TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Khác biệt bền vững
Khác biệt nào mang lại giá trị lợi nhuận càng cao, thì đối thủ cạnh tranh càng sớm bắt chước
Để có được sự khác biệt bền vững, doanh nghiệp phải luôn sáng tạo, luôn đi trước và về đích trước trong việc tiên đoán và giải quyết vấn đề của khách hàng trên nền tảng chữ tâm.
Trong cuốn sách Vùng lợi nhuận (The Profit Zone), hai tác giả Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison đã kể câu chuyện: “Một công ty hạng trung đã mua một lô máy tính cá nhân trị giá 500.000 đô la Mỹ của General Electric (GE). Yếu tố nào dẫn đến sự kiện này? Trước hết, GE không sản xuất máy tính. Với giá trị lớn như vậy, sao công ty đó không mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất. Bởi nhà sản xuất chỉ bán máy tính - một mặt hàng có sẵn ở nhiều công ty khác. Trong khi GE bán máy tính cùng với quyền lựa chọn phụ tùng, hợp đồng dịch vụ, tài chính và lộ trình nâng cấp công nghệ sau ba năm”.
Rõ ràng, khách hàng chọn máy tính của hãng này hay hãng kia do sự khác biệt về tính năng hay yếu tố nào đó. Khách hàng chọn GE không những chỉ dựa vào sự khác biệt từng yếu tố riêng lẻ mà còn dựa vào sự kết hợp nhiều yếu tố khác biệt lại để có một giải pháp phù hợp riêng cho mình. GE đã tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng bằng sự khác biệt trong mô hình kinh doanh.
Nhà tư duy chiến lược Michael E. Porter đã từng chia sẻ với doanh nhân Việt Nam rằng: “Mục đích thật sự của cạnh tranh là trở nên độc nhất vô nhị, nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của mình”.
Phân cấp sự khác biệt
Có thể chia sự khác biệt ra làm ba loại.
Thứ nhất, khác biệt tính năng là liệt kê danh sách những bí quyết trong các sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, Gillette tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng việc khẳng định sản phẩm dao cạo râu của họ cạo sạch hơn và thoải mái hơn. Khác biệt tính năng được xếp vào cấp thấp nhất vì đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhận ra sự khác biệt và bắt chước nó. Như vậy, sự khác biệt không còn nữa.
Thứ hai, khác biệt trong mô hình kinh doanh, tức là tạo ra những hình thức hoạt động kinh doanh mới và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ, Wal-Mart với địa điểm bán hàng ở những khu vực xa trung tâm, tổ chức đơn giản, đã củng cố thêm sự khác biệt trên cơ sở giá rẻ cho nhiều sản phẩm tại cửa hàng. Dell thì có mô hình kinh doanh trực tuyến tinh vi cũng như năng lực phân phối và lắp ráp hiệu quả.
Một mô hình kinh doanh mới gắn kết được những vấn đề của khách hàng có thể tạo ra vị trí khác biệt trong tâm trí khách hàng - một lợi thế cạnh tranh lâu dài, hơn hẳn sự khác biệt dựa vào tính năng.
Thứ ba, khác biệt trong chiến lược. Khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu. Ví dụ, trong khi phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam xác định tầm nhìn đều hướng đến vị trí dẫn đầu về lợi nhuận và quy mô trong ngành, thì có công ty cố gắng để trở thành một trong ba doanh nghiệp Việt Nam có thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao nhất vào năm 2010.
Khác biệt trong chiến lược khó bị bắt chước hơn khác biệt trong mô hình. Chiến lược và mô hình kinh doanh luôn đi kèm với nhau. Đối thủ cạnh tranh bắt chước hoặc sẽ thừa kế một mô hình đem lại giá trị tương tự (và đó là cái mà họ nghiễm nhiên có được sau khi một người khác đã khám phá thành công) và thế mạnh khác biệt cũng mất đi.
Tuy nhiên, đối thủ cũng không thể thích ứng hoàn toàn với mô hình mới, họ chỉ bắt chước khả năng đó để phá hủy lợi thế khác biệt.
Khác biệt nào mang lại giá trị lợi nhuận càng cao, thì đối thủ cạnh tranh càng sớm bắt chước và tuổi đời khác biệt vì thế sẽ bị rút ngắn. Xét theo góc độ tương đối và tổng thể, tuổi đời của khác biệt tính năng ngắn hơn tuổi đời khác biệt về mô hình kinh doanh, và tuổi đời khác biệt về mô hình thì ngắn hơn tuổi đời khác biệt về chiến lược. Sự khác biệt chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian nào đó mà thôi.
Khác biệt bền vững
Doanh nghiệp phải bắt đầu từ sự khác biệt trong chiến lược đến mô hình kinh doanh và cuối cùng là tính năng sản phẩm, dịch vụ. Khác biệt bền vững là luôn sáng tạo, tiên phong, đi trước và về đích trước trong việc tiên đoán và giải quyết vấn đề của khách hàng trên nền tảng chữ tâm.
Thiếu chữ tâm, sẽ không bao giờ có sự bền vững, sẽ không bao giờ thuyết phục được ai đó theo suốt con đường cùng phát triển để cùng thay đổi (nếu có chỉ là tạm bợ mà thôi).
Con đường phát triển để thay đổi là một chuỗi các bước nối tiếp nhau, doanh nghiệp nhận ra xu hướng của khách hàng và hành động để giải quyết được xu hướng đó. Khi khách hàng đã cùng đi với doanh nghiệp trên con đường phát triển để thay đổi, họ sẽ cùng đi qua các trục thời gian, theo hướng từ hiện tại đến tương lai.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải xây dựng mô hình quản lý để trợ giúp. Cụ thể là xây dựng một mô hình quản lý để luôn có đội ngũ nhân lực giỏi, tâm huyết nối tiếp nhau trong việc luôn nghĩ ra và thực thi chiến lược khác biệt.
Chúng ta phải thừa nhận rằng: mỗi sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng dù thành công đến đâu, đều sẽ có lúc lỗi thời. Dòng sản phẩm, dịch vụ, giải pháp tuyệt hảo được sản sinh ra từ các doanh nghiệp vốn là một tổ chức hoàn hảo. Khác biệt bền vững có được nhờ khả năng liên tục thay đổi và thích ứng qua nhiều thế hệ sản phẩm, dịch vụ kế tiếp nhau.
Mọi nhà lãnh đạo, nhà quản lý, những người sáng tạo dù xuất sắc đến mấy trong việc tạo ra khác biệt cũng sẽ đến lúc qua đời, nhưng một doanh nghiệp sẽ không bao giờ chết nếu có một tổ chức vững mạnh, ở đó các thế hệ xuất sắc sẽ nối tiếp nhau tạo ra sự khác biệt. Đó chính là sự khác biệt bền vững.
Đỗ Thanh Năm (TBKTSG)
Trong cuốn sách Vùng lợi nhuận (The Profit Zone), hai tác giả Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison đã kể câu chuyện: “Một công ty hạng trung đã mua một lô máy tính cá nhân trị giá 500.000 đô la Mỹ của General Electric (GE). Yếu tố nào dẫn đến sự kiện này? Trước hết, GE không sản xuất máy tính. Với giá trị lớn như vậy, sao công ty đó không mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất. Bởi nhà sản xuất chỉ bán máy tính - một mặt hàng có sẵn ở nhiều công ty khác. Trong khi GE bán máy tính cùng với quyền lựa chọn phụ tùng, hợp đồng dịch vụ, tài chính và lộ trình nâng cấp công nghệ sau ba năm”.
Rõ ràng, khách hàng chọn máy tính của hãng này hay hãng kia do sự khác biệt về tính năng hay yếu tố nào đó. Khách hàng chọn GE không những chỉ dựa vào sự khác biệt từng yếu tố riêng lẻ mà còn dựa vào sự kết hợp nhiều yếu tố khác biệt lại để có một giải pháp phù hợp riêng cho mình. GE đã tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng bằng sự khác biệt trong mô hình kinh doanh.
Nhà tư duy chiến lược Michael E. Porter đã từng chia sẻ với doanh nhân Việt Nam rằng: “Mục đích thật sự của cạnh tranh là trở nên độc nhất vô nhị, nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của mình”.
Phân cấp sự khác biệt
Có thể chia sự khác biệt ra làm ba loại.
Thứ nhất, khác biệt tính năng là liệt kê danh sách những bí quyết trong các sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, Gillette tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng việc khẳng định sản phẩm dao cạo râu của họ cạo sạch hơn và thoải mái hơn. Khác biệt tính năng được xếp vào cấp thấp nhất vì đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhận ra sự khác biệt và bắt chước nó. Như vậy, sự khác biệt không còn nữa.
Thứ hai, khác biệt trong mô hình kinh doanh, tức là tạo ra những hình thức hoạt động kinh doanh mới và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ, Wal-Mart với địa điểm bán hàng ở những khu vực xa trung tâm, tổ chức đơn giản, đã củng cố thêm sự khác biệt trên cơ sở giá rẻ cho nhiều sản phẩm tại cửa hàng. Dell thì có mô hình kinh doanh trực tuyến tinh vi cũng như năng lực phân phối và lắp ráp hiệu quả.
Một mô hình kinh doanh mới gắn kết được những vấn đề của khách hàng có thể tạo ra vị trí khác biệt trong tâm trí khách hàng - một lợi thế cạnh tranh lâu dài, hơn hẳn sự khác biệt dựa vào tính năng.
Thứ ba, khác biệt trong chiến lược. Khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu. Ví dụ, trong khi phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam xác định tầm nhìn đều hướng đến vị trí dẫn đầu về lợi nhuận và quy mô trong ngành, thì có công ty cố gắng để trở thành một trong ba doanh nghiệp Việt Nam có thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao nhất vào năm 2010.
Khác biệt trong chiến lược khó bị bắt chước hơn khác biệt trong mô hình. Chiến lược và mô hình kinh doanh luôn đi kèm với nhau. Đối thủ cạnh tranh bắt chước hoặc sẽ thừa kế một mô hình đem lại giá trị tương tự (và đó là cái mà họ nghiễm nhiên có được sau khi một người khác đã khám phá thành công) và thế mạnh khác biệt cũng mất đi.
Tuy nhiên, đối thủ cũng không thể thích ứng hoàn toàn với mô hình mới, họ chỉ bắt chước khả năng đó để phá hủy lợi thế khác biệt.
Khác biệt nào mang lại giá trị lợi nhuận càng cao, thì đối thủ cạnh tranh càng sớm bắt chước và tuổi đời khác biệt vì thế sẽ bị rút ngắn. Xét theo góc độ tương đối và tổng thể, tuổi đời của khác biệt tính năng ngắn hơn tuổi đời khác biệt về mô hình kinh doanh, và tuổi đời khác biệt về mô hình thì ngắn hơn tuổi đời khác biệt về chiến lược. Sự khác biệt chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian nào đó mà thôi.
Khác biệt bền vững
Doanh nghiệp phải bắt đầu từ sự khác biệt trong chiến lược đến mô hình kinh doanh và cuối cùng là tính năng sản phẩm, dịch vụ. Khác biệt bền vững là luôn sáng tạo, tiên phong, đi trước và về đích trước trong việc tiên đoán và giải quyết vấn đề của khách hàng trên nền tảng chữ tâm.
Thiếu chữ tâm, sẽ không bao giờ có sự bền vững, sẽ không bao giờ thuyết phục được ai đó theo suốt con đường cùng phát triển để cùng thay đổi (nếu có chỉ là tạm bợ mà thôi).
Con đường phát triển để thay đổi là một chuỗi các bước nối tiếp nhau, doanh nghiệp nhận ra xu hướng của khách hàng và hành động để giải quyết được xu hướng đó. Khi khách hàng đã cùng đi với doanh nghiệp trên con đường phát triển để thay đổi, họ sẽ cùng đi qua các trục thời gian, theo hướng từ hiện tại đến tương lai.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải xây dựng mô hình quản lý để trợ giúp. Cụ thể là xây dựng một mô hình quản lý để luôn có đội ngũ nhân lực giỏi, tâm huyết nối tiếp nhau trong việc luôn nghĩ ra và thực thi chiến lược khác biệt.
Chúng ta phải thừa nhận rằng: mỗi sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng dù thành công đến đâu, đều sẽ có lúc lỗi thời. Dòng sản phẩm, dịch vụ, giải pháp tuyệt hảo được sản sinh ra từ các doanh nghiệp vốn là một tổ chức hoàn hảo. Khác biệt bền vững có được nhờ khả năng liên tục thay đổi và thích ứng qua nhiều thế hệ sản phẩm, dịch vụ kế tiếp nhau.
Mọi nhà lãnh đạo, nhà quản lý, những người sáng tạo dù xuất sắc đến mấy trong việc tạo ra khác biệt cũng sẽ đến lúc qua đời, nhưng một doanh nghiệp sẽ không bao giờ chết nếu có một tổ chức vững mạnh, ở đó các thế hệ xuất sắc sẽ nối tiếp nhau tạo ra sự khác biệt. Đó chính là sự khác biệt bền vững.
Đỗ Thanh Năm (TBKTSG)