nên tăng cường quan hệ với các bạn hàng của mình.
Điều này không có nghĩa là chúng ta phải bỏ tiền ra mua quan hệ, nhưng lúc này là lúc cần liên kết chặt chẽ hơn nữa với bạn hàng để có thể chia sẻ được một cách hợp lý. 85% của việc kích thích bạn hàng, kênh phân phối của doanh nghiệp phụ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp. Câu hỏi đặt ra không phải là bạn tiêu bao nhiêu tiền mà là bạn tiêu số tiền đó như thế nào?
Và quan trọng nhất, doanh nghiệp hơn lúc nào hết cần xác định ai là người tiêu dùng cuối cùng của mình, cùng những hành vi tiêu dùng đặc thù của họ, và thị trường tiềm năng của mình. Qua đó, để cải tiến sản phẩm như thay đổi mẫu mã bao bì, song song chú trọng tới cả chất lượng sản phẩm.
Trên tay tôi đang có một túi trà nhúng Kim Anh, một sản phẩm mà theo quan điểm của tôi, nó đang kẹp giữa trà Lipton và trà xanh đóng chai (O độ, C2, C100). Có thể nói, Lipton và các loại chè xanh đóng chai đang thành công rực rỡ, trong khi trà Kim Anh đang ngày một mất hút trên thị trường.
Điều này gợi lên suy nghĩ gì với mỗi nhà marketing chuyên nghiệp? Phải chăng nguyên nhân nằm ở chính sự trì trệ của trà Kim Anh với 10 năm qua vẫn không có gì thay đổi ít nhất về mặt hình thức?
(Theo Nhà quản lý)
Sụt giảm doanh số, mất thị phần… là những bài toán khó tìm ngay lời giải. Ông Ngô Trọng Thanh - Giám đốc Công ty Mancom đã có những chia sẻ với báo giới về những bức xúc này.
Trong gần 5 năm qua, ông từng tư vấn chiến lược marketing cho hơn 30 doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam, từng trải nghiệm những thăng trầm cùng các doanh nghiệp trong một thời gian dài, ông đánh giá như thế nào về tình hình bán hàng của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời “bão giá” hiện nay?
Tôi nghĩ rằng đây là lúc bối rối nhất của các doanh nghiệp, có hàng tỷ những điều khó khăn đang “bó” họ lại, giá nguyên liệu đầu vào tăng chóng mặt, vay vốn ngân hàng khó…
Đây có lẽ là cú sốc rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam, và dường như chưa có tiền lệ.
Tôi đã nghe một số giám đốc doanh nghiệp nói: thời buổi này chỉ cần tồn tại được cũng xứng đáng phong anh hùng! Đã từng có những dự đoán rất bi quan, như: khoảng 40 - 60% doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ bị phá sản trong năm nay, trong khi đó, hơn 90% doanh nghiệp Việt Nam là ở quy mô vừa và nhỏ. Hơn nữa, giai đoạn khó khăn nhất dường như vẫn còn đâu đó phía trước.
Thực tế, không ít doanh nghiệp đang rơi vào tình trạng càng làm càng lỗ, nhiều doanh nghiệp đã và đang lên kế hoạch thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh.
Đặc biệt, vào những lúc khó khăn như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam càng thể hiện rõ nét những điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy, tuy tình hình lạm phát đang cao, nhưng mức chi tiêu của hai thị trường lớn là Hà Nội và Tp.HCM lại không hề giảm.
Điều đó có nghĩa là miếng bánh thị trường vẫn cứ tiếp tục lớn mỗi ngày và điều quan trọng là các phần trong miếng bánh đó lại đang bị các doanh nghiệp nước ngoài lấn tới.
Lúc này, nếu khả năng ứng phó lạm phát của các doanh nghiệp Việt Nam kém hơn thì sẽ càng bị mất thị phần thị phần vào tay đối thủ nước ngoài, dẫn đến mất lợi nhuận. Kinh doanh trong 6 tháng không có lợi nhuận là “treo niêu” rồi.
Tuy nhiên, không thể không nhận thấy một điều, lạm phát khiến các doanh nghiệp lao đao, nhưng bên cạnh đó, chính những yếu kém từ nội tại nền kinh tế và doanh nghiệp lại làm cho họ khó khăn thêm nhiều lần, và phải chịu thua thiệt, giảm doanh thu, mất thị phần, suy giảm lợi nhuận.
Ông có thể cho biết cụ thể là những yếu kém nào, từ góc độ quản lý doanh nghiệp?
Điểm yếu thứ nhất là các doanh nghiệp Việt Nam định giá sản phẩm quá thấp, vì mục tiêu của họ là cạnh tranh bằng giá rẻ, vì sản phẩm của họ không có gì khác biệt, phần lớn là sản phẩm “ăn theo”.
Tuy nhiên, khi giá nguyên liệu đầu vào tăng, bắt buộc các doanh nghiệp phải tăng giá bán, và khi đó, họ đã vứt bỏ lợi thế cạnh tranh của mình. Những sản phẩm của các thương hiệu mạnh như Vinamilk không hề cạnh tranh bằng giá rẻ, mà bằng chất lượng, bằng thương hiệu và bằng nhiều yếu tố khác nên có lẽ không bị ảnh hưởng nhiều khi gặp khó khăn do lạm phát.
Thứ hai là doanh nghiệp Việt thực sự chưa sáng tạo lắm trong việc đưa ra các sản phẩm mang tính chất đột phá, chưa tạo ra sự độc đáo, nét đặc trưng riêng cho sản phẩm, hay còn gọi là USP (Unique Selling Point - PV). Tại sao bạn dùng dầu gội Clear, tại sao bạn dùng Sunsilk? Cũng như nhắc đến Mercedes là sang trọng, BMW là thể thao, trẻ trung, Toyota là bền bỉ, Honda là tin cậy...
Vậy tại sao chúng ta không lưu ý đến việc xây dựng một hình ảnh riêng, tạo một sự khác biệt đặc trưng trong tâm trí khách hàng để kích thích họ mua hàng, hơn là tạo lợi thế cạnh tranh bằng giá rẻ, để khi bắt buộc phải tăng giá, chúng ta sẽ bị mất đi lợi thế cạnh tranh của mình.
Điểm yếu thứ ba của doanh nghiệp Việt đó là hệ thống kênh phân phối. Các doanh nghiệp của ta trong suy nghĩ vẫn thường coi các đại lý như là những bạn hàng theo kiểu mua đứt bán đoạn, ít khi nghĩ đến chuyện làm ăn lâu dài, chưa thực sự coi bạn hàng như những đối tác của mình.
Chính vì vậy, doanh nghiệp chưa phát huy được toàn bộ sức mạnh tiềm tàng của mỗi bạn hàng. Khi đó, sản phẩm sẽ trở thành của “tôi” chứ không phải là của “chúng ta”.
Chúng ta thường nói xây dựng thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng, nhưng lại quên mất là chúng ta cũng cần phải xây dựng thương hiệu trong tâm trí của các bạn hàng - các kênh phân phối, tạo cho họ niềm yêu thích được bán hàng, kích thích và khuyến khích họ vào cuộc cùng với doanh nghiệp.
Có ý kiến cho rằng khủng hoảng là cơ hội để bứt phá. Liệu trong khó khăn này, các doanh nghiệp Việt Nam có tận dụng được cơ hội để thay đổi và hoàn thiện mình?
Đúng, khủng hoảng là cơ hội để bứt phá, nhưng là với các “đại gia” - hoặc "đại gia" về tiền, hoặc "đại gia" về chất xám!
Chúng ta đã nói quá nhiều về mặt trái của khủng hoảng, về những khó khăn, thách thức của doanh nghiệp, mà đôi khi quên đi câu ngạn ngữ: “Trong đám mây đen luôn có những ánh bạc”.
Nhìn ở một khía cạnh khác, khó khăn hiện nay lại rất tốt, vì nó là sự thử thách, sàng lọc những doanh nghiệp “vững tay chèo”. Để kinh doanh thành công, chúng ta hoặc phải rất nhiều tiền hoặc phải mất rất nhiều chất xám, và cuộc sàng lọc này sẽ cho thấy được những doanh nghiệp, những doanh nhân xứng đáng theo đúng nghĩa của nó.
Và ít nhất, với mỗi doanh nghiệp nó là cơ hội để đổi mới bản thân - điều mà nhiều doanh nghiệp của chúng ta còn rất yếu.
Vậy, đâu là những giải pháp để doanh nghiệp ứng phó với lạm phát và đồng thời tạo cơ hội bứt phá?
Có rất nhiều vấn đề đang gây đau đầu với mỗi chủ doanh nghiệp, tuy nhiên, tôi xin chia sẻ về một vấn đề nóng bỏng nhất, khẩn thiết nhất với mỗi doanh nghiệp: tăng giá.
Tôi đã từng chứng kiến một khách hàng của Mancom - một doanh nghiệp lớn với doanh thu gần 2.000 tỷ đồng/ năm: họ đã tăng giá ba lần trong tuần vừa qua. Họ không thể không tăng giá bán, khi nhà cung cấp của họ thậm chí tăng giá đến hai lần/ngày! Nhưng vấn đề là tăng giá bao nhiêu?
Doanh nghiệp của chúng ta có thói quen định giá chỉ dựa trên một chữ C - giá thành sản xuất (cost), tuy nhiên điều này không đủ. Vẫn còn hai chữ C nữa cần nghiên cứu khi cần tăng giá: competitor (đối thủ cạnh tranh) và consumer (người tiêu dùng).
Hãy để ý đến cơ cấu giá của đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mỗi doanh nghiệp. Về cơ bản, trong mọi cuộc cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đề có một hoặc một vài đối thủ trực tiếp, người mà dễ dàng nhất lấy mất thị phần của mình. Việc tăng giá cần được tính toán dựa vào động thái của đối thủ cạnh tranh.
Và bên cạnh đó, là sự chấp nhận của người tiêu dùng (consumer). Nhóm người tiêu dùng khác nhau, hoặc nhóm hàng khác nhau có phản ứng khác nhau về sự thay đổi giá cả.
Vậy còn giải pháp về lâu dài?
Tôi cho rằng cần có một số giải pháp cụ thể và lâu dài cho các doanh nghiệp để ứng phó với lạm phát.
Thứ nhất, xác định rõ ràng mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận hay thị trường, đây là thời cơ để chiếm lấy thị phần, để có lợi nhuận trong tương lai hay duy trì lợi nhuận cho sự tồn tại ngày nay của doanh nghiệp. Câu trả lời phải dựa vào thực lực và định hướng phát triển của của mỗi doanh nghiệp
Thứ hai, cần tập trung hơn vào một số mặt hàng mũi nhọn, tạo nên sản phẩm cốt lõi và mạnh, dũng cảm vứt bỏ những sản phẩm không cần thiết, thị phần kém và lợi nhuận thấp để tập trung vào một hoặc một vài sản phẩm mũi nhọn.
Thứ ba, người Việt Nam có câu: “Trong hoạn nạn mới biết ai là bạn”. Đối với doanh nghiệp cũng vậy, trong lúc khó khăn như hiện nay, nên tăng cường quan hệ với các bạn hàng của mình.
Điều này không có nghĩa là chúng ta phải bỏ tiền ra mua quan hệ, nhưng lúc này là lúc cần liên kết chặt chẽ hơn nữa với bạn hàng để có thể chia sẻ được một cách hợp lý. 85% của việc kích thích bạn hàng, kênh phân phối của doanh nghiệp phụ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp. Câu hỏi đặt ra không phải là bạn tiêu bao nhiêu tiền mà là bạn tiêu số tiền đó như thế nào?
Và quan trọng nhất, doanh nghiệp hơn lúc nào hết cần xác định ai là người tiêu dùng cuối cùng của mình, cùng những hành vi tiêu dùng đặc thù của họ, và thị trường tiềm năng của mình. Qua đó, để cải tiến sản phẩm như thay đổi mẫu mã bao bì, song song chú trọng tới cả chất lượng sản phẩm.
Trên tay tôi đang có một túi trà nhúng Kim Anh, một sản phẩm mà theo quan điểm của tôi, nó đang kẹp giữa trà Lipton và trà xanh đóng chai (O độ, C2, C100). Có thể nói, Lipton và các loại chè xanh đóng chai đang thành công rực rỡ, trong khi trà Kim Anh đang ngày một mất hút trên thị trường.
Điều này gợi lên suy nghĩ gì với mỗi nhà marketing chuyên nghiệp? Phải chăng nguyên nhân nằm ở chính sự trì trệ của trà Kim Anh với 10 năm qua vẫn không có gì thay đổi ít nhất về mặt hình thức?
(Theo Nhà quản lý)
