TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp
Một chủ doanh nghiệp biết nhìn xa trông rộng chính là người biết cách tìm kiếm và đào tạo lớp lãnh đạo kế cận
Với một doanh nghiệp đã hoạt động ổn định, phát triển đi đến thành công thì việc lựa chọn người tiếp nối để đưa công ty vững mạnh mà không tuột dốc luôn là một bài toán khó cho doanh nghiệp.
Năm vừa qua, dư luận đặc biệt quan tâm tới sự kiện CEO của Tập đoàn FPT Trương Đình Anh rút lui và Trương Gia Bình quay trở lại chiếc ghế nóng mà chính ông đã tự nguyện rời khỏi để giao cho cháu mình. Trước đó, vào thời điểm Trương Đình Anh nhận nhiệm vụ nặng nề dẫn dắt FPT, thị trường chứng khoán đang lao đao, nền kinh tế chung của cả nước và thế giới đang khủng hoảng.
Nhiều nhà đầu tư kỳ vọng vào sự lèo lái của một CEO trẻ, người đã từng tuyên bố sẽ làm thủ tướng vào năm 40 tuổi, luôn thể hiện một khát vọng vươn lên. Khi lên nắm giữ quyền lực, Trương Đình Anh phải đảm bảo các chỉ số tăng trưởng mà Hội đồng quản trị của Tập đoàn FPT đã đề ra.
Người ta cũng háo hức bởi quá trình chuyển giao quyền lực từ Trương Gia Bình sang Trương Đình Anh là một sự tiếp nối truyền thống gia đình, với một nhân vật đã được lựa chọn và đào tạo bài bản.
Tuy nhiên, chỉ sau hơn một năm được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc Tập đoàn FPT từ tháng 3/2011 đến tháng 9/2012, Trương Đình Anh đã rời vị trí CEO. Trương Gia Bình phải trở lại nắm quyền và sau đó giao cho một người khác, là người ngoài gia đình.
Rõ ràng, sau một thời gian phát triển, đã đến chu kỳ mà các nhà sáng lập các doanh nghiệp bước vào giai đoạn nghỉ ngơi và việc quản lý doanh nghiệp cần phải tìm người kế thừa. Trong xu hướng hiện nay, có hai cách để chuyển giao quyền lực trong lãnh đạo.
Đó là chuyển giao cho người thân hay còn gọi gia đình trị và chuyển giao cho người được đào tạo có đủ năng lực, phẩm chất phù hợp với sự phát triển chung của công ty theo định hướng đã đề ra.
Tại FPT, khi chuyển giao quyền lực đã thực hiện theo xu hướng gia đình cho một trong những người thân thuộc dòng họ tiếp nối việc lãnh đạo. Một số doanh nghiệp khác, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, có thể thấy nhiều người thân, chẳng hạn con cái, sẽ tiếp quản cơ ngơi đã được dày công xây dựng sau nhiều năm. Những gia đình thân thế này như gia đình ông T.B với hệ thống Ngân hàng Sacombank, gia đình bà N.T.M.T tại Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh (Ree).
Bên cạnh việc chuyển giao quyền lực cho những người thân nắm giữ các vị trí chủ chốt của doanh nghiệp, việc tìm kiếm và tuyển chọn tổng giám đốc điều hành doanh nghiệp đủ sức gánh vác trách nhiệm cũng được các chủ doanh nghiệp quan tâm.
Với những doanh nghiệp này, con đường tồn tại và phát triển sẽ có những bước đột phá nếu thật sự chọn được đúng người. Một chuyên gia kinh tế nhận xét, các nhà lãnh đạo mới của công ty được lựa chọn sẽ phải đối mặt với nhiều yêu cầu hơn so với những người tiền nhiệm của họ. Do đó, để thuyết phục và dẫn dắt được cả bộ máy, người lãnh đạo phải đưa ra những hướng đi đổi mới, sáng tạo và quan trong hơn là có khả năng thực thi.
Ông Lý Ngọc Minh, Tổng giám đốc Công ty TNHH Minh Long tâm sự: “Ở Minh Long, khác biệt luôn tồn tại. Với văn hóa của ngành nghệ thuật sáng tạo, chúng tôi ghi nhận và tôn trọng sự khác biệt đó. Nhưng khi ở cương vị tổng giám đốc một doanh nghiệp, khác biệt này tạo ra một áp lực mà không phải ai cũng dễ chấp nhận. Cá nhân tôi nghĩ tới những điều sâu hơn. Minh Long đang đứng trước những khó khăn, bối cảnh kinh tế trong nước cũng như thế giới biến động, để duy trì tăng trưởng nhanh chóng cho công ty không dễ. Bản thân chúng tôi đang đối diện với thách thức trong tuyển chọn, đào tạo và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp theo của công ty. Tất cả chúng tôi đang tìm kiếm con đường phát triển tiếp theo cho mình. Lãnh đạo mới của Minh Long đã có nhiều hội thảo bàn về vấn đề này”.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp tư nhân khi chuyển giao đã lựa chọn phương án chọn người tài phù hợp với công việc hơn là chọn người trong gia đình. Điển hình là bà Nguyễn Thị Ngọc Loan, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường đã hoàn tất chuyển giao thành công từ năm 2008 cho một người thích hợp đã được đào tạo từ 2 năm trước đó. Tuy nhiên, không phải lúc nào mọi việc cũng suôn sẻ.
Có những vấn đề khiến quá trình chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp thất bại, có thể do cái bóng của thế hệ lãnh đạo đầu tiên quá lớn. Họ có thể là những người sáng lập, là người định hình nên văn hóa của công ty cũng như định hình nên chiến lược phát triển của công ty. Do đó, để thay thế quả là sự lựa chọn khó khăn cho nhiều doanh nghiệp.
Vì vậy, một chủ doanh nghiệp biết nhìn xa trông rộng chính là người biết cách tìm kiếm và đào tạo lớp lãnh đạo kế cận ngay từ khi đang còn trên đỉnh cao. Chỉ làm được như vậy mới tránh được nguy cơ khủng hoảng lãnh đạo trong quá trình chuyển giao quyền lực giữa các thế hệ trong một doanh nghiệp.
(Nguồn: Thời báo Kinh tế Việt Nam)
Năm vừa qua, dư luận đặc biệt quan tâm tới sự kiện CEO của Tập đoàn FPT Trương Đình Anh rút lui và Trương Gia Bình quay trở lại chiếc ghế nóng mà chính ông đã tự nguyện rời khỏi để giao cho cháu mình. Trước đó, vào thời điểm Trương Đình Anh nhận nhiệm vụ nặng nề dẫn dắt FPT, thị trường chứng khoán đang lao đao, nền kinh tế chung của cả nước và thế giới đang khủng hoảng.
Nhiều nhà đầu tư kỳ vọng vào sự lèo lái của một CEO trẻ, người đã từng tuyên bố sẽ làm thủ tướng vào năm 40 tuổi, luôn thể hiện một khát vọng vươn lên. Khi lên nắm giữ quyền lực, Trương Đình Anh phải đảm bảo các chỉ số tăng trưởng mà Hội đồng quản trị của Tập đoàn FPT đã đề ra.
Người ta cũng háo hức bởi quá trình chuyển giao quyền lực từ Trương Gia Bình sang Trương Đình Anh là một sự tiếp nối truyền thống gia đình, với một nhân vật đã được lựa chọn và đào tạo bài bản.
Tuy nhiên, chỉ sau hơn một năm được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc Tập đoàn FPT từ tháng 3/2011 đến tháng 9/2012, Trương Đình Anh đã rời vị trí CEO. Trương Gia Bình phải trở lại nắm quyền và sau đó giao cho một người khác, là người ngoài gia đình.
Rõ ràng, sau một thời gian phát triển, đã đến chu kỳ mà các nhà sáng lập các doanh nghiệp bước vào giai đoạn nghỉ ngơi và việc quản lý doanh nghiệp cần phải tìm người kế thừa. Trong xu hướng hiện nay, có hai cách để chuyển giao quyền lực trong lãnh đạo.
Đó là chuyển giao cho người thân hay còn gọi gia đình trị và chuyển giao cho người được đào tạo có đủ năng lực, phẩm chất phù hợp với sự phát triển chung của công ty theo định hướng đã đề ra.
Tại FPT, khi chuyển giao quyền lực đã thực hiện theo xu hướng gia đình cho một trong những người thân thuộc dòng họ tiếp nối việc lãnh đạo. Một số doanh nghiệp khác, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, có thể thấy nhiều người thân, chẳng hạn con cái, sẽ tiếp quản cơ ngơi đã được dày công xây dựng sau nhiều năm. Những gia đình thân thế này như gia đình ông T.B với hệ thống Ngân hàng Sacombank, gia đình bà N.T.M.T tại Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh (Ree).
Bên cạnh việc chuyển giao quyền lực cho những người thân nắm giữ các vị trí chủ chốt của doanh nghiệp, việc tìm kiếm và tuyển chọn tổng giám đốc điều hành doanh nghiệp đủ sức gánh vác trách nhiệm cũng được các chủ doanh nghiệp quan tâm.
Với những doanh nghiệp này, con đường tồn tại và phát triển sẽ có những bước đột phá nếu thật sự chọn được đúng người. Một chuyên gia kinh tế nhận xét, các nhà lãnh đạo mới của công ty được lựa chọn sẽ phải đối mặt với nhiều yêu cầu hơn so với những người tiền nhiệm của họ. Do đó, để thuyết phục và dẫn dắt được cả bộ máy, người lãnh đạo phải đưa ra những hướng đi đổi mới, sáng tạo và quan trong hơn là có khả năng thực thi.
Ông Lý Ngọc Minh, Tổng giám đốc Công ty TNHH Minh Long tâm sự: “Ở Minh Long, khác biệt luôn tồn tại. Với văn hóa của ngành nghệ thuật sáng tạo, chúng tôi ghi nhận và tôn trọng sự khác biệt đó. Nhưng khi ở cương vị tổng giám đốc một doanh nghiệp, khác biệt này tạo ra một áp lực mà không phải ai cũng dễ chấp nhận. Cá nhân tôi nghĩ tới những điều sâu hơn. Minh Long đang đứng trước những khó khăn, bối cảnh kinh tế trong nước cũng như thế giới biến động, để duy trì tăng trưởng nhanh chóng cho công ty không dễ. Bản thân chúng tôi đang đối diện với thách thức trong tuyển chọn, đào tạo và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp theo của công ty. Tất cả chúng tôi đang tìm kiếm con đường phát triển tiếp theo cho mình. Lãnh đạo mới của Minh Long đã có nhiều hội thảo bàn về vấn đề này”.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp tư nhân khi chuyển giao đã lựa chọn phương án chọn người tài phù hợp với công việc hơn là chọn người trong gia đình. Điển hình là bà Nguyễn Thị Ngọc Loan, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường đã hoàn tất chuyển giao thành công từ năm 2008 cho một người thích hợp đã được đào tạo từ 2 năm trước đó. Tuy nhiên, không phải lúc nào mọi việc cũng suôn sẻ.
Có những vấn đề khiến quá trình chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp thất bại, có thể do cái bóng của thế hệ lãnh đạo đầu tiên quá lớn. Họ có thể là những người sáng lập, là người định hình nên văn hóa của công ty cũng như định hình nên chiến lược phát triển của công ty. Do đó, để thay thế quả là sự lựa chọn khó khăn cho nhiều doanh nghiệp.
Vì vậy, một chủ doanh nghiệp biết nhìn xa trông rộng chính là người biết cách tìm kiếm và đào tạo lớp lãnh đạo kế cận ngay từ khi đang còn trên đỉnh cao. Chỉ làm được như vậy mới tránh được nguy cơ khủng hoảng lãnh đạo trong quá trình chuyển giao quyền lực giữa các thế hệ trong một doanh nghiệp.
(Nguồn: Thời báo Kinh tế Việt Nam)