Từ khoảng năm năm nay, trong ngành quản trị ở Âu Mỹ, có một hội thảo thường thu hút nhiều lãnh đạo của các tổ chức kinh tế, xã hội và chính trị.

Chương trình đào tạo gồm bốn chuyên đề: quản lý sự tin tưởng (trust management), quản lý sự trung thành (loyalty management), quản lý quan hệ công dân (citizen relationship management) và quản lý sự thay đổi (change management).

Thật ra, các môn ấy đã có từ lâu: quản lý sự tin tưởng, phát triển đồng thời với kinh tế mạng tri thức, nhưng khởi nguyên từ ngành quản trị tâm lý nhân sự, nhằm giải quyết các nghi kỵ và tị hiềm giữa những thành viên và bộ phận khác nhau của doanh nghiệp trong việc chia sẻ thông tin.

Quản lý sự trung thành, phát xuất từ việc điều hành thị trường vi mô, có mục đích thiết chế hóa những quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp và các đối tác thương mại của nó. Quản lý quan hệ công dân muốn tìm hiểu tính chất hoạt động của các định chế kinh tế trong mối tương quan với môi trường xã hội. Quản lý sự thay đổi là để tạo thế chủ động cho các tổ chức trước những đột biến của tình hình.

Tuy nhiên, điều đặc biệt là hội thảo kết hòa nội dung của bốn môn trên nhằm giúp các cấp lãnh đạo phá bỏ định kiến, từ việc tương tác nhiều cách tiếp cận khác nhau, để triển khai một tầm nhìn thấu đáo về các vấn nạn trong môi trường hoạt động của họ.

Đầu tiên là phân biệt ba hình thái của tin tưởng: niềm tin, lòng tin và sự tin tưởng. Hai khái niệm đầu nói về trạng thái tinh thần và tâm lý của cá nhân: không có hay không còn niềm tin và lòng tin, cuộc sống biến thành bất ổn và là nguồn bất mãn thường xuyên cho con người. Khái niệm sau phân tích tính chất vận hành của xã hội: không có sự tin tưởng, mọi cộng đồng đều không có khả năng tồn tại.

Nói gọn, nếu con người cần niềm tin và lòng tin để sống thì xã hội cần sự tin tưởng để phát triển! Tin tưởng, do vậy, là nền tảng cấu thành bản chất của mọi tương quan mang tính tích cực trong mọi tổ chức nhân quần: không có nó, mọi quan hệ trở thành sự đối kháng liên tục và ngày càng trầm kha giữa các quyền lợi cục bộ trước mặt.

Nhưng còn thêm nữa là sự khác biệt giữa tin tưởng chủ động và tin tưởng thụ động: tin vào số mạng, vào thiên mệnh, vào anh minh của bề trên, vào một quyền thế tối cao là tin tưởng thụ động, nghĩa là làm cho con người thấp kém đi, biến thành lệ thuộc hoàn toàn vào những thiết chế mà khởi nguyên do chính nó đặt ra.

Tin tưởng chủ động, trái lại, là động lực thúc đẩy mỗi một con người vượt thắng chính nó để xứng đáng với sự tin tưởng của nó về nó và của người khác đối với nó.

Do vậy, các thể chế độc tôn vẫn đòi hỏi sự phục tùng của con người bằng cách định hướng lòng tin của nó về một thực thể toàn năng nằm trên nó và ngoài nó. Ngược lại, những thể chế năng động tạo điều kiện cho con người tin tưởng vào bản thân, vào khả năng của nó trong việc sáng tạo ra chính nó.

Từ đó, niềm tin của con người là sự trực diện trước tiên với chính nó, trở thành một ý thức về sự tự do trong khuôn khổ của tất cả các mối ràng buộc và hệ lụy đương nhiên phải có: tin tưởng vào bản thân đòi hỏi đồng thời sự tin tưởng vào người khác vì người luôn luôn cần người để sống... cho ra người!

Tin tưởng, trong chiều hướng ấy, phát triển theo thế kiềng ba chân: trước tiên là tự tin để từ đấy mà tin được người và để người tin được ta! Trong nghĩa tích cực nhất, nội hàm của sự tin tưởng là sự tương nhập giữa tự tin và tin tưởng lẫn nhau.

Diễn trình trên được gói gọn trong công thức: Tin tưởng = Hiểu biết + Chia sẻ + Phán xét (Trust = Understanding + Sharing + Judgment), với nghĩa như sau: hiểu biết ở đây không chỉ là kiến thức, tri thức và kỹ năng cần thiết của mỗi một con người để xác định chỗ đứng của nó trong môi trường sống mà còn cơ bản là hiểu mình và hiểu người vốn là tiền đề của sự chia sẻ lẫn nhau trong quá trình chung sống của cộng đồng.

Tuy nhiên, để sự tin tưởng được bền vững, điều thiết yếu còn là phải đặt mình dưới sự phán xét của người khác và của chính mình.

Tin tưởng, như thế, không chỉ mang tính chủ động mà còn là một tiến trình hết sức năng động: muốn sự tin tưởng càng ngày càng vững chắc thì hiểu biết lẫn chia sẻ và phán xét cần càng ngày càng phải được nâng tầm. Tin tưởng là một quá trình phải được tôi luyện, vun bồi và chứng minh!

Lý do chủ yếu là vì, trong thâm tâm, tin tưởng vẫn luôn luôn tiềm ẩn một nỗi nghi ngại: nghi ngại về một thất vọng có thể gây ra bởi chính sự tin tưởng! (cũng tương tự như tình yêu luôn luôn đi kèm với nỗi sợ về chính tình yêu ấy).

Nói chính xác, tin tưởng là sự chế ngự nỗi nghi ngờ. Nhưng chỉ là chế ngự chứ không phải là hoàn toàn triệt tiêu, chính vì vậy mà sự tin tưởng vẫn thường chỉ là tin tưởng trong một lĩnh vực nào đấy (khác với lòng tin vẫn thường là toàn diện và lắm khi mù quáng) và sự tin tưởng cần phải được đặt vào các cơ chế để kiểm định sự tin tưởng nhằm tăng cường sự tin tưởng!

Chính vì không nhận thức rõ các điều trên mà nỗi nghi ngại vẫn thường bị đồng nhất với sự mất tin tưởng. Thực chất là trái lại: chính vì có tin tưởng nên mới có nghi ngại, bởi nếu đã chẳng có chút tin tưởng gì, ai lại tốn công để xác minh về một điều mà ngay từ đầu đã chẳng tin là nó có thể có?!

Ngộ nhận ấy là tiền đề của biết bao oái ăm lịch sử: vì đồng hóa thẩm tra và kiểm sát với việc gây ra sự mất tin tưởng đối với quyền thế đương thời nên nhiều cấp lãnh đạo đã dẹp bỏ các định chế đối trọng, không ngờ rằng chính việc dẹp bỏ trên lại là nguyên nhân cơ bản gây ra sự mất tin tưởng đối với thể chế hiện hành: bộ phận đối trọng của động cơ ôtô là cái phanh, vậy có ai dám tin tưởng để ngồi với người lái trên một ôtô máy cực mạnh nhưng cái phanh lại có cũng như... không?!

Và tính biện chứng trong quản lý sự tin tưởng là chỗ ấy: muốn sự tin tưởng lẫn nhau trở thành thiết chế cơ bản của những mối tương quan trong cộng đồng, các định chế xã hội cần phải được mở rộng để những nghi ngại được lên tiếng thẩm vấn lẫn nhau và cùng thẩm tra sự tin tưởng. Trách nhiệm của lãnh đạo trong việc phát huy sự tin tưởng chính là không chỉ thẩm thấu mà còn biết trân trọng đúng mức những nỗi nghi ngờ có nguyên cớ!

Trong cùng động thái ấy, quản lý sự trung thành được xác lập từ một định đề tiên quyết: muốn người khác trung thành với mình thì trước tiên mình phải luôn trung thành với những giá trị và các nguyên lý hành xử mà chính mình đã đề cao. Trung thành đòi hỏi một vị thế xứng đáng với sự trung thành ấy.

Thuật ngữ chuyên môn rất cô đọng: giữa trung thành (loyalty) và vị thế xứng đáng với sự trung thành ấy (loyalty status) là một sự trói buộc không thể cắt rời (bonding, với nghĩa đầu tiên là cần thiết phải trung thực với chính mình: faithfulness, fidelity)!

Trung thành là một phẩm chất chỉ có thể sống được với sự nhất quán: sáng nắng chiều mưa hay nói một đằng làm một nẻo hoặc đánh trống bỏ dùi thì làm sao kêu gọi được sự trung thành, trung tín đích thực?! Có chăng thì đấy chỉ là một loại ràng buộc với nhau trên cơ sở sự phân chia quyền lợi và quyền lực của những cá nhân đồng thuyền mà dị mộng!

Cũng do vậy mà chức năng “lội nước đi trước”, “đứng mũi chịu sào”, thậm chí là “nêu gương”, của các cấp lãnh đạo trong việc quản lý quan hệ công dân, nghĩa là trong việc thúc đẩy tất cả các tác nhân trong tổ chức góp phần làm cho môi trường sống của cộng đồng ngày càng có chất lượng nhân văn và nhân bản hơn, là rất quan trọng: muốn vai trò công dân được phát huy thì tiên quyết là những người có quyền hành trong mọi cơ cấu của cộng đồng phải minh chứng việc gánh vác đầy đủ trách nhiệm công dân của mình.

Cần phải hiểu rõ về khái niệm “nêu gương” của người lãnh đạo vừa được nêu ra. Trong một tập truyện ngắn của Mark Twain (nhà văn Mỹ, tên thật là Samuel Langhorne Clemens, 1835-1910), có một mẩu đối thoại thâm trầm: “Tôi rất khác anh, anh bạn à. Anh đạo đức hơn tôi nhiều: anh không thể nói dối vì anh không biết nói dối. Nhưng tôi có một đạo lý làm người cũng đáng để gọi là cao: tôi biết nói dối, và tôi có thể nói dối nhưng tôi lại không nói dối”!

Ngụ ý ở đây là: chẳng ai hoài vọng quá đáng là người lãnh đạo phải có một đạo đức xuất phàm, mà chỉ cần, thông qua cách hành xử của họ, thể hiện sự ngay thẳng và minh bạch là cũng đủ để động viên tích cực những người dưới quyền của họ.

Và chính là nhờ sự động viên ấy mà việc quản lý sự thay đổi phát huy được hiệu năng của nó. Theo giới chuyên gia quốc tế, muốn tạo thế chủ động trong tiến trình thay đổi thì phải cần ba chữ “C”, đó là “Contribute, Collaborate, Create”, nghĩa là “góp phần, hợp tác và sáng tạo” “với ý như sau: để sự thay đổi cần thiết của/và trong các tổ chức không bị rơi vào trạng thái hỗn loạn, cần thiết phải đón đầu các xu thế mới nhằm điều hợp thực tại đồng thời với việc khai thác và lợi dụng tình thế.

Muốn vậy, lãnh đạo phải tạo điều kiện cho tất cả các thành viên trong cơ chế tham gia hợp tác với nhau trên nền tảng khuyến khích sự sáng tạo của họ. Nhưng chữ “C” cuối, nghĩa là Create-Sáng tạo lại cần thêm một cấu hình khác để thật sự trở thành thành nguồn động năng hiệu dụng. “Công thức” là: Creativity = Identities + Ideas & Knowledge + Emotional Intelligence, hiểu theo hướng là sự sáng tạo của mỗi một cá nhân góp phần vào việc làm chủ tiến trình thay đổi chỉ được hình thành từ việc tôn trọng bản sắc và tính đặc thù (identities) của cá nhân đó.

Chính từ việc tôn trọng ấy mà các sáng kiến đến từ tri thức (ideas & knowledge) của con người được phát huy nhờ sự xúc tác của trí tuệ cảm năng (emotional intelligence).

Nói gọn: sự dấn thân của mỗi một con người được phát huy tối đa khi nó được vinh thăng như một chủ thể có cội nguồn, có tim và có óc. Và cũng từ đó mà sự tin tưởng lẫn nhau của con người và sự tin tưởng của nó đối với lãnh đạo được gia cố và gia tăng!  

***

Như trên là tóm lược về đường hướng và phương pháp luận tư duy của diễn trình từ quản lý sự tin tưởng đến quản trị sự thay đổi ở Âu Mỹ. Nhưng rốt cuộc lại hiện ra vấn đề gai góc: management của Tây, so với quản lý, quản trị ở Ta lại là hai tâm thức có nhiều dị biệt!

Cứ tầm nguyên ngữ nghĩa thì rõ: management là từ ghép bởi man và agement. Man - con người, phát xuất từ hai chữ gốc của cổ ngữ Hy Lạp là manu và mana. Manu là “bàn tay lao động” và mana là “trí tuệ định hướng kết quả của lao động từ bàn tay”. Agement, khởi nguyên từ age gốc Latinh, có nghĩa đầy đủ là “sắp xếp lại thời đại mà con người đang sống”. Do vậy, management tiềm tàng một nhân sinh về “lao động có tư duy nhằm cải tạo thời đại”.

Khác hẳn với nội hàm triết lý của quản lý và quản trị: “quản”, theo gốc Hán, có nghĩa là “gánh vác, phụ trách, trông coi, chăm nom”. Nhưng “lý” ở đây không phải là “lý lẽ” hay “pháp lý” hoặc “chỉnh lý”, mà căn nguyên chính lại là “xóm làng” (vì thế mà có “lý trưởng, lý hào, lý mục... đảm trách “sự vụ làng xã”, thậm chí đến cả “lý toét”). “Trị”, thuộc bộ thủy trong gốc Hán, có nghĩa là “làm cho đừng dậy sóng, cho sự việc êm xuôi”.

Thì ra một bên là “cải tạo thời đang sống từ lao động có tư duy” và một bên lại “trông coi, sửa sang việc làng xã, làm cho đừng nổi cộm sự vụ”. Chả trách mà tận đến nay, tư duy nước ta đã qua mấy bận ba đào từ hội nhập đến toàn cầu hóa mà chung quy vẫn “hòa cả làng” trước những “chuyện thường ngày ở huyện”.

Tôn Thất Nguyễn Thiêm (TBKTSG)