BK Holdings (ĐH Bách Khoa Hà Nội) là mô hình hệ thống doanh nghiệp sáng tạo và vườn ươm khởi nghiệp trong đại học đầu tiên tại Việt Nam. Ông có thể chia sẻ rõ hơn về mô hình này?
Đúng thế, BK Holdings là mô hình doanh nghiệp trong giáo dục, hoạt động như một công ty holding (công ty mẹ) chuyên đầu tư, thương mại hóa công nghệ từ nghiên cứu khoa học, kết nối nhà trường với doanh nghiệp và xã hội, tạo ra giá trị kinh tế từ tri thức. BK Holdings thành lập từ năm 2008, thời điểm đó, lãnh đạo Trường Đại học Bách khoa đã đi tham quan và học hỏi kinh nghiệm từ nhiều nước tiên tiến. Trên thế giới, mô hình doanh nghiệp trong trường đại học không mới lạ, mà rất phổ biến và vận hành theo những nguyên lý đã được kiểm chứng. Tuy nhiên, tại Việt Nam lúc bấy giờ thì đây là chuyện chưa từng có tiền lệ.
Như vậy, đến nay BK Holdings đã trải qua hơn 15 năm hoạt động, ươm tạo và đặc biệt là thực hiện khát vọng “Lab to Market”, đưa sáng chế ra thị trường. Những bài học và kinh nghiệm nào đã được đúc rút, thưa ông?
Sau quá trình thí điểm dài hơi, chúng tôi rút ra bài học quan trọng nhất là muốn thúc đẩy đổi mới sáng tạo thực chất, bắt buộc phải hình thành các mô hình hỗ trợ trung gian một cách chuyên nghiệp. Doanh nghiệp trực thuộc Trường như BK Holdings chỉ là một trong những hình thức của tổ chức trung gian này thôi.
Để mô hình trung gian vận hành thành công như kỳ vọng, cần đáp ứng một số điều kiện tiên quyết. Trước hết, mô hình này bắt buộc phải nằm trong một chiến lược dài hơi và xuyên suốt, gắn liền với chiến lược dài hạn của nhà trường cũng như cộng hưởng cùng hoạt động đào tạo và nghiên cứu. Đổi mới sáng tạo là một câu chuyện đường dài, đòi hỏi kiên trì, tính nhất quán cao độ trong chỉ đạo và thực hiện. Bên cạnh đó, cần phải có sự đầu tư thỏa đáng cùng với những cách thức đo đếm, đánh giá hiệu quả hoàn toàn khác biệt so với các hoạt động truyền thống.
Nói một cách cụ thể hơn, tôi thường nhắc đến nguyên tắc "4 chữ P". Chữ P thứ nhất là Policy (Chính sách), tức là phải xem định hướng và mong muốn của nhà trường là gì. Nếu một trường chỉ xác định mục tiêu đơn thuần là đào tạo, sinh viên tốt nghiệp ra trường và thu học phí là xong, thì chẳng cần quan tâm đến đổi mới sáng tạo hay vườn ươm làm gì. Vì vậy, chính sách và mong muốn của lãnh đạo trường là yếu tố đầu tiên.
Chữ P thứ hai là People (Con người). Chúng ta phải tự hỏi liệu mình có đội ngũ chuyên gia chuyên nghiệp chuyên trách về lĩnh vực này không. Thực tế cho thấy không phải cứ đưa một giáo sư rất giỏi về chuyên môn nghiên cứu sang làm đổi mới sáng tạo hay thương mại hóa là sẽ thành công. Bởi họ có thể thiếu hiểu biết về thị trường, không rành về kinh doanh hoặc tư duy chưa đủ cởi mở, dẫn đến việc triển khai gặp rất nhiều khó khăn.
Chữ P thứ ba là IP Portfolio (Danh mục tài sản trí tuệ), nghĩa là phải xem xét đặc thù các kết quả nghiên cứu của trường thuộc loại gì. Chẳng hạn, cách đi của trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn sẽ khác với Đại học Bách khoa, khác với Đại học Quốc gia hay trường Kiến trúc. Việc lựa chọn mô hình phải phụ thuộc chặt chẽ vào bản chất của danh mục kết quả nghiên cứu mà trường đang sở hữu.
Chữ P thứ tư là Proof of Concept Fund (Quỹ chứng minh ý tưởng). Đây là loại quỹ tập trung hỗ trợ giai đoạn chuyển tiếp từ nghiên cứu sang đổi mới sáng tạo. Trên thực tế, các nguồn kinh phí chủ yếu phục vụ nghiên cứu cơ bản hoặc nghiên cứu ứng dụng ở giai đoạn sớm, chưa giải quyết được “khoảng trống” để ý tưởng khoa học trở thành công nghệ hay sản phẩm có khả năng thương mại hóa.
Ông nói rằng không phải cứ giáo sư giỏi nghiên cứu là có thể làm tốt đổi mới sáng tạo hay thương mại hóa. Vậy, ông có thể chia sẻ rõ hơn về chữ P thứ hai (People)?
Trên thế giới, người ta đã nghiên cứu và chỉ ra rằng để làm được Innovation thì cần một nhóm nhân sự đặc thù gọi là "Procademic", tức là kết hợp giữa Professional (Chuyên nghiệp) và Academic (Học thuật).
Lý do cần đội ngũ Procademic là vì nếu trường đại học thuê một doanh nhân thuần túy bên ngoài vào làm hệ thống đổi mới sáng tạo, họ sẽ không hiểu được văn hóa và môi trường học thuật. Ngược lại, nếu dùng một giáo sư thuần túy hàn lâm thì lại thiếu tư duy kinh doanh. Do đó, người làm công việc này phải là người vừa hiểu luật chơi của các nhà nghiên cứu, bản thân cũng là tiến sĩ, nhưng đồng thời phải có tư duy kinh doanh, từng làm doanh nghiệp và biết cách quản trị.
Nói về “nhóm nghiên cứu” và “nhóm thương mại”, tôi xin chia sẻ thêm rằng thực tế thường tồn tại luồng ý kiến trái chiều giữa hai nhóm này. Điều này không chỉ xảy ra ở Việt Nam mà là tình trạng chung trên thế giới. Khi tôi trao đổi với các đồng nghiệp làm nhiệm vụ tương tự tại các đại học danh tiếng như Đại học Lund (Thụy Điển) hay Đại học Quốc gia Singapore (NUS), họ cũng gặp phải tình cảnh y hệt.
Nghĩa là, những người làm cầu nối thương mại hóa thường có tư duy khác biệt so với khối học thuật thuần túy. Các giáo sư hàn lâm thường nhìn chúng tôi với ánh mắt khó hiểu, thậm chí coi thường, họ cho rằng tại sao không tập trung nghiên cứu viết bài báo khoa học để lên hàm giáo sư mà lại đi làm những việc "thương mại" như mở doanh nghiệp spin-off hay chuyển giao công nghệ, những việc mà họ cho là "chợ búa" và kém sang.
Trước kia, các trường đại học chỉ tập trung cho hai sứ mệnh đầu tiên là đào tạo và nghiên cứu. Chỉ những năm gần đây, khi Nhà nước bắt đầu đưa ra các chính sách nhấn mạnh vào những từ khóa như "startup" hay "đổi mới sáng tạo", công việc của chúng tôi được đề cập đến như “sứ mệnh thứ 3” của đại học mới thực sự được nhìn nhận đúng mức.
Xin ông chia sẻ rõ hơn về chính sách của Singapore?
Về chính sách và kinh nghiệm của Singapore, tôi muốn đề cập đến một khái niệm mà gần đây ở Việt Nam mọi người bắt đầu nhắc đến nhiều, đó là mô hình "Triple Helix" hay còn gọi là sự kết nối “ba nhà”: Nhà nước, Nhà trường và Doanh nghiệp. Singapore chính là ví dụ tiêu biểu nhất cho mô hình này.
Một minh chứng cụ thể và kinh điển cho sự thành công của chính sách này tại Singapore là Block 71 (hay còn gọi là BLOCK71 Singapore). Để hình thành nên khu vực này, Singapore đã áp dụng triệt để sự kết nối ba nhà. Đầu tiên là vai trò của Nhà nước, họ hỗ trợ về mặt chính sách và bất động sản. Cụ thể, họ tận dụng một khu tòa nhà chung cư cũ nát, vốn dĩ định đập bỏ đi. Thay vì phá hủy, Singapore quyết định giữ lại, quy hoạch thành một khu chuyên biệt dành cho đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp.
Tiếp theo là vai trò của Nhà trường, đại diện là Đại học Quốc gia Singapore (NUS). Họ đóng góp tri thức, đội ngũ nghiên cứu, sinh viên, giảng viên và các kết quả nghiên cứu khoa học.
Cuối cùng là vai trò của Doanh nghiệp, với sự tham gia của SingTel – một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn, đơn vị có tiềm lực tài chính mạnh mẽ và dữ liệu lớn để đầu tư. Sự kết hợp của “ba nhà”, mỗi bên đóng góp thế mạnh nhất của mình, đã biến Block 71 thành cái nôi ươm tạo tới 65% các startup thành công nhất tại Singapore.
Điểm thứ hai rất đáng học hỏi là cơ chế đầu tư tài chính, cụ thể là hình thức "Matching Fund" hay còn gọi là vốn đối ứng. Cách làm của Singapore rất hay và thực tế, họ để khối tư nhân dẫn dắt. Cơ chế của họ là nếu tư nhân bỏ ra một đồng để đầu tư, thì Nhà nước sẽ đi theo và bỏ ra một đồng tương ứng. Logic ở đây là khi tư nhân đã bỏ tiền túi của chính họ ra, họ buộc phải là người có trách nhiệm cao nhất, phải cân đo đong đếm kỹ lưỡng rủi ro và hiệu quả, nên Nhà nước không cần phải lập hội đồng thẩm định phức tạp giám sát. Chính sách của họ thể hiện sự tin tưởng rất lớn vào khối tư nhân.
Liên quan đến mô hình Triple Helix, ông đánh giá như thế nào về “hệ sinh thái ba nhà” của Việt Nam?
Câu chuyện ba nhà của Việt Nam đang được nhắc đến rất nhiều, nhưng phần lớn mới dừng lại ở lý thuyết. Vấn đề cốt lõi là cách thức triển khai cụ thể, thời điểm nào thì cần sự tham gia của nhà nào, liều lượng bao nhiêu là đủ và cách thức phối hợp ra sao. Chúng ta không thể cứ hô hào một cách đơn giản là “ba bên” hãy hợp tác với nhau, mà bắt buộc phải nắm vững nguyên lý vận hành, biết rõ thời điểm và tỷ lệ tham gia của từng bên mới là điều quan trọng nhất.
Ví dụ các trung tâm đổi mới sáng tạo ở cấp độ thành phố tại các nước châu Âu, họ áp dụng mô hình “ba nhà” với lộ trình và liều lượng rất rõ ràng. Ở giai đoạn khởi tạo ban đầu, Nhà nước bao giờ cũng chiếm phần lớn vai trò để thúc đẩy, hỗ trợ nguồn lực và "tưới tắm" cho mô hình bén rễ. Theo thời gian, khi bộ máy đã bắt đầu vận hành, cổ phần và sự can thiệp của Nhà nước sẽ dần được pha loãng. Thay vào đó, vai trò vận hành sẽ được chuyển giao dần cho khối tư nhân.
Theo tôi, bản chất của việc kết hợp ba nhà là ở giai đoạn đầu, Nhà nước đóng vai trò bà đỡ, hỗ trợ nuôi dưỡng; nhưng về sau bắt buộc phải tận dụng sự nhanh nhạy của tư nhân để họ trực tiếp vận hành. Khi mô hình đã lớn mạnh, Nhà nước sẽ rút bớt vai trò, chỉ giữ nhiệm vụ đặt ra các chỉ số KPI và mục tiêu cụ thể.
Vậy, trong bức tranh tổng thể và cơ chế vận hành ba nhà đó, vai trò của Nhà trường là thế nào, thưa ông?
Vai trò của nhà trường vô cùng quan trọng vì đây chính là nơi cung cấp nguồn "hạt giống". Hạt giống chính là các kết quả nghiên cứu khoa học, là đội ngũ nhân sự, chuyên gia và các nhà nghiên cứu. Nếu chúng ta cứ mải mê nói về chuyện xây dựng vườn ươm, về các cơ chế hỗ trợ, "tưới tắm", "bón phân" mà trong tay lại không có những hạt giống tốt thì mọi nỗ lực cũng trở nên vô vọng. Để có được hạt giống tốt, trách nhiệm thuộc về các trường đại học và viện nghiên cứu. Còn doanh nghiệp, nhà nước hay các chính sách đầu tư đóng vai trò là vườn ươm và nguồn dinh dưỡng để nuôi lớn hạt giống ấy.
Theo ông, “điểm gãy” của quá trình đưa sản phẩm từ phòng thí nghiệm đến thị trường đang nằm ở đâu? Từ kinh nghiệm thực tế, yếu tố quyết định để các sáng chế không nằm trong ngăn kéo mà có thể thương mại hóa?
Riêng về khía cạnh thị trường và việc làm thế nào để áp dụng đúng mô hình "Lab - to - Market", tôi cho rằng mấu chốt nằm ở việc định hướng nghiên cứu phải chuẩn xác ngay từ những bước đầu tiên.
Giống như khi chúng ta bắt đầu một hành trình, nếu ngay từ khâu thiết lập ban đầu mà không xác định đích đến là thị trường, thì sẽ chẳng bao giờ đi đến cái đích đó cả. Nếu nhà khoa học chỉ xác định nghiên cứu để ra bài báo khoa học (paper) rồi chấm hết, họ sẽ chỉ theo những cách làm khoa học. Ngược lại, nếu xác định nghiên cứu để ra sản phẩm thương mại hóa, thì tư duy và cách tiếp cận ngay từ bước đầu tiên đã phải hoàn toàn khác biệt.
Tôi cho rằng việc điều chỉnh chính sách để thay đổi định hướng không hề khó. Chẳng hạn, các quỹ đầu tư nghiên cứu, thay vì đặt yêu cầu đầu ra là các bài báo khoa học, chúng ta hãy thay đổi "đề bài" thành yêu cầu bắt buộc phải có bằng sáng chế (patent) hoặc sản phẩm thương mại hóa thì mới được nghiệm thu.
Tựu trung, câu trả lời nằm ở hai yếu tố cốt lõi: chính sách và nguồn lực. Tôi cho rằng chính sách phải thực sự đúng đắn và nguồn lực phải đủ mạnh thì bộ máy mới vận hành được.
Hiện nay, về chính sách, định hướng vĩ mô, chúng tôi rất mừng là Tổng Bí thư Tô Lâm với vai trò đứng đầu Ban Chấp hành Trung ương Đảng đã trực tiếp ký ban hành Nghị quyết 57-NQ/TW về phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia. Tổng Bí thư đóng vai trò như “nhạc trưởng”, nhận diện vấn đề chuẩn xác và đưa ra những chính sách giúp "cởi trói". Như vậy có thể thấy, tầm nhìn và chính sách ở cấp cao nhất đã rất chuẩn, rất sát thực tế. Tuy nhiên, vấn đề nan giải hiện nay còn nằm ở khâu thực thi.
Bởi vì, dù vĩ mô đã mở đường, nhưng xuống đến thực thi vẫn tắc nghẽn vì thiếu hướng dẫn cụ thể và đội ngũ chuyên gia chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, chính sách cần thời gian để lan tỏa và đi vào cuộc sống.
Việt Nam hiện rất chú trọng đến đổi mới sáng tạo, ủng hộ tư nhân, hỗ trợ startup. Vậy, theo ông dự đoán, năm 2026 sẽ là một năm như thế nào với hệ sinh thái khởi nghiệp, đổi mới sáng tạo và mục tiêu “Lab to Market” của Việt Nam?
Năm 2026 sẽ là “năm của hành động”. Hiện nay, khung pháp lý mới đã hình thành, nguồn lực tài chính cũng đã sẵn sàng. Khi cơ chế và ngân sách đều đã có mà kết quả vẫn không đạt được, thì nguyên nhân không còn nằm ở điều kiện khách quan, mà thuộc về năng lực con người và trình độ quản lý. Vì vậy, năm 2026 đòi hỏi phải có hành động quyết liệt để hiện thực hóa những chỉ tiêu KPI đầy tham vọng.
Trong bối cảnh khung pháp lý và nguồn lực đã sẵn sàng, cộng thêm đó là các chính sách thúc đẩy đổi mới sáng tạo và mô hình “ba nhà”, theo ông, Việt Nam có cơ hội tạo ra những sản phẩm “Lab to Market” hay một startup AI đột phá, vươn tầm toàn cầu như OpenAI hay không?
Đối với các ngành kỹ thuật khác như công nghệ sinh học, cơ khí chính xác hay công nghệ vật liệu, cơ hội để startup Việt Nam “làm nên kỳ tích” là khá mong manh, thậm chí có thể nói là hơi vô vọng. Những lĩnh vực này đòi hỏi sự đầu tư khổng lồ về cơ sở vật chất, hệ thống phòng thí nghiệm hiện đại và một quy trình nghiên cứu bài bản, phức tạp kéo dài từ nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng cho đến nghiên cứu phát triển. Đó là cả một hệ thống đồ sộ mà chúng ta khó lòng đáp ứng ngay được. Tuy nhiên, riêng với lĩnh vực công nghệ thông tin và đặc biệt là AI, tôi có niềm tin mãnh liệt rằng người Việt Nam hoàn toàn có thể làm được nếu có sự đầu tư và chính sách chuẩn xác.
Khi trí tuệ Việt Nam được đặt trong một hệ sinh thái chuẩn mực, có chính sách khả thi, đầu tư bài bản và cơ chế trọng dụng nhân tài, người Việt sẽ phát huy rất tốt. Yếu tố quan trọng nhất và mang tính quyết định chính là chính sách - khả thi và khả dụng. Nếu chính sách ban hành mà doanh nghiệp và nhà khoa học không thể áp dụng được vào thực tế thì sẽ trở nên vô nghĩa.
Với đà chuyển biến tích cực như hiện nay, chúng ta không cần chờ đợi quá lâu. Khoảng năm 2026 hoặc 2027 là có thể nhìn thấy rõ kết quả của những chính sách vĩ mô tuyệt vời vừa được ban hành, điển hình như Nghị quyết 57-NQ/TW – văn bản được ví như "Khoán 10" trong lĩnh vực khoa học và công nghệ.
Để đạt được điều đó, tinh thần triển khai bắt buộc phải thật sự linh hoạt, đánh giá tình hình thực tế và điều chỉnh phù hợp. Tôi cảm nhận được tinh thần lạc quan, phấn khởi với những cơ chế "cởi trói" mới. Nếu dòng tiền được khơi thông đúng hướng, chúng ta hoàn toàn có quyền hy vọng vào một sự bứt phá trong tương lai gần.
Nội dung đầy đủ bài viết được đăng tải trên Tạp chí Kinh tế Việt Nam số 7+8-2026 phát hành ngày 16-23/02/2026. Kính mời Quý độc giả tìm đọc tại đây:
Link: https://premium.vneconomy.vn/dat-mua/an-pham/tap-chi-kinh-te-viet-nam-so-78-xuan-binh-ngo.html
Kiến tạo hệ sinh thái đổi mới sáng tạo mở: Khi doanh nghiệp lớn và startup cùng “bắt tay”
08:00, 11/02/2026
