TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Từ chuyện Vietcombank và Vietinbank lên sàn: Cần thiết, nhưng…
Ý nghĩa của việc lên sàn liệu có đáng kể so với việc tập trung đổi mới cách thức quản trị?
Nếu không có gì thay đổi thì trong vòng một tháng nữa, cổ phiếu của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) và Ngân hàng Công thương Việt Nam (Vietinbank) - hai công ty đại chúng có giá trị thị trường lớn nhất Việt Nam - sẽ được niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM.
Việc chuyển giao dịch cổ phiếu từ “chợ trời” vào “siêu thị” sẽ có những ý nghĩa nhất định. Tuy nhiên, nếu xét đến các mục tiêu được đặt ra khi cổ phần hóa, nhất là mục tiêu trở thành những doanh nghiệp mạnh, với thước đo cụ thể là sự gia tăng của giá trị công ty, thì ý nghĩa của việc lên sàn là không đáng kể so với việc tập trung đổi mới cách thức quản trị, mà quan trọng hơn cả là chính sách khuyến khích, để người lao động chung sức làm cho giá trị doanh nghiệp ngày càng gia tăng.
Vấn đề về động cơ
Đã là con người, về bản chất hầu hết ai cũng đặt lợi ích của mình lên trên. Với bất kỳ việc gì, nếu không có lợi (vật chất cụ thể hay phi vật chất như danh tiếng, cảm thấy mình là người tốt…) cho bản thân thì ít ai muốn làm, trừ khi bị bắt buộc, và dường như chưa có nghiên cứu nào chỉ ra rằng những khẩu hiệu hay lời hô hào mà không gắn với lợi ích có thể khiến người ta làm việc hết mình, nhất là trong thời gian dài.
Do vậy, sẽ là viển vông nếu chỉ dựa vào văn hóa doanh nghiệp, niềm tự hào về công ty, lòng trung thành… để mong người khác gắn bó và hết lòng vì mục tiêu của doanh nghiệp trong khi công sức của họ không được bù đắp xứng đáng. Có thực mới vực được đạo!
Khi lợi ích giữa người được thuê (người lao động - bên nhận ủy quyền) và người đi thuê (các nhà đầu tư hay ông chủ doanh nghiệp - bên ủy quyền) xung đột nhau thì phần thua thiệt thường nghiêng về bên ủy quyền vì bên nhận ủy quyền là người vận hành doanh nghiệp.
Nếu một cơ chế mà ở đó người làm thuê không được tưởng thưởng xứng đáng từ công sức bỏ ra, và ai đó muốn sáng tạo, muốn làm cái mới sẽ chịu rủi ro rất lớn vì thành công sẽ là thành công chung hay của một ai đó, còn thất bại thì một mình lãnh đủ, trong khi nếu cứ ngoan ngoãn vâng lời thì mọi chuyện sẽ ổn và cứ đến hẹn lại lên, lương thưởng hay thăng tiến thể nào cũng có phần, thì sáng tạo không bị triệt tiêu cũng bị kìm hãm. Khi đó, để tồn tại đã khó chứ đừng nói đến phát triển và trở nên mạnh hơn.
Muốn phát triển, muốn bằng bạn bằng bè thì cần phải thay đổi điều này. Việc tạo ra cơ chế sao cho khi người lao động tập trung sức lực và trí tuệ vì lợi ích của chính họ sẽ đồng thời giúp gia tăng giá trị công ty là điều cực kỳ quan trọng. Đây chính là cái gốc của quản trị công ty.
Những cách thức khuyến khích người lao động
Về cơ bản có 2 nhóm chính sách khuyến khích người lao động, khuyến khích ngắn hạn và khuyến khích dài hạn.
Ưu điểm của khuyến khích ngắn hạn - chủ yếu là lương và thưởng bằng tiền - là đơn giản, tiền tươi thóc thật ai cũng thích. Tuy nhiên, việc dựa vào kết quả công việc trước mắt sẽ làm cho người lao động chỉ chạy theo các mục đích ngắn hạn, gây tổn hại đến mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
General Motor đã có bài học nhớ đời và nó trở thành một trong những ví dụ kinh điển về sai lầm trong chính sách khuyến khích. Vào thập niên 1980, việc thưởng theo doanh thu đã làm cho nhân viên của họ chỉ lo bán hàng càng nhiều hàng càng tốt mà không quan tâm đến việc thu tiền cũng như đánh giá khả năng trả nợ của người mua. Kết quả là hàng tỷ Đô la nợ khó đòi phát sinh.
Ưu điểm của các khuyến khích dài hạn - chủ yếu là thưởng cổ phiếu có điều kiện hay quyền chọn mua cổ phiếu - là tránh được những vấn đề của khuyến khích ngắn hạn nêu trên vì người lao động biết rằng lợi ích của họ gắn chặt với giá cổ phiếu trong tương lai chứ không phải lợi nhuận hay doanh thu trước mắt nên hành động của họ là làm sao cho doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhưng phải ổn định, ít rủi ro.
Tuy nhiên, đây là một công cụ khá phức tạp nên không phải ai cũng có thể hiểu một cách tường tận. Hơn thế, nếu quá lạm dụng, nhất là thù lao cho những người điều hành doanh nghiệp thì nó sẽ gây ra những tác động tiêu cực.
Ví dụ, gần đây, khi cuộc khủng hoảng tài chính trầm trọng nhất kể từ thập niên 1930 xảy ra, vấn đề thù lao cho đội ngũ điều hành ở Mỹ trở nên nóng bỏng hơn lúc nào hết. Nhiều người chỉ trích rằng vì lòng tham của Phố Wall, những khoản thù lao kếch xù hết sức vô lý đã đẩy nước Mỹ vào tình cảnh hiện nay. Do vậy, để tránh tác động tiêu cực, ràng buộc về thù lao cho những người điều hành được ghi rất rõ trong điều kiện của chương trình giải cứu những tài sản có vấn đề ở nước này.
Tuy nhiên, nhận thấy ràng buộc từ việc nhận trợ giúp của Chính phủ gây bất lợi trong việc giữ và thu hút người giỏi, ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng cạnh tranh của mình, sau khi vượt qua cơn nguy khốn, một số tổ chức tài chính hàng đầu mà điển hình là Golman Sachs muốn trả lại ngay số tiền đã nhận. Kết quả là họ đã thành công khi đầu tháng Sáu, 10 ngân hàng được trả lại 68 tỷ Đô la cho ngân khố Hoa Kỳ.
Ngoài ra, có một số chính sách pha trộn như: lợi ích cho nhân viên, hỗ trợ nhà ở, bảo hiểm, chăm sóc y tế, tham quan dã ngoại… Trên thực tế, những cách thức này thường chỉ đóng vai trò bổ trợ vì những hạn chế của chúng mà nổi bật là những khoản thù lao bằng hiện vật không được ưa thích bằng tiền. Hơn thế, một số chính sách như hỗ trợ nhà ở chẳng hạn thường cần một nguồn lực quá lớn và có thể gây ra những tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở Nhật, với truyền thống trung thành, một thời gian mô hình quản trị chất lượng toàn diện (TQM) mà hiểu một cách đơn giản đối với người lao động là công ty cố gắng lo cho họ tất cả (từ A đến Z) để họ tập trung làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp đã rất thành công. Tuy nhiên, mô hình này có vẻ như đang gặp trục trặc mà một trong những nguyên nhân là do việc hỗ trợ bằng hiện vật trở nên quá tốn kém và là gánh nặng quá sức, nhất là khi hoạt động kinh doanh không được như ý.
Nhìn chung, cho dù có những hạn chế, nhưng thưởng cố phiếu có điều kiện và quyền chọn mua cổ phiếu cùng với chính sách về lương và thưởng bằng tiền vẫn đang được sử dụng rộng rãi nhất thế giới. Với cách thức thù lao này, công ty cổ phần - mô hình phổ biến nhất hiện nay - tỏ ra vượt trội hơn hẳn vì chủ sở hữu (cổ đông) có thể lấy một phần tài sản hay cổ phần của mình thưởng cho người lao động tùy theo mức độ đóng góp của họ.
Trở lại câu chuyện của hai ngân hàng
Khi kế hoạch cổ phần hóa được triển khai, nhất là dự định lựa chọn nhà đầu tư chiến lược trước khi phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO), cách thức mà hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới hay làm thì kỳ vọng được đặt vào Vietcombank rất lớn. Với bước đi tương tự như nhiều doanh nghiệp thành công đã đi qua cộng với tiềm năng sẵn có thì khả năng trở thành một tổ chức tài chính mạnh so với khu vực và thế giới là một cái gì đó rất gần đối với ngân hàng này.
Tuy nhiên, khi cách thức tiến hành IPO bị thay đổi với tiêu chí giá bán cao nhất được đặt lên hàng đầu trong khi chưa chọn nhà đầu tư chiến lược và đi liền ngay sau đó là sự tuột dốc không phanh của thị trường cổ phiếu, dường như đã làm cho Vietcombank dính vào một mớ bòng bong.
Kết quả cho đến thời điểm này vẫn chưa rõ nhà đầu tư chiến lược là ai, mô hình quản trị sẽ như thế nào và đặc biệt là tâm lý của người lao động đang bị ảnh hưởng do dư âm sau đợt IPO, như đã phân tích ở bài viết “Thử gỡ rối cho Vietcombank”, đăng trên VnEconomy ngày 25/5/2009.
Vietinbank có may mắn hơn một chút là tâm lý người lao động không bị nặng nề do IPO được thực hiện ở thời điểm thị trường đang ở quanh đáy.
Tuy nhiên, cũng như nhiều doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa, dường như động cơ làm việc của người lao động vẫn chưa được cải thiện vì xét cho cùng, các chính sách động lực chưa có sự thay đổi, khi mà ưu đãi lớn nhất mà họ được hưởng khi gắn bó với doanh nghiệp là quyền được mua cổ phiếu với giá ưu đãi bằng 60% mức giá đấu giá thành công.
Một mức thù lao khá khiêm tốn vì tính ra, nếu vẫn giữ cổ phiếu cho đến thời điểm này thì một năm công tác của một người lao động ở Vietinbank chỉ được khoảng 3 triệu đồng và một người lao động của Vietcombank sẽ mất đi một số tiền tương tự, trong khi nhiều người lao động (đương nhiên là những người có khả năng) ở các doanh nghiệp dân doanh hay có vốn đầu tư nước ngoài thường nhận được những khoản thù lao hậu hĩ tương xứng với công sức mà họ bỏ ra.
Hơn thế, cho dù có tính cả lương thưởng, thì thu nhập của người lao động ở các ngân hàng này cũng chẳng là gì so với mức thù lao mà các doanh nghiệp trên thế giới trả cho người lao động (tính theo tỷ lệ thu nhập). Ví dụ bình quân từ 1993-2003, mức thù lao cho 5 người điều hành cao nhất chiếm đến 6,6% tổng thu nhập của các doanh nghiệp có giá trị thị trường trên 50 triệu Đô la ở Hoa Kỳ.
Cho dù thu nhập chính thức của những người làm trong những ngân hàng này có cao hơn mặt bằng chung, nhưng so với mức thu nhập mà nó có thể khuyến khích người lao động làm việc với đúng khả năng của mình thì vẫn là những con số hết sức khiêm tốn.
Tại sao nên tách riêng người lao động?
Một số người cho rằng, việc quan tâm bù đắp những thiệt hại cho người lao động từ những đợt IPO ở mức giá quá cao là không cần thiết, bất công và phi thị trường vì sau khi họ được mua cổ phiếu với giá ưu đãi rồi thì họ cần được đối xử như những cổ đông bình thường. Có sức chơi thì có sức chịu, cái gì cũng phải được phân chia một cách công bằng, không có chuyện ưu tiên cho một đối tượng nào đó. Nếu đứng trên quan điểm chỉ chia đều cái bánh mà không cần biết nó lớn hay nhỏ thì không có gì phải bàn cãi.
Tuy nhiên, vấn đề ở chỗ là toàn bộ cơ nghiệp của doanh nghiệp đều nằm trong tay người lao động, giá trị của công ty nở ra hay xẹp đi phụ thuộc chủ yếu vào hành động của người vận hành nó. Do vậy, nếu các cổ đông muốn giá trị phần vốn hay cổ phần của mình ngày càng nở ra thì nên quan tâm đặc biệt tới người lao động, nhất là việc tháo gỡ những băn khoăn hay tâm tư nguyện vọng của số đông.
Trong trường hợp này, ngoài chính sách lương thưởng sao cho thu nhập của người lao động đủ để đảm bảo cuộc sống hàng ngày (có lẽ điều này đang được bàn thảo trong kế hoạch xây dựng chính sách động lực), các chủ sở hữu nên triển khai chính sách thưởng quyền chọn mua cổ phiếu hay cổ phiếu có điều kiện để người lao động thấy rõ lợi ích dài hạn của mình khi bỏ sức đóng góp cho doanh nghiệp.
Đối với Vietcombank, thử nghiệm ban đầu có thể tập trung vào những người bị thiệt hại từ đợt IPO, sau đó triển khai những đợt tiếp theo vì nó chỉ là một khối lượng rất nhỏ nhưng có tác dụng tháo gỡ tâm lý rất tốt. Đối với Vietinbank, có thể triển khai ngay cho những đối tượng cần "giữ chân" hay khuyến khích.
Tóm lại, việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM của Vietcombank và Vietinbank có những ý nghĩa nhất định nào đó, nhưng nếu xét đến những mục tiêu được đặt ra khi cổ phần hóa - nhất là mục tiêu trở thành một doanh nghiệp mạnh - thì đây là vấn đề không đáng kể so với việc tập trung đổi mới cách thức quản trị công ty, đưa ra những chính sách khuyến khích phù hợp để người lao động chung sức làm cho giá trị doanh nghiệp ngày càng gia tăng. Hơn thế, khi mà sàn giao dịch cho những công ty đại chúng (UPCoM) đã ra đời thì sự khác biệt giữa giao dịch trên sàn niêm yết hay qua UPCoM là không đáng kể.
Việc chuyển giao dịch cổ phiếu từ “chợ trời” vào “siêu thị” sẽ có những ý nghĩa nhất định. Tuy nhiên, nếu xét đến các mục tiêu được đặt ra khi cổ phần hóa, nhất là mục tiêu trở thành những doanh nghiệp mạnh, với thước đo cụ thể là sự gia tăng của giá trị công ty, thì ý nghĩa của việc lên sàn là không đáng kể so với việc tập trung đổi mới cách thức quản trị, mà quan trọng hơn cả là chính sách khuyến khích, để người lao động chung sức làm cho giá trị doanh nghiệp ngày càng gia tăng.
Vấn đề về động cơ
Đã là con người, về bản chất hầu hết ai cũng đặt lợi ích của mình lên trên. Với bất kỳ việc gì, nếu không có lợi (vật chất cụ thể hay phi vật chất như danh tiếng, cảm thấy mình là người tốt…) cho bản thân thì ít ai muốn làm, trừ khi bị bắt buộc, và dường như chưa có nghiên cứu nào chỉ ra rằng những khẩu hiệu hay lời hô hào mà không gắn với lợi ích có thể khiến người ta làm việc hết mình, nhất là trong thời gian dài.
Do vậy, sẽ là viển vông nếu chỉ dựa vào văn hóa doanh nghiệp, niềm tự hào về công ty, lòng trung thành… để mong người khác gắn bó và hết lòng vì mục tiêu của doanh nghiệp trong khi công sức của họ không được bù đắp xứng đáng. Có thực mới vực được đạo!
Khi lợi ích giữa người được thuê (người lao động - bên nhận ủy quyền) và người đi thuê (các nhà đầu tư hay ông chủ doanh nghiệp - bên ủy quyền) xung đột nhau thì phần thua thiệt thường nghiêng về bên ủy quyền vì bên nhận ủy quyền là người vận hành doanh nghiệp.
Nếu một cơ chế mà ở đó người làm thuê không được tưởng thưởng xứng đáng từ công sức bỏ ra, và ai đó muốn sáng tạo, muốn làm cái mới sẽ chịu rủi ro rất lớn vì thành công sẽ là thành công chung hay của một ai đó, còn thất bại thì một mình lãnh đủ, trong khi nếu cứ ngoan ngoãn vâng lời thì mọi chuyện sẽ ổn và cứ đến hẹn lại lên, lương thưởng hay thăng tiến thể nào cũng có phần, thì sáng tạo không bị triệt tiêu cũng bị kìm hãm. Khi đó, để tồn tại đã khó chứ đừng nói đến phát triển và trở nên mạnh hơn.
Muốn phát triển, muốn bằng bạn bằng bè thì cần phải thay đổi điều này. Việc tạo ra cơ chế sao cho khi người lao động tập trung sức lực và trí tuệ vì lợi ích của chính họ sẽ đồng thời giúp gia tăng giá trị công ty là điều cực kỳ quan trọng. Đây chính là cái gốc của quản trị công ty.
Những cách thức khuyến khích người lao động
Về cơ bản có 2 nhóm chính sách khuyến khích người lao động, khuyến khích ngắn hạn và khuyến khích dài hạn.
Ưu điểm của khuyến khích ngắn hạn - chủ yếu là lương và thưởng bằng tiền - là đơn giản, tiền tươi thóc thật ai cũng thích. Tuy nhiên, việc dựa vào kết quả công việc trước mắt sẽ làm cho người lao động chỉ chạy theo các mục đích ngắn hạn, gây tổn hại đến mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
General Motor đã có bài học nhớ đời và nó trở thành một trong những ví dụ kinh điển về sai lầm trong chính sách khuyến khích. Vào thập niên 1980, việc thưởng theo doanh thu đã làm cho nhân viên của họ chỉ lo bán hàng càng nhiều hàng càng tốt mà không quan tâm đến việc thu tiền cũng như đánh giá khả năng trả nợ của người mua. Kết quả là hàng tỷ Đô la nợ khó đòi phát sinh.
Ưu điểm của các khuyến khích dài hạn - chủ yếu là thưởng cổ phiếu có điều kiện hay quyền chọn mua cổ phiếu - là tránh được những vấn đề của khuyến khích ngắn hạn nêu trên vì người lao động biết rằng lợi ích của họ gắn chặt với giá cổ phiếu trong tương lai chứ không phải lợi nhuận hay doanh thu trước mắt nên hành động của họ là làm sao cho doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhưng phải ổn định, ít rủi ro.
Tuy nhiên, đây là một công cụ khá phức tạp nên không phải ai cũng có thể hiểu một cách tường tận. Hơn thế, nếu quá lạm dụng, nhất là thù lao cho những người điều hành doanh nghiệp thì nó sẽ gây ra những tác động tiêu cực.
Ví dụ, gần đây, khi cuộc khủng hoảng tài chính trầm trọng nhất kể từ thập niên 1930 xảy ra, vấn đề thù lao cho đội ngũ điều hành ở Mỹ trở nên nóng bỏng hơn lúc nào hết. Nhiều người chỉ trích rằng vì lòng tham của Phố Wall, những khoản thù lao kếch xù hết sức vô lý đã đẩy nước Mỹ vào tình cảnh hiện nay. Do vậy, để tránh tác động tiêu cực, ràng buộc về thù lao cho những người điều hành được ghi rất rõ trong điều kiện của chương trình giải cứu những tài sản có vấn đề ở nước này.
Tuy nhiên, nhận thấy ràng buộc từ việc nhận trợ giúp của Chính phủ gây bất lợi trong việc giữ và thu hút người giỏi, ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng cạnh tranh của mình, sau khi vượt qua cơn nguy khốn, một số tổ chức tài chính hàng đầu mà điển hình là Golman Sachs muốn trả lại ngay số tiền đã nhận. Kết quả là họ đã thành công khi đầu tháng Sáu, 10 ngân hàng được trả lại 68 tỷ Đô la cho ngân khố Hoa Kỳ.
Ngoài ra, có một số chính sách pha trộn như: lợi ích cho nhân viên, hỗ trợ nhà ở, bảo hiểm, chăm sóc y tế, tham quan dã ngoại… Trên thực tế, những cách thức này thường chỉ đóng vai trò bổ trợ vì những hạn chế của chúng mà nổi bật là những khoản thù lao bằng hiện vật không được ưa thích bằng tiền. Hơn thế, một số chính sách như hỗ trợ nhà ở chẳng hạn thường cần một nguồn lực quá lớn và có thể gây ra những tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở Nhật, với truyền thống trung thành, một thời gian mô hình quản trị chất lượng toàn diện (TQM) mà hiểu một cách đơn giản đối với người lao động là công ty cố gắng lo cho họ tất cả (từ A đến Z) để họ tập trung làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp đã rất thành công. Tuy nhiên, mô hình này có vẻ như đang gặp trục trặc mà một trong những nguyên nhân là do việc hỗ trợ bằng hiện vật trở nên quá tốn kém và là gánh nặng quá sức, nhất là khi hoạt động kinh doanh không được như ý.
Nhìn chung, cho dù có những hạn chế, nhưng thưởng cố phiếu có điều kiện và quyền chọn mua cổ phiếu cùng với chính sách về lương và thưởng bằng tiền vẫn đang được sử dụng rộng rãi nhất thế giới. Với cách thức thù lao này, công ty cổ phần - mô hình phổ biến nhất hiện nay - tỏ ra vượt trội hơn hẳn vì chủ sở hữu (cổ đông) có thể lấy một phần tài sản hay cổ phần của mình thưởng cho người lao động tùy theo mức độ đóng góp của họ.
Trở lại câu chuyện của hai ngân hàng
Khi kế hoạch cổ phần hóa được triển khai, nhất là dự định lựa chọn nhà đầu tư chiến lược trước khi phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO), cách thức mà hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới hay làm thì kỳ vọng được đặt vào Vietcombank rất lớn. Với bước đi tương tự như nhiều doanh nghiệp thành công đã đi qua cộng với tiềm năng sẵn có thì khả năng trở thành một tổ chức tài chính mạnh so với khu vực và thế giới là một cái gì đó rất gần đối với ngân hàng này.
Tuy nhiên, khi cách thức tiến hành IPO bị thay đổi với tiêu chí giá bán cao nhất được đặt lên hàng đầu trong khi chưa chọn nhà đầu tư chiến lược và đi liền ngay sau đó là sự tuột dốc không phanh của thị trường cổ phiếu, dường như đã làm cho Vietcombank dính vào một mớ bòng bong.
Kết quả cho đến thời điểm này vẫn chưa rõ nhà đầu tư chiến lược là ai, mô hình quản trị sẽ như thế nào và đặc biệt là tâm lý của người lao động đang bị ảnh hưởng do dư âm sau đợt IPO, như đã phân tích ở bài viết “Thử gỡ rối cho Vietcombank”, đăng trên VnEconomy ngày 25/5/2009.
Vietinbank có may mắn hơn một chút là tâm lý người lao động không bị nặng nề do IPO được thực hiện ở thời điểm thị trường đang ở quanh đáy.
Tuy nhiên, cũng như nhiều doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa, dường như động cơ làm việc của người lao động vẫn chưa được cải thiện vì xét cho cùng, các chính sách động lực chưa có sự thay đổi, khi mà ưu đãi lớn nhất mà họ được hưởng khi gắn bó với doanh nghiệp là quyền được mua cổ phiếu với giá ưu đãi bằng 60% mức giá đấu giá thành công.
Một mức thù lao khá khiêm tốn vì tính ra, nếu vẫn giữ cổ phiếu cho đến thời điểm này thì một năm công tác của một người lao động ở Vietinbank chỉ được khoảng 3 triệu đồng và một người lao động của Vietcombank sẽ mất đi một số tiền tương tự, trong khi nhiều người lao động (đương nhiên là những người có khả năng) ở các doanh nghiệp dân doanh hay có vốn đầu tư nước ngoài thường nhận được những khoản thù lao hậu hĩ tương xứng với công sức mà họ bỏ ra.
Hơn thế, cho dù có tính cả lương thưởng, thì thu nhập của người lao động ở các ngân hàng này cũng chẳng là gì so với mức thù lao mà các doanh nghiệp trên thế giới trả cho người lao động (tính theo tỷ lệ thu nhập). Ví dụ bình quân từ 1993-2003, mức thù lao cho 5 người điều hành cao nhất chiếm đến 6,6% tổng thu nhập của các doanh nghiệp có giá trị thị trường trên 50 triệu Đô la ở Hoa Kỳ.
Cho dù thu nhập chính thức của những người làm trong những ngân hàng này có cao hơn mặt bằng chung, nhưng so với mức thu nhập mà nó có thể khuyến khích người lao động làm việc với đúng khả năng của mình thì vẫn là những con số hết sức khiêm tốn.
Tại sao nên tách riêng người lao động?
Một số người cho rằng, việc quan tâm bù đắp những thiệt hại cho người lao động từ những đợt IPO ở mức giá quá cao là không cần thiết, bất công và phi thị trường vì sau khi họ được mua cổ phiếu với giá ưu đãi rồi thì họ cần được đối xử như những cổ đông bình thường. Có sức chơi thì có sức chịu, cái gì cũng phải được phân chia một cách công bằng, không có chuyện ưu tiên cho một đối tượng nào đó. Nếu đứng trên quan điểm chỉ chia đều cái bánh mà không cần biết nó lớn hay nhỏ thì không có gì phải bàn cãi.
Tuy nhiên, vấn đề ở chỗ là toàn bộ cơ nghiệp của doanh nghiệp đều nằm trong tay người lao động, giá trị của công ty nở ra hay xẹp đi phụ thuộc chủ yếu vào hành động của người vận hành nó. Do vậy, nếu các cổ đông muốn giá trị phần vốn hay cổ phần của mình ngày càng nở ra thì nên quan tâm đặc biệt tới người lao động, nhất là việc tháo gỡ những băn khoăn hay tâm tư nguyện vọng của số đông.
Trong trường hợp này, ngoài chính sách lương thưởng sao cho thu nhập của người lao động đủ để đảm bảo cuộc sống hàng ngày (có lẽ điều này đang được bàn thảo trong kế hoạch xây dựng chính sách động lực), các chủ sở hữu nên triển khai chính sách thưởng quyền chọn mua cổ phiếu hay cổ phiếu có điều kiện để người lao động thấy rõ lợi ích dài hạn của mình khi bỏ sức đóng góp cho doanh nghiệp.
Đối với Vietcombank, thử nghiệm ban đầu có thể tập trung vào những người bị thiệt hại từ đợt IPO, sau đó triển khai những đợt tiếp theo vì nó chỉ là một khối lượng rất nhỏ nhưng có tác dụng tháo gỡ tâm lý rất tốt. Đối với Vietinbank, có thể triển khai ngay cho những đối tượng cần "giữ chân" hay khuyến khích.
Tóm lại, việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM của Vietcombank và Vietinbank có những ý nghĩa nhất định nào đó, nhưng nếu xét đến những mục tiêu được đặt ra khi cổ phần hóa - nhất là mục tiêu trở thành một doanh nghiệp mạnh - thì đây là vấn đề không đáng kể so với việc tập trung đổi mới cách thức quản trị công ty, đưa ra những chính sách khuyến khích phù hợp để người lao động chung sức làm cho giá trị doanh nghiệp ngày càng gia tăng. Hơn thế, khi mà sàn giao dịch cho những công ty đại chúng (UPCoM) đã ra đời thì sự khác biệt giữa giao dịch trên sàn niêm yết hay qua UPCoM là không đáng kể.
