VPBank “ứng vạn biến” để theo đuổi chiến lược bán lẻ

Trong khi các yếu tố công nghệ, môi trường đang thay đổi nhanh, sự thay đổi ngân hàng, theo quan điểm của CEO Nguyễn Đức Vinh, là điều tất yếu. Nhưng một điều gần như không thay đổi là chiến lược bán lẻ VPBank định vị từ 7 năm trước.

Thống kê trên 25 ngân hàng cổ phần có quy mô tín dụng lớn nhất hệ thống cho thấy tốc độ tăng thu nhập lãi thuần của các ngân hàng quý 3 đã ngấm dần tác động từ việc siết tăng trưởng tín dụng, chậm lại cả số tuyệt đối lẫn con số tương đối. Trong khi tăng trưởng cho vay khách hàng giảm từ mức 14,9% xuống còn 11%, thu nhập lãi thuần cũng chỉ còn tăng 16,4% so với cùng kỳ, thấp hơn nhiều mức tăng trưởng 23% hồi quý 3/2018. Nhưng vẫn có những trưởng hợp ngược dòng xu hướng chung.

Báo cáo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) gửi đến các nhà đầu tư mới đây cho biết, thu nhập lãi tăng tới 18% trong khi tăng trưởng dư nợ giảm tốc còn khoảng 15%. Theo bà Lê Hoàng Khánh An, quyền Giám đốc Tài chính VPBank, áp lực siết hạn mức tín dụng buộc ngân hàng chọn lọc khách hàng, chọn lọc sản phẩm, đẩy mạnh chiến lược số hóa để tối ưu mỗi đồng giải ngân.

Hơn một năm trước, FE Credit, công ty con trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng của VPBank cũng phải trải qua giai đoạn tự cơ cấu lại và mới lấy lại nhịp tăng ổn định trong các quý năm 2019. Chia sẻ tại cuộc họp các nhà phân tích đầu tháng 11, ông Nguyễn Đức Vinh, Tổng giám đốc VPBank, thừa nhận 2 năm vừa qua đã có nhiều thay đổi, cập nhật về mặt tổ chức, sản phẩm và khách hàng mới.

"Với bản thân VPBank, 10 năm qua là quá trình thay đổi liên tục. Ngày hôm qua có thể đúng, hôm nay đã phải làm khác đi để tốt hơn. Hay những gì làm chưa đúng thì cần điều chỉnh", ông cho hay. Nhưng điều bất biến trong mọi thay đổi của ngân hàng là chiến lược dài hạn mà VPBank định vị: hướng đến cộng đồng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp bao phủ ở mọi phân phân khúc.

Quá trình tái cấu trúc tại ngân hàng mẹ VPBank đang diễn ra, tiếp tục theo định hướng bao phủ các phân khúc nhưng đồng thời mỗi phân khúc có độ chuyên biệt hóa cao. Theo vị CEO của nhà băng này, VPBank nằm số ít ngân hàng có những bộ phận chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng, như trong nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) được chia thành nhóm Upper SME và Micro SME. "Dù quản lý chung nhưng mô hình kinh doanh được chuyên biệt khác nhau," ông Vinh nhấn mạnh.

Đối với khách hàng từng phân khúc, VPBank cấu trúc lại theo hướng tăng nhóm có chất lượng, nhắm vào các phân khúc khách hàng mang lại giá trị và doanh thu tốt hơn, đồng thời đẩy mạnh bán chéo và tối ưu hóa số sản phẩm trên mỗi khách hàng hiện tại. Ông Vinh cho biết khoảng 70% sản phẩm của VPBank bán cho khách hàng hiện tại với mức độ rủi ro thấp hơn, chi phí thấp hơn. Việc phát triển khách hàng mới vẫn có nhưng tập trung vào kênh tự động và số hóa.

Ông Vinh cho biết trong quá trình cải tổ cơ cấu tổ chức, một số bộ phận chưa hiệu quả đã bị đóng lại. Đồng thời, ngân hàng cũng thành lập thêm một số bộ phận mới nhằm nâng cao năng suất lao đông. Tinh thần chung khi tái cấu trúc là nâng cao năng suất và thay đổi về chất lượng. Và thực tế các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động như tỷ lệ chi phí trên thu nhập (CIR) giảm mạnh xuống dưới 35% từ mức 40,4% quý 2 trước đó, thu nhập trên tài sản sinh lời liên tục tăng và tăng thêm 0,5 điểm phần trăm sau một quý dù ngân hàng vẫn đang phải chi trả chi phí vốn nhiều hơn...

Ông Vinh cho rằng sự thay đổi là cần thiết không chỉ bởi những chuyển động của chính sách mà các yếu tố như môi trường, công nghệ đều cũng đang thay đổi rất nhanh. Ngay cả việc lựa chọn vừa bao phủ vừa chuyên sâu trong từng phân khúc khách hàng, ông Vinh cũng thừa nhận có những mặt trái bên cạnh những điểm tích cực nhưng ở thời điểm hiện tại lợi ích đang nhiều hơn. Việc điều chính nếu thấy cần thiết sẽ vẫn còn diễn ra.