“Dựa trên kinh nghiệm thực tiễn và các mô hình quốc tế, có ba trụ cột chính mà các tập đoàn, doanh nghiệp nhà nước cần đặc biệt lưu tâm để chuyển hóa chính sách thành hành động.
Thứ nhất, thay đổi tư duy và nhận thức từ cấp lãnh đạo. Khác với đổi mới sáng tạo tại một trường đại học hay hợp tác xã, đổi mới sáng tạo tại một tập đoàn lớn đòi hỏi các chương trình hành động cụ thể, “đo ni đóng giày” cho từng ngành và điều kiện riêng biệt của từng doanh nghiệp.
Tuy nhiên, một điểm yếu hiện nay là nhận thức về đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp nhà nước còn khá đại khái. Nhiều lãnh đạo từ cấp cao đến cấp trung mới chỉ nắm bắt ở mức độ đại cương, chưa hiểu sâu sắc bản chất vấn đề. Để thay đổi, cần có những chương trình nâng cao nhận thức chuyên sâu, giúp lãnh đạo hiểu đúng và đủ, từ đó mới có thể đưa ra các quyết sách chính xác.
Thứ hai, tái cấu trúc bộ máy và chiến lược theo chuẩn quốc tế. Một sai lầm phổ biến là các doanh nghiệp nhà nước thường giao nhiệm vụ đổi mới sáng tạo cho Ban Khoa học và công nghệ. Điều này là chưa đủ và chưa đúng tầm. Chức năng của Ban Khoa học và công nghệ thường thiên về kỹ thuật, R&D, trong khi đổi mới sáng tạo còn bao gồm cả chiến lược kinh doanh, đầu tư và M&A (mua bán - sáp nhập) các startup tiềm năng.
Theo thông lệ quốc tế, các tập đoàn cần tách bạch và thành lập các Trung tâm Đổi mới sáng tạo (Innovation Centers) độc lập. Khi có một bộ máy chuyên trách, doanh nghiệp mới có không gian để tư duy đột phá. Đồng thời, doanh nghiệp cần sự tư vấn từ bên ngoài kết hợp với nội lực bên trong để tích hợp chiến lược đổi mới sáng tạo vào chính chiến lược kinh doanh cốt lõi của mình.
Thứ ba, mở rộng hệ sinh thái dựa trên năng lực cốt lõi. Đã đến lúc các tập đoàn cần tư duy mở hơn về ngành nghề kinh doanh chính. Sau các bài học trong quá khứ, chúng ta đã siết chặt quản lý, yêu cầu doanh nghiệp nhà nước chỉ tập trung vào ngành chính. Tuy nhiên, nếu siết quá chặt sẽ làm mất đi cơ hội phát triển.
Thực tế cho thấy, đổi mới sáng tạo hiệu quả là khi doanh nghiệp biết phát triển hệ sinh thái vệ tinh xung quanh ngành chính của mình. Lấy ví dụ từ khu vực tư nhân: Tập đoàn Tasco trước đây chỉ được biết đến là vua BOT làm cầu đường. Nhưng nhờ quá trình làm đường, họ hiểu thị trường giao thông và đã chuyển mình mạnh mẽ sang hệ sinh thái dịch vụ ô tô và thâu tóm Savico.
Tương tự, các tập đoàn năng lượng nhà nước không nên chỉ dừng lại ở xăng dầu hay điện gió. Họ cần đặt câu hỏi về năng lượng hydrogen hay điện hạt nhân theo mô hình module nhỏ (SMR). Để trả lời những câu hỏi chiến lược này, cần có sự kết hợp giữa R&D và tư duy đổi mới sáng tạo sắc bén.
Trong hành trình này, Trung tâm Đổi mới sáng tạo quốc gia (NIC) sẵn sàng đóng vai trò cầu nối và tư vấn. Dù không làm thay doanh nghiệp, NIC sở hữu mạng lưới đối tác toàn cầu (như Samsung, SK, Plug and Play) – những”người khổng lồ” đã thành công trong đổi mới sáng tạo. Thông qua đó, NIC có thể hỗ trợ các doanh nghiệp nhà nước tiếp cận các mô hình chuẩn mực và thúc đẩy đổi mới sáng tạo mở (Open Innovation) một cách hiệu quả nhất”.
“Giải quyết được “nỗi đau” có thể giúp doanh nghiệp tồn tại thêm vài năm, nhưng nếu không chạm tới và giải quyết được ”nỗi sợ” thì doanh nghiệp có thể biến mất bất cứ lúc nào. Sự khác biệt này ngày càng trở nên rõ rệt khi các mô hình kinh doanh mới xuất hiện và phát triển với tốc độ rất nhanh.
Tôi từng nghiên cứu một case study về một doanh nghiệp bán khăn giấy. Điều đặc biệt là doanh nghiệp này không trực tiếp sản xuất bất kỳ tờ giấy nào, thậm chí email trên website chỉ sử dụng Gmail. Tuy nhiên, chỉ sau hai năm hoạt động, doanh thu đã vượt 2.000 tỷ đồng, đạt thị phần lớn và biên lợi nhuận khoảng 65%, vượt xa nhiều doanh nghiệp truyền thống trong cùng lĩnh vực. Câu chuyện này cho thấy cách định nghĩa về mô hình kinh doanh trong giai đoạn hiện nay đã thay đổi rất sâu sắc.
Thực tế, tôi thấy không ít doanh nghiệp hiện nay vẫn chủ yếu tập trung vào các bài toán quen thuộc như cải thiện hiệu quả vận hành, nâng cao trải nghiệm khách hàng hay làm tốt hơn quan hệ khách hàng. Những giải pháp đó có thể giúp doanh nghiệp “sống thêm” vài năm. Nhưng khi những doanh nghiệp với mô hình hoàn toàn mới xuất hiện, chính các doanh nghiệp truyền thống – kể cả những doanh nghiệp đang vận hành hiệu quả – lại đứng trước nguy cơ bị thay thế hoặc bị xóa sổ.
Không chỉ có trường hợp doanh nghiệp bán khăn giấy, tôi còn chứng kiến những doanh nghiệp chỉ tập trung vào một sản phẩm duy nhất, như bàn chải điện, nhưng chỉ sau hai năm đã đạt doanh thu khoảng 500 tỷ đồng. Hai doanh nghiệp trên cho thấy xu hướng này có thể mới xuất hiện ở các sản phẩm tiêu dùng, nhưng theo tôi, chỉ sau vài năm nữa, mô hình này hoàn toàn có thể lan rộng sang nhiều ngành khác.
Từ những quan sát đó, tôi cho rằng rất khó để một startup có thể ngay lập tức giải quyết một bài toán lớn, mang tính tổng thể cho doanh nghiệp. Vì vậy, các startup không nên quá tham vọng ngay từ đầu. Điều quan trọng hơn là phải xác định thật rõ “nỗi đau” cụ thể nào của doanh nghiệp mà mình có thể giải quyết một cách gọn gàng, hiệu quả và có thể triển khai được trong thực tế.
Khi sản phẩm của startup đã hình thành, điều mà doanh nghiệp như chúng tôi quan tâm là giải pháp đó đã được áp dụng với những khách hàng tương tự như thế nào. Trong trường hợp đây là một sản phẩm hoàn toàn mới, yếu tố con người trở nên đặc biệt quan trọng; chúng tôi sẽ nhìn rất kỹ vào đội ngũ triển khai và những người trực tiếp đưa ra giải pháp.
Vấn đề tài chính cũng là một yếu tố then chốt. Nếu các startup quá tham vọng và đưa ra mức gọi vốn quá lớn ngay từ đầu sẽ khiến doanh nghiệp gặp khó trong việc tiếp cận và đồng hành. Với chúng tôi, tính hợp lý, khả thi và khả năng đi từng bước vững chắc luôn là nền tảng để có thể hợp tác lâu dài”.
“Mỗi founder có một cách tiếp cận bài toán khởi nghiệp khác nhau. Có người chọn tìm kiếm khách hàng trước, chấp nhận “làm công” giai đoạn đầu để xây dựng sản phẩm theo yêu cầu, tích lũy kinh nghiệm và thấu hiểu “nỗi đau” thị trường, rồi từ đó mới đóng gói thành sản phẩm bán rộng rãi. Ngược lại, có những startup bắt đầu khi đã có sẵn sản phẩm và định hướng, nhiệm vụ lúc này là tìm kiếm những khách hàng có đặc điểm phù hợp để thương mại hóa. Thực tế, không có phương pháp nào là đúng hay sai tuyệt đối, quan trọng là sự phù hợp với bối cảnh và năng lực của đội ngũ.
Nhiều startup mới thường có xu hướng lắng nghe và làm theo lời khuyên của những người đi trước. Tuy nhiên, khi dấn thân đủ lâu, bạn sẽ nhận ra không có lời khuyên nào là chân lý. Với bất kỳ lời khuyên “đừng làm điều này”, bạn luôn có thể tìm thấy những ví dụ làm ngược lại nhưng vẫn thành công rực rỡ. Do đó, thay vì sao chép kinh nghiệm máy móc, founder cần hiểu bản chất vấn đề để tự đưa ra quyết định.
Với chúng tôi, startup lựa chọn đi theo hướng đã có sản phẩm và định hướng rõ ràng về bài toán cần giải quyết. Chúng tôi tìm kiếm những doanh nghiệp lớn phù hợp để hợp tác. Tư duy cốt lõi ở đây là sản phẩm phải giải quyết được bài toán mang tính phổ cập – vấn đề mà nhiều doanh nghiệp cùng gặp phải. Nếu chỉ giải quyết một bài toán quá đặc thù, quá riêng biệt cho một doanh nghiệp duy nhất, startup sẽ rơi vào bẫy “gia công phần mềm” (outsourcing) thay vì khởi nghiệp đúng nghĩa và rất khó để mở rộng quy mô sau này.
Để cạnh tranh với các “gã khổng lồ”, vũ khí duy nhất của startup là tốc độ. Trong giới luôn tồn tại câu hỏi: “Nếu Google hay Microsoft làm điều này thì sao?”. Câu trả lời nằm ở khả năng xây dựng sản phẩm nhanh, thử nghiệm nhanh (fail fast) và sửa sai liên tục từ phản hồi khách hàng. Bên cạnh đó, startup cũng có thể chọn thị trường ngách – nơi đủ nhỏ để các ông lớn chưa ưu tiên, nhưng đủ lớn để phát triển và tạo đà mở rộng.
Từ kinh nghiệm thực tế, để startup tham gia vào hệ sinh thái doanh nghiệp lớn, cần chọn đúng đối tác: đủ lớn để tạo sức lan tỏa, nhưng phải có tư duy cởi mở và một người lãnh đạo nội bộ đủ tâm huyết để thúc đẩy dự án. Ngược lại, các doanh nghiệp lớn cũng cần chấp nhận văn hóa thử nghiệm, sẵn sàng cho những thất bại ban đầu để tìm ra giải pháp đột phá.
Các founder Việt Nam cần có tầm nhìn vượt ra ngoài biên giới. Thị trường trong nước quan trọng nhưng quy mô còn hạn chế. Để đi đường dài và thu hút vốn đầu tư, hãy xây dựng sản phẩm với tư duy và tiêu chuẩn quốc tế (Global Mindset) ngay từ ngày đầu tiên”.
“Đến thời điểm hiện tại có thể thấy khá rõ sự hỗ trợ của các bộ, ban, ngành trong việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo và tạo thêm cơ hội cho cộng đồng startup. Một điểm đáng chú ý là Chính phủ đang sử dụng các doanh nghiệp lớn như những hạt nhân khởi nguồn để triển khai các dự án quy mô, không chỉ ở cấp doanh nghiệp mà còn ở tầm quốc gia. Đây là một làn sóng đang phát triển rất nhanh và mạnh, tạo hiệu ứng lan tỏa rõ rệt trong hệ sinh thái đổi mới sáng tạo.
AWS đã gia nhập thị trường Việt Nam từ giai đoạn 2017–2018, trong suốt thời gian đó, chúng tôi chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ của quá trình chuyển đổi số, diễn ra trên hầu hết các loại hình doanh nghiệp. Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp lớn hàng đầu tại Việt Nam cần đóng vai trò là những “đầu tàu”, dẫn dắt và tạo sân chơi cho các startup. Đây là các “anh lớn” có khả năng định hướng, hậu thuẫn và mở ra môi trường để các startup có điều kiện thử nghiệm và phát triển. Khi mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, không chỉ trong nước mà còn trên phạm vi toàn cầu, nếu thiếu vai trò dẫn dắt này thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ rất khó khăn.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp lớn hiện nay đều đang tích cực phối hợp với các đối tác để vượt qua những thách thức chung của thị trường. Tại Việt Nam, một trong những thách thức nổi bật và dễ nhận thấy nhất chính là nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao có thể đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp ngay sau khi ra trường. Dù Việt Nam có lợi thế về dân số trẻ và chi phí lao động, chúng ta vẫn đang thiếu đội ngũ nhân lực đủ năng lực giải quyết các bài toán của kỷ nguyên số như trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật hay blockchain. Thực tế, nhiều doanh nghiệp buộc phải thuê chuyên gia nước ngoài để mang tri thức và kinh nghiệm vào Việt Nam, sau đó mới từng bước áp dụng vào thực tiễn.
Xuất phát từ thực tế đó, với vai trò là một doanh nghiệp công nghệ hoạt động tại thị trường Việt Nam, chúng tôi đã chủ động tham gia vào quá trình phát triển nguồn nhân lực. AWS triển khai các chương trình đào tạo đa dạng, từ các khóa học miễn phí đến trả phí, song song với việc xây dựng cộng đồng công nghệ và các chương trình hỗ trợ những người trẻ có mong muốn chuyển đổi nghề nghiệp. Ngoài ra, chúng tôi cũng phối hợp với một số ngân hàng lớn trong nước để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, góp phần thúc đẩy quá trình chuyển đổi số tại Việt Nam diễn ra nhanh hơn và bền vững hơn.
Trong quá trình đồng hành và hỗ trợ các doanh nghiệp cũng như các startup, khi doanh nghiệp có ý tưởng, có niềm tin và có khát vọng hành động, chúng tôi luôn sẵn sàng cùng đi và hỗ trợ để biến những ý tưởng đó thành hiện thực. Sự đồng hành này không chỉ dừng lại ở yếu tố tài chính, mà còn bao gồm tư vấn về công nghệ, giải pháp, cũng như cách tối ưu toàn bộ vòng đời hệ thống, từ bảo mật, hiệu năng đến chi phí.
Điều quan trọng là các doanh nghiệp cần chủ động mở rộng mối quan hệ, mở rộng cơ hội. Với sự phát triển rất nhanh của AI hiện nay, thế giới đang trở nên “phẳng” hơn bao giờ hết và các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có cơ hội cạnh tranh sòng phẳng nếu biết tận dụng sức mạnh công nghệ. Hãy bắt đầu ngay và bắt đầu càng sớm càng tốt, từ việc xác định đúng nhu cầu cốt lõi của doanh nghiệp, trao đổi thẳng thắn để tìm ra những yêu cầu quan trọng nhất”.
“Tại Tasco, các hoạt động đổi mới từ bên trong như quy trình quản trị chất lượng hay Kaizen đã được thực hiện thường xuyên để nuôi dưỡng các ý tưởng kinh doanh. Tuy nhiên, doanh nghiệp nhận thức rõ rằng không thể chỉ nhìn vào nội tại mà cần tiếp nhận “làn gió” đổi mới từ bên ngoài (Open Innovation). Đây là lý do Tasco đặt trọng tâm lớn vào việc kết nối với cộng đồng startup, những nhân tố năng động, sáng tạo, luôn tìm tòi các mô hình kinh doanh mới phá vỡ chuỗi giá trị truyền thống.
Tasco đến với cộng đồng khởi nghiệp bằng một tâm thế cởi mở, không cứng nhắc, nhưng vẫn duy trì những tiêu chí lựa chọn khắt khe. Doanh nghiệp đặc biệt tìm kiếm những đội ngũ tài năng, có năng lực, kinh nghiệm thực chiến và tinh thần “máu lửa”, bởi chính họ sẽ là những người định hình thị trường trong tương lai.
Trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo (AI) mang lại cơ hội vào mọi ngóc ngách công việc, từ marketing, tiếp cận khách hàng, bán hàng đến sản xuất và dịch vụ hậu mãi, Tasco đã tập hợp hơn 30 bài toán cụ thể từ nhiều đơn vị khác nhau trong tập đoàn, trải dài trên toàn bộ chuỗi giá trị như quản trị nhân sự, tài chính, kho vận... để tìm kiếm giải pháp cải thiện quy trình vận hành.
Tuy nhiên, thách thức đặt ra cũng không nhỏ. Rủi ro lớn nhất của AI hiện nay là độ chính xác và tính ổn định, hay còn gọi là hiện tượng hallucination (ảo giác) khi AI tự tạo ra thông tin sai lệch. Bài toán khó là làm sao ứng dụng công nghệ mới nhưng vẫn phải đảm bảo kết quả đầu ra thống nhất (consistent) và tuân thủ các tiêu chuẩn vận hành khắt khe của doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp lớn với quy trình truyền thống và yêu cầu tuân thủ pháp luật cao, Tasco thừa nhận có những lo ngại nhất định về rủi ro khi hợp tác với startup. Tuy nhiên, sự phát triển vũ bão của công nghệ buộc doanh nghiệp phải thay đổi tư duy, không thể giữ mãi sự an toàn và bao phủ theo cách cũ.
Để giải quyết mâu thuẫn giữa nhu cầu đổi mới và yêu cầu an toàn hệ thống, Tasco chọn cách quản trị rủi ro linh hoạt. Doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ các founder, những người hiểu rõ “nỗi đau” của thị trường trong việc kiểm nghiệm sản phẩm. Đồng thời, Tasco ưu tiên các startup đã có case study (bài học thực tiễn) để giảm thiểu rủi ro khi triển khai.
Bên cạnh đó, với những thay đổi về hành lang pháp lý và chính sách hỗ trợ đổi mới sáng tạo gần đây của Chính phủ, những quy định rõ ràng không chỉ tạo ra “khung” vận hành đúng đắn mà còn mang đến nhiều ưu đãi, tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác giữa các doanh nghiệp lớn và cộng đồng khởi nghiệp.
Trong bối cảnh công nghệ thay đổi từng ngày và sự thống trị của các Big Tech, các startup hãy chọn một bài toán đủ sâu và một thị trường ngách để chiếm lĩnh. Nếu nhận thấy các Big Tech có lợi thế hơn, startup cần linh hoạt điều chỉnh mô hình để tạo ra sự khác biệt. Dù mentor (người cố vấn) là một nguồn lực quý giá, nhưng người thầy tốt nhất chính là khách hàng”.
“Trong bối cảnh hiện nay thường xuyên nhắc đến AI, tôi cho rằng các sự kiện kết nối, phát triển về AI hay đổi mới sáng tạo tại Việt Nam mang tính rất thực dụng. Những sự kiện này không chỉ dừng lại ở việc giúp doanh nghiệp truyền thông, quảng bá sản phẩm hay mở rộng mạng lưới quan hệ, mà quan trọng hơn, đó còn là một cách để thúc đẩy sự luân chuyển của chuỗi giá trị trong nền kinh tế.
Có thể lấy ví dụ như Tasco, một tập đoàn hoạt động đa lĩnh vực, từ sản xuất và phân phối ô tô, bảo hiểm cho tới cho thuê tài chính. Mô hình này được xây dựng trên nguyên tắc các lĩnh vực kinh doanh bổ trợ, kết nối và hợp tác với nhau. Ngay cả hành vi khách hàng mua và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của Tasco cũng chính là một mắt xích trong quá trình luân chuyển chuỗi giá trị đó.
Từ góc nhìn này, tôi cho rằng các sự kiện kết nối, phát triển AI và đổi mới sáng tạo cũng đang đóng vai trò tương tự. Đây là cơ hội để chuỗi giá trị trí tuệ nhân tạo được luân chuyển không chỉ trong nội bộ một ngành, mà còn lan tỏa ra ngoài ngành. Từ nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp lớn, cho đến khi họ xác định được những “điểm đau”, những bài toán kinh doanh cụ thể và tìm đến các startup có khả năng giải quyết bằng công nghệ lõi, công nghệ nền tảng. Đó chính là cách chuỗi giá trị AI tại Việt Nam đang dần hình thành và vận hành.
Theo tôi, cách tiếp cận này giúp Việt Nam có được một góc nhìn rất thực tế về trí tuệ nhân tạo cũng như đổi mới sáng tạo, thay vì chỉ dừng ở khái niệm hay xu hướng. Nếu quá trình kết nối và luân chuyển chuỗi giá trị này được duy trì và mở rộng một cách bền bỉ, sẽ đến một thời điểm, trí tuệ nhân tạo không chỉ là một trào lưu mà có thể trở thành một trong những thế mạnh cạnh tranh của Việt Nam trên bản đồ công nghệ toàn cầu”.
“Lĩnh vực xây dựng hạ tầng có nhiều khác biệt so với công nghệ thông tin hay trí tuệ nhân tạo. Sự khác biệt lớn nhất nằm ở nguồn vốn triển khai dự án. Phần lớn các dự án hạ tầng được thực hiện bằng vốn ngân sách nhà nước hoặc vốn ODA, chứ không phải bằng vốn đầu tư thiên thần hay quỹ đầu tư mạo hiểm như trong nhiều dự án khởi nghiệp sáng tạo. Chính điều này khiến cách tiếp cận, thử nghiệm và triển khai đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực hạ tầng có những đặc thù riêng, không thể áp dụng nguyên xi mô hình của lĩnh vực công nghệ.
Điều khiến chúng tôi thực sự trăn trở là trong giai đoạn 2026–2030, tốc độ phát triển hạ tầng của Việt Nam được dự báo rất cao, có thời điểm tăng trên 50% mỗi năm, kéo theo nhu cầu vốn cho hạ tầng là rất lớn. Khi khối lượng công việc và sản lượng ngày càng tăng, bài toán đặt ra không chỉ là làm nhiều hơn, mà là tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp phải song hành với tốc độ phát triển của công nghệ. Nói cách khác, không thể tiếp tục làm theo cách cũ; mỗi đơn vị công việc phải tạo ra giá trị cao hơn nhiều lần so với trước, tức là “làm một nhưng phải sinh lời năm”.
Trong bối cảnh đó, khi có cơ hội tiếp cận với các startup, chúng tôi lựa chọn cách tiếp cận rất thực tế. Về phía doanh nghiệp hạ tầng, chúng tôi chủ động đưa ra những bài toán cụ thể, xuất phát trực tiếp từ nhu cầu sản xuất, thi công và quản lý dự án. Phía startup phản hồi lại bằng giải pháp. Nếu hai bên giải quyết được bài toán của nhau thì sẽ tiếp tục đồng hành. Muốn đi xa và đi sâu cùng nhau, giải pháp không chỉ cần đúng hướng mà còn phải đo lường được hiệu quả và có thể triển khai thành sản phẩm cụ thể”.
“Bản thân Carpla là một startup, theo tôi, mỗi startup đều mang trong mình nhiều “nỗi đau”, thậm chí là đau toàn thân. Startup thường vừa đi vừa khám phá, có lúc là cứ đi trước đã rồi mới nhận ra những rủi ro hay giới hạn mà mình chưa lường hết được. Trong bối cảnh đó, sự phát triển rất nhanh của trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi mạnh mẽ hành vi của khách hàng. Nếu doanh nghiệp dịch vụ không kịp thích ứng, không theo kịp những thay đổi này thì nguy cơ bị tụt lại phía sau là rất rõ.
Theo tôi, một trong những khó khăn lớn nhất hiện nay là sự “lệch pha” giữa startup và các doanh nghiệp – những khách hàng tiềm năng của startup. Nhiều startup có sản phẩm, có giải pháp và đi gặp doanh nghiệp để chào hàng, nhưng chưa chắc đã chạm đúng mong muốn hay ưu tiên thực sự của doanh nghiệp tại thời điểm đó. Trong trường hợp các doanh nghiệp chủ động đưa ra sẵn bài toán cần giải, mọi việc thường trở nên dễ dàng và nhanh hơn rất nhiều.
Ở chiều ngược lại, cũng có không ít startup đã có sẵn giải pháp và cần gặp gỡ doanh nghiệp, đối tác để giới thiệu sản phẩm, từ đó tiếp tục chỉnh sửa, hoàn thiện nhằm đi sâu hơn trong hợp tác. Tuy nhiên, nếu startup trình bày một giải pháp quá tổng thể, quá toàn diện ngay từ đầu, thì điều này đôi khi lại trở thành rào cản. Thực tế là lãnh đạo doanh nghiệp thường không có nhiều thời gian để lắng nghe và hiểu trọn vẹn một giải pháp quá lớn, quá nhiều lớp vấn đề trong một lần tiếp xúc.
Vì vậy, theo kinh nghiệm của tôi, startup không nên quá tham vọng trong việc giải quyết một vấn đề quá lớn ngay từ đầu. Cách tiếp cận hiệu quả hơn là tập trung giải thật tốt một bài toán cụ thể, rõ ràng và có thể chứng minh được giá trị. Khi giải pháp đó thực sự hiệu quả và phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, cơ hội để mở rộng hợp tác và phát triển sang các bài toán lớn hơn sẽ đến một cách tự nhiên.<u mà có thể trở thành một trong những thế mạnh cạnh tranh của Việt Nam trên bản đồ công nghệ toàn cầu”.
Nội dung đầy đủ bài viết được đăng tải trên Tạp chí Kinh tế Việt Nam số 6-2026 phát hành ngày 09/02/2026. Kính mời Quý độc giả tìm đọc tại đây:
Link: https://premium.vneconomy.vn/dat-mua/an-pham/tap-chi-kinh-te-viet-nam-so-6-2026.html
Đà Nẵng lấy ý kiến startup để phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo năm 2026
21:30, 04/02/2026
