TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
TienPhong Bank, vết thương đang lành?
Những rủi ro sớm đến với một ngân hàng non trẻ, nhưng vết thương có thể sớm lành
Năm 2008, trong hàng chục bộ hồ sơ và kế hoạch, TienPhong Bank là một trong ba ngân hàng thương mại mới được cấp phép thành lập. Lúc bấy giờ, kỳ vọng của cổ đông và thị trường là sẽ có một ngân hàng hàng đầu về công nghệ.
Nhưng ngày vui ngắn chẳng tày gang. Họ sớm gặp khó khăn và vấp ngã.
Trở tay không kịp…
TienPhong Bank đang phải gồng mình để từng bước khắc phục khoản lỗ quá lớn trước năm 2012. Vết thương lớn trên mình ngân hàng nhỏ, là nguyên nhân chính buộc phải tự tái cơ cấu.
Trong quá trình tự tái cơ cấu, TienPhong Bank đón sự tham gia của tập đoàn DOJI, với vai trò là cổ đông lớn và mới. Và cuối 2012, họ tăng mạnh vốn điều lệ, bước kỹ thuật cuối cùng trong kế hoạch tự tái cơ cấu.
“Vết thương tài chính” thường là mối quan tâm nổi bật tại kỳ đại hội đồng cổ đông không chỉ của TienPhong Bank mà bất cứ đối tượng nào nằm trong diện phải tái cơ cấu. Tuy nhiên vẫn là câu hỏi vì sao có những vết thương khía sâu đến vậy?
Tháng 9/2012, trả lời giao lưu trực tuyến, ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Tiên Phong (TienPhong Bank), đưa ra con số nợ xấu ngân hàng mình khoảng 6% - một tỷ lệ cao hơn thông thường trong khối ngân hàng thương mại cổ phần, theo như các công bố riêng lẻ tại thời điểm đó.
Khi gặp khó khăn, ngân hàng đã đứng trước rủi ro lớn, trở tay không kịp, rơi vào nhóm phải tái cơ cấu.
“Không che giấu, khó khăn của chúng tôi là thực và đang khắc phục”, ông Phú nói bên lề buổi giao lưu khi “dám” đưa ra tỷ lệ nợ xấu khá cao đó. Tuy nhiên đây chưa phải là nguyên nhân chính của những khó khăn, bởi tỷ lệ này còn thấp hơn khá nhiều so với một số ngân hàng khác kể cả những thành viên không nằm trong diện tái cơ cấu.
Theo ông Đỗ Minh Phú, TienPhong Bank có ba yếu điểm cốt tử khi bước vào thị trường những năm trước, để rồi khi phát sinh rủi ro đã trở tay không kịp.
Thứ nhất là định hướng chiến lược chưa đúng. TienPhong Bank chọn mô hình ngân hàng đa năng, bán lẻ nhưng lại không chủ trọng phát triển mạng lưới và cơ sở khách hàng tạo chân đế phát triển vững chắc. Trước đây ngân hàng chỉ tập trung nguồn lực đầu tư các “món to” là cổ phiếu trái phiếu, mà theo ông Phú, chẳng khác nào bỏ tất cả trứng vào một giỏ.
TienPhong Bank nhắm đến phân khúc khách hàng trung cao cấp có khả năng sử dụng thành thạo Internet banking và mobile banking nhưng chưa đầu tư tương xứng, chỉ phát triển kỹ thuật mà quên mất nhiệm vụ phát triển khách hàng song song theo đó. Và khi gặp khó khăn, ngân hàng đã đứng trước rủi ro lớn, trở tay không kịp, rơi vào nhóm phải tái cơ cấu.
Thứ hai, hệ thống quản trị điều hành trước năm 2012 chỉ phân công trách nhiệm tập trung vào một số cá nhân, khi họ không đặt quyền lợi của ngân hàng lên ưu tiên số một sẽ dẫn đến quá nhiều rủi ro về đạo đức.
Thứ ba hệ thống kiểm soát rủi ro trước đây quá thiếu nhân lực, yếu về quy trình gây khó khăn cho toàn ngân hàng.
Lộ trình bù đắp
Theo Kết luận số 89/KL/TTGS của cơ quan Thanh tra giám sát Ngân hàng Nhà nước, TienPhong Bank phải tiến hành trích lập dự phòng một khoản rất lớn. Theo kế hoạch kinh doanh 2013 - 2017, đến giữa năm 2015 ngân hàng dự tính sẽ bù đuợc hoàn toàn các khoản lỗ này.
Lộ trình bù đắp là vậy, quan trọng là làm như thế nào và nguồn lực ở đâu?
Ông Đỗ Minh Phú tự tin khi nói rằng, TienPhong Bank giờ đây tái cơ cấu bằng những cái “thực”.
Thứ nhất là “có vốn tăng thực”. Ngân hàng được tiếp thêm sức sống nhờ nguồn vốn góp của cổ đông mới bằng tiền mặt, theo đúng lịch trình. Tiền mặt được tập kết đúng thời điểm, giúp hỗ trợ nguồn vốn, tăng thanh khoản và là nguồn lực quan trọng vực dậy các hoạt động. Hiện vốn điều lệ của TienPhong Bank đã là 5.550 tỷ đồng.
Thứ hai là “đoàn kết thực”. Theo ông Phú, tất cả cổ đông của TienPhong Bank đều “một lòng chung sức tham gia tái cơ cấu”.
“Trong thương vụ TienPhong Bank, không có kẻ đi người ở, không có người mua kẻ bán, mà tất cả cổ đông cũ mới cùng hỗ trợ tối đa để ngân hàng vượt lên”, ông Phú nói.
Những lĩnh vực kinh doanh như kinh doanh vàng, tài trợ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, TienPhongBank chưa bao giờ làm, nhưng được biết sau tái cơ cấu đã có sự khởi đầu khá ổn.
Cụ thể, SBI và FPT hỗ trợ TienPhong Bank phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử; VMS Mobifone và Vinare hỗ trợ kinh nghiệm quản trị tài chính và lĩnh vực SMS Banking; DOJI tạo bệ đỡ kinh doanh vàng và cung cấp dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực công nghiệp phụ trợ cũng như kinh nghiệm kiểm soát rủi ro. Và các cổ đông còn mang đến cơ sở khách hàng tiềm năng lớn.
Thứ ba là “quản trị thực”. Sau đại hội hội đồng cổ đông năm 2012 và đặc biệt sau khi có đề án tái cơ cấu, Hội đồng Quản trị đã tham gia hoàn thiện toàn bộ hệ thống quản trị, điều hành ngân hàng thông qua vai trò của 3 thành viên chuyên trách, định hướng hoạt động theo từng lĩnh vực cụ thể.
Thứ tư là “hiệu quả thực”. Ngay trong năm 2012, mặc dù phải tái cơ cấu nhưng TienPhong Bank đã đạt 116 tỷ đồng lợi nhuận. Ngân hàng đặt mục tiêu đạt trên 316 tỷ đồng lợi nhuận trong năm 2013 và hướng đến mục tiêu đạt lợi nhuận trên 1.000 tỷ trong giai đoạn từ năm 2013 - 2017 đồng thời khắc phục tất cả các tổn thất đã xảy ra trước năm 2012.
Những lĩnh vực kinh doanh như kinh doanh vàng, tài trợ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, TienPhong Bank chưa bao giờ làm, nhưng được biết sau tái cơ cấu đã có sự khởi đầu khá ổn.
Có một yếu tố bên lề, trước và sau lộ trình bù đắp này, TienPhong Bank có chính sách đối nội khá tốt. Nếu cổ đông không phân biệt ai đi ai ở, thì ở đội ngũ cán bộ nhân viên là chính sách đãi ngộ cao hơn. Đây là một trong số ít ngân hàng vẫn tăng mạnh lương cho nhân viên trong năm 2012, áp thêm các khoản phụ cấp đáng kể, cũng như thu hút thêm nguồn nhân lực mới.
Lộ trình bù đắp có thành công, vết thương có chóng lành hay không một phần lớn nằm ở chính sách đối nội đó. Yếu tố con người từng là một điểm yếu, thì nay có lẽ sẽ là điểm có tính quyết định cho kết quả tái cơ cấu tại đây.
Nhưng ngày vui ngắn chẳng tày gang. Họ sớm gặp khó khăn và vấp ngã.
Trở tay không kịp…
TienPhong Bank đang phải gồng mình để từng bước khắc phục khoản lỗ quá lớn trước năm 2012. Vết thương lớn trên mình ngân hàng nhỏ, là nguyên nhân chính buộc phải tự tái cơ cấu.
Trong quá trình tự tái cơ cấu, TienPhong Bank đón sự tham gia của tập đoàn DOJI, với vai trò là cổ đông lớn và mới. Và cuối 2012, họ tăng mạnh vốn điều lệ, bước kỹ thuật cuối cùng trong kế hoạch tự tái cơ cấu.
“Vết thương tài chính” thường là mối quan tâm nổi bật tại kỳ đại hội đồng cổ đông không chỉ của TienPhong Bank mà bất cứ đối tượng nào nằm trong diện phải tái cơ cấu. Tuy nhiên vẫn là câu hỏi vì sao có những vết thương khía sâu đến vậy?
Tháng 9/2012, trả lời giao lưu trực tuyến, ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Tiên Phong (TienPhong Bank), đưa ra con số nợ xấu ngân hàng mình khoảng 6% - một tỷ lệ cao hơn thông thường trong khối ngân hàng thương mại cổ phần, theo như các công bố riêng lẻ tại thời điểm đó.
Khi gặp khó khăn, ngân hàng đã đứng trước rủi ro lớn, trở tay không kịp, rơi vào nhóm phải tái cơ cấu.
“Không che giấu, khó khăn của chúng tôi là thực và đang khắc phục”, ông Phú nói bên lề buổi giao lưu khi “dám” đưa ra tỷ lệ nợ xấu khá cao đó. Tuy nhiên đây chưa phải là nguyên nhân chính của những khó khăn, bởi tỷ lệ này còn thấp hơn khá nhiều so với một số ngân hàng khác kể cả những thành viên không nằm trong diện tái cơ cấu.
Theo ông Đỗ Minh Phú, TienPhong Bank có ba yếu điểm cốt tử khi bước vào thị trường những năm trước, để rồi khi phát sinh rủi ro đã trở tay không kịp.
Thứ nhất là định hướng chiến lược chưa đúng. TienPhong Bank chọn mô hình ngân hàng đa năng, bán lẻ nhưng lại không chủ trọng phát triển mạng lưới và cơ sở khách hàng tạo chân đế phát triển vững chắc. Trước đây ngân hàng chỉ tập trung nguồn lực đầu tư các “món to” là cổ phiếu trái phiếu, mà theo ông Phú, chẳng khác nào bỏ tất cả trứng vào một giỏ.
TienPhong Bank nhắm đến phân khúc khách hàng trung cao cấp có khả năng sử dụng thành thạo Internet banking và mobile banking nhưng chưa đầu tư tương xứng, chỉ phát triển kỹ thuật mà quên mất nhiệm vụ phát triển khách hàng song song theo đó. Và khi gặp khó khăn, ngân hàng đã đứng trước rủi ro lớn, trở tay không kịp, rơi vào nhóm phải tái cơ cấu.
Thứ hai, hệ thống quản trị điều hành trước năm 2012 chỉ phân công trách nhiệm tập trung vào một số cá nhân, khi họ không đặt quyền lợi của ngân hàng lên ưu tiên số một sẽ dẫn đến quá nhiều rủi ro về đạo đức.
Thứ ba hệ thống kiểm soát rủi ro trước đây quá thiếu nhân lực, yếu về quy trình gây khó khăn cho toàn ngân hàng.
Lộ trình bù đắp
Theo Kết luận số 89/KL/TTGS của cơ quan Thanh tra giám sát Ngân hàng Nhà nước, TienPhong Bank phải tiến hành trích lập dự phòng một khoản rất lớn. Theo kế hoạch kinh doanh 2013 - 2017, đến giữa năm 2015 ngân hàng dự tính sẽ bù đuợc hoàn toàn các khoản lỗ này.
Lộ trình bù đắp là vậy, quan trọng là làm như thế nào và nguồn lực ở đâu?
Ông Đỗ Minh Phú tự tin khi nói rằng, TienPhong Bank giờ đây tái cơ cấu bằng những cái “thực”.
Thứ nhất là “có vốn tăng thực”. Ngân hàng được tiếp thêm sức sống nhờ nguồn vốn góp của cổ đông mới bằng tiền mặt, theo đúng lịch trình. Tiền mặt được tập kết đúng thời điểm, giúp hỗ trợ nguồn vốn, tăng thanh khoản và là nguồn lực quan trọng vực dậy các hoạt động. Hiện vốn điều lệ của TienPhong Bank đã là 5.550 tỷ đồng.
Thứ hai là “đoàn kết thực”. Theo ông Phú, tất cả cổ đông của TienPhong Bank đều “một lòng chung sức tham gia tái cơ cấu”.
“Trong thương vụ TienPhong Bank, không có kẻ đi người ở, không có người mua kẻ bán, mà tất cả cổ đông cũ mới cùng hỗ trợ tối đa để ngân hàng vượt lên”, ông Phú nói.
Những lĩnh vực kinh doanh như kinh doanh vàng, tài trợ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, TienPhongBank chưa bao giờ làm, nhưng được biết sau tái cơ cấu đã có sự khởi đầu khá ổn.
Cụ thể, SBI và FPT hỗ trợ TienPhong Bank phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử; VMS Mobifone và Vinare hỗ trợ kinh nghiệm quản trị tài chính và lĩnh vực SMS Banking; DOJI tạo bệ đỡ kinh doanh vàng và cung cấp dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực công nghiệp phụ trợ cũng như kinh nghiệm kiểm soát rủi ro. Và các cổ đông còn mang đến cơ sở khách hàng tiềm năng lớn.
Thứ ba là “quản trị thực”. Sau đại hội hội đồng cổ đông năm 2012 và đặc biệt sau khi có đề án tái cơ cấu, Hội đồng Quản trị đã tham gia hoàn thiện toàn bộ hệ thống quản trị, điều hành ngân hàng thông qua vai trò của 3 thành viên chuyên trách, định hướng hoạt động theo từng lĩnh vực cụ thể.
Thứ tư là “hiệu quả thực”. Ngay trong năm 2012, mặc dù phải tái cơ cấu nhưng TienPhong Bank đã đạt 116 tỷ đồng lợi nhuận. Ngân hàng đặt mục tiêu đạt trên 316 tỷ đồng lợi nhuận trong năm 2013 và hướng đến mục tiêu đạt lợi nhuận trên 1.000 tỷ trong giai đoạn từ năm 2013 - 2017 đồng thời khắc phục tất cả các tổn thất đã xảy ra trước năm 2012.
Những lĩnh vực kinh doanh như kinh doanh vàng, tài trợ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, TienPhong Bank chưa bao giờ làm, nhưng được biết sau tái cơ cấu đã có sự khởi đầu khá ổn.
Có một yếu tố bên lề, trước và sau lộ trình bù đắp này, TienPhong Bank có chính sách đối nội khá tốt. Nếu cổ đông không phân biệt ai đi ai ở, thì ở đội ngũ cán bộ nhân viên là chính sách đãi ngộ cao hơn. Đây là một trong số ít ngân hàng vẫn tăng mạnh lương cho nhân viên trong năm 2012, áp thêm các khoản phụ cấp đáng kể, cũng như thu hút thêm nguồn nhân lực mới.
Lộ trình bù đắp có thành công, vết thương có chóng lành hay không một phần lớn nằm ở chính sách đối nội đó. Yếu tố con người từng là một điểm yếu, thì nay có lẽ sẽ là điểm có tính quyết định cho kết quả tái cơ cấu tại đây.
