Tại đây, vị lãnh đạo VNG chia sẻ về ba bài học giúp VNG tồn tại và “sống sót” đến ngày nay.

LUÔN TÌM KIẾM CÁC LÀN SÓNG CÔNG NGHỆ MỚI ĐỂ BẮT KỊP VÀ KHAI THÁC

Ông Minh cho biết, mọi chuyện bắt đầu vào năm 2004. “Khi tôi là chủ một quán PC café năm 2003, chúng tôi nhận thấy tất cả các khách hàng trong quán đều chơi cùng một tựa game, đó là MU Online - một trong những tựa game đầu tiên cực kì phổ biến ở Việt Nam khi đó”, ông Minh kể, và cho biết đó là lúc VNG bắt đầu được thành lập.

“Chúng tôi cảm thấy mình đã rất may mắn vì đó là những năm mà Internet trên PC bùng nổ. Rõ ràng là, việc theo kịp làn sóng công nghệ ngay khi nó mới bắt đầu là vô cùng quan trọng”, ông nói.

May mắn thứ hai là làn sóng điện thoại di động. Khi Apple ra mắt iphone năm 2008, giá 1 chiếc iPhone trong vòng vài năm tiếp theo vẫn khá cao và khó tiếp cận với người dân Việt… Nhưng cho đến năm 2011, VNG đã họp với Samsung vì khi đó Samsung chuẩn bị ra mắt điện thoại Android giá rẻ (dưới 3 triệu) cho thị trường Việt Nam.

“Và họ muốn chúng tôi phát triển các ứng dụng cho điện thoại thông minh, ví dụ như ứng dụng nghe nhạc, ứng dụng đọc tin”, theo ông Minh, và sau đó vài năm gần như tất cả mọi người ở Việt Nam đều dùng điện thoại thông minh. VNG nhận ra đây là làn sóng mới. Năm 2012, công ty chuyển toàn bộ nguồn lực công ty sang phát triển các ứng dụng di động, bao gồm Zalo và các ứng dụng khác.

Năm 2012, dù công ty vẫn đạt được thành công vượt bậc liên quan đến các sản phẩm PC nhưng chúng tôi không còn đặt ra bất kì KPI (mục tiêu) nào cho các sản phẩm PC nữa. Tất cả mọi thứ đều xoay quanh điện thoại thông minh. Sự chuyển hướng này là kịp thời vì sau đó, mọi thứ liên quan đến PC đều giảm dần. 5 năm sau, PC chỉ còn chiếm khoảng 10% công việc kinh doanh của chúng tôi.

Còn hiện giờ, theo CEO VNG, làn sóng AI tất nhiên đã rất rõ ràng, và thử thách lớn nhất với VNG là công ty không thể từ bỏ tất cả mọi thứ để chỉ làm AI, vì có rất nhiều “di sản” từ trước. Nhưng đây rõ ràng là cơ hội cho các start-up có thể tiến vào làn sóng này và khởi nghiệp từ đầu.

CÁCH ĐẶT MỤC TIÊU

Đây là bài học thứ hai, theo ông Minh. Ông cho biết công ty thường đặt những mục tiêu rất đơn giản, nếu phức tạp thì sẽ khó nhận ra đâu là điều quan trọng và làm thế nào để tập trung nguồn lực cho những việc đó.

“Là một công ty công nghệ, chúng tôi muốn tạo ra những sản phẩm thực sự có giá trị cho người dùng. Tôi thường nói với đội ngũ điều hành công ty, đâu là động lực phát triển? Tại thời điểm 2012, Việt Nam đang có 10 triệu người dùng Internet. Chúng tôi đồng ý với nhau rằng, để trở thành một công ty công nghệ thành công, chúng tôi phải có một lượng người dùng thật lớn. Và chúng tôi đặt ra mục tiêu 1441. Nghĩa là đến năm 2014, VNG sẽ có 41 triệu người dùng”, CEO cho hay.

Công ty đã ra mắt nhiều sản phẩm Internet bao gồm Zalo, cho dù đã không đặt được mục tiêu vào năm 2014 và phải đến 2016 VNG mới đạt mục tiêu như đã định. Sau mục tiêu 1441, năm 2019 VNG tiếp tục đặt ra mục tiêu 2332. Nghĩa là đến năm 2023, VNG sẽ có 320 triệu người dùng – nhiều hơn dân số Việt Nam, có nghĩa VNG phải đưa các sản phẩm ra nước ngoài.

Hiện VNG có 150 triệu người dùng toàn cầu. Theo ông Minh, công ty mới đi được nửa đường, và sẽ còn một quãng đường rất dài, và ông cảm thấy những thước đo đơn giản giúp VNG tiếp tục thử thách bản thân.

“Tháng trước tôi đã có dịp nói chuyện với một start-up về game, tôi hỏi mục tiêu của họ là gì và họ trả lời là muốn có 1 tỉ người dùng. 1 game duy nhất mà mục tiêu là 1 tỷ người dùng. Tôi đã quay về nói với team của mình là chúng ta vẫn cần vẫn cần tập trung và tìm mọi cách để đạt được mục tiêu 2332 đã đặt ra”, ông Minh nói.

CHẤP NHẬN RỦI RO

Bài học thứ 3 là chấp nhận rủi ro.

Vị lãnh đạo VNG cho rằng trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh không thể có những kết quả tuyệt vời nếu không dám chấp nhận rủi ro. Điều quan trọng là cần nhắc rủi ro là gì và liệu có chấp nhận nó hay không.

“Tôi muốn chia sẻ một câu chuyện liên quan đến việc đối mặt với rủi ro của VNG”, ông Minh nói, đó là thời điểm VNG ký hợp đồng để mang game đầu tiên về Việt Nam – Võ Lâm Truyền Kỳ. Giá trị hợp đồng thời điểm đó là 160.000 USD (năm 2004). Lúc đó vốn của VNG là khoảng 60.000 USD.

“Chúng tôi đã thương lượng đúng một điều khoản, đó là khoản đặt cọc đầu tiên, thường là 50% giá trị hợp đồng (80.000 USD) xuống còn 50.000 USD. Vâng, với công ty mới 1 tháng tuổi, chúng tôi đã ký một hợp đồng và còn lại đúng 10.000 USD trong ngân hàng. Lúc đó, tôi xác định mình phải chiến đấu để kiếm tiền, duy trì kinh doanh. Tất cả thành viên trong công ty đều rất sợ vào thời điểm đó. Và tôi đã nói rằng, không sao, điều tệ nhất có thể xảy ra là chúng ta mất tiền thôi phải không?”.

Và sau rất nhiều câu chuyện, ông Minh cho biết nhiều người hỏi ông về IPO trên thị trường quốc tế. “Tôi có thể nói một điều rằng, đó cũng là một điều khiến chúng tôi rất sợ. Vì nó kéo theo những rủi ro đáng kể, như nguy cơ thất bại, rủi ro không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn. Tuy nhiên, đó là điều mà chúng tôi tin tưởng, vì nếu không làm thì VNG không thể đưa công ty phát triển một cách thực sự”.

Ông Minh nói một trong những điều khiến ông trăn trở, là làm thế nào để định hướng cho VNG để công ty thực sự tập trung vào AI, vì có rất nhiều mảng kinh doanh khác nhau. Rất khó để một công ty có quy mô lớn từ bỏ rất nhiều thứ đã và đang làm để trở thành một công ty chuyên làm AI.

“Hiện tại VNG đang đầu tư nguồn lực cho dự án AI và cũng gặp phải một số rủi ro, nhưng hy vọng rằng VNG vẫn sẽ “sống sót” như cách mà VNG đã tồn tại 19 năm qua”, CEO Lê Hồng Minh bày tỏ.