Chú trọng quản trị doanh nghiệp, thậm chí thuê đơn vị quản trị riêng nhằm phát huy được những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và coi đó là sức mạnh nội lực, là "đơn thuốc tăng sức đề kháng" của Traphaco để ứng phó với những rủi ro có thể xảy ra.

Ngay trong giai đoạn khủng hoảng của đại dịch Covid-19, Traphaco vẫn đạt mức tăng trưởng doanh thu 12% trong 10 tháng đầu năm 2020, hiệu quả kinh doanh rõ nét trong bối cảnh khó khăn.

ĐỨNG VỮNG NHỜ NỀN TẢNG QUẢN TRỊ TỐT

Bàn luận về vấn đề "Quản trị doanh nghiệp trong giai đoạn mới", bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch Hội đồng quản trị Traphaco cho rằng, thay đổi nhanh chóng, thích nghi với bối cảnh mới cũng là bài học kinh nghiệm giúp doanh nghiệp vượt khủng hoảng. "Ngay từ ngày mùng 6 Tết Canh Tý khi mới thấp thoáng có những thông tin về đại dịch Covid-19, chúng tôi đã nghiên cứu cho ra đời bộ sản phẩm chống dịch. Những sản phẩm này đã đóng góp 7% doanh thu cho Traphaco trong 10 tháng đầu năm 2020", bà Thuận chia sẻ.

Phát triển bền vững là chiến lược kinh doanh bền bỉ của Traphaco, từ xây dựng vùng trồng đến các sản phẩm xanh, các tiêu chí trong sản xuất, tạo việc làm, góp phần cải thiện đời sống người dân tộc thiểu số, giảm khoảng cách vùng miền... Chiến lược này đã mang lại lợi thế lớn cho Traphaco, giúp thương hiệu Traphaco được khẳng định và tạo uy tín. Do đó, điểm cạnh tranh đỉnh cao của doanh nghiệp là cạnh tranh bằng thương hiệu, cạnh tranh bằng phát triển bền vững. Và thực tế đã chứng minh, khi bối cảnh khó khăn phải cắt giảm chi tiêu, người tiêu dùng sẽ lựa chọn doanh nghiệp uy tín, doanh nghiệp phát triển bền vững.

Đánh giá chiến lược phát triển bền vững, xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Traphaco là "cách chơi" tạo khác biệt, PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân, Viện trưởng Viện Nghiên cứu phát triển doanh nghiệp cho rằng, đây là phương thức quản trị giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh, cũng là phương thức kinh doanh có trách nhiệm đang được giảng dạy tại các cơ sở đào tạo.

Cũng đứng vững trước "sóng" lớn, ông Đinh Thanh Sơn, Phó Tổng giám đốc Viettel Post cho biết, quản trị doanh nghiệp trong giai đoạn mới của Viettel Post đang đi theo hướng minh bạch hóa từ thông tin, dịch vụ, cách thức cung cấp sản phẩm đến người sử dụng. Từ 2009, công ty đã thực hiện cổ phần hóa và lên sàn, được thị trường đánh giá rất cao, thông qua việc giá cổ phiếu của công ty ở mức tốt. Như vậy, các nhà đầu tư sẽ có cách nhìn khác về doanh nghiệp khi doanh nghiệp thực sự minh bạch.

Đồng thời, minh bạch hóa cũng giúp nội bộ doanh nghiệp hoạt động tốt hơn, trong đó áp dụng việc giao khoán công việc với các phòng ban, nhân viên và số hóa mọi hoạt động, tạo ra sự minh bạch hơn trong quản trị doanh nghiệp.

Qua đó, Viettel Post có thể điều hành từ cấp cao nhất đến các cấp địa phương, với hơn 22.000 nhân viên ở khắp 63 tỉnh thành, giúp việc quản trị trở nên sâu sát. "Trước kia, cán bộ, nhân viên kiến nghị phải qua các cấp, nhưng đến nay có thể trao đổi trực tiếp với lãnh đạo cao nhất và giải quyết mọi vấn đề nhanh chóng", ông Sơn chia sẻ.

Về lĩnh vực logistics, Viettel Post cũng đều công bố ra ngoài các thông tin công khai giúp khách hàng tiếp cận thông tin sớm, hỗ trợ khách hàng tối đa và nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm.

Theo TS. Phan Long, Giám đốc Viện Nghiên cứu kế toán Úc, năm 2020 là một năm khó khăn khi cả thế giới đang trong đại dịch Covid-19, thế giới có sự phân tách nhất định, thế giới hiện nay "phẳng" hơn trước. Chính vì vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hệ thống quản trị của doanh nghiệp đã được số hoá. Cấu trúc hoạt động, quản trị doanh nghiệp đã thay đổi hoàn toàn trong năm 2020. Nhiều doanh nghiệp trước kia hoạt động theo cấu trúc kim tự tháp giờ đã trở nên thay đổi. Đơn cử, doanh nghiệp không cần quá nhiều phòng ban, các giám đốc doanh nghiệp có thể giao tiếp, làm việc trực tiếp với các nhân sự từ "tuyến đầu" như tuyến kinh doanh cấp huyện xã,  từ đó rút ngắn thời gian ra quyết định cho hoạt động kinh doanh.

ĐỊNH HÌNH LẠI CÁC TRỤ CỘT QUẢN TRỊ

Việt Nam có khoảng 1 triệu doanh nghiệp và trước tác động của Covid-19 nhiều doanh nghiệp đã chịu thiệt hại nặng nề, thậm chí phá sản. Do đó, cùng với bối cảnh hội nhập, doanh nghiệp cũng cần tạo lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn mới này. Ông Long nhận định, đã qua rồi thời "cá lớn nuốt cá bé", đến nay xu hướng là "cá nhanh nuốt cá chậm", vì thế doanh nghiệp cần thay đổi cấu trúc để trở nên linh hoạt và thích ứng nhanh hơn. Doanh nghiệp sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và chất lượng nhất.

Để quản trị doanh nghiệp tốt đặc biệt trong bối cảnh Covid-19 như hiện nay, TS. Nguyễn Đức Thuận, Phó Chủ tịch Hội các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam cho rằng, các doanh nghiệp cần định hình lại ba trụ cột lớn: đó là quản trị chiến lược, quản trị tài chính, quản trị marketing. "Các doanh nghiệp cần làm bài toán quản trị để giảm thiểu tác động từ Covid-19. Việt Nam làm quản trị xã hội trong Covid-19 rất tốt nhưng với doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay, cần phải làm gì để thích ứng trong môi trường mới", ông Thuận đặt vấn đề.

Theo ông Thuận, quan trọng nhất hiện nay là các nhà quản trị doanh nghiệp cần xem xét lại quản trị rủi ro và quản trị chi phí. Bởi dù doanh nghiệp nhiều vốn nhưng không biết cách quản trị sẽ để lại hậu quả trong tương lai. Cùng với đó có những chi phí trước đây là cố định, nhưng hiện tại đã thành chi phí biến đổi như chi phí chuyên gia, chi phí mặt bằng... phải định hình lại các nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân cho rằng trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, nhất là trong bối cảnh Covid-19, các doanh nghiệp không thể hoạt động theo mô hình cũ, mà cần phải thay đổi trên mọi phương diện, từ minh bạch hóa thông tin đến ứng dụng công nghệ cao trong vận hành doanh nghiệp.  "Xuất phát từ tiền đề phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần định hình cơ sở 3 trụ cột: kinh tế, con người và môi trường. Ngoài ra, yếu tố văn hóa doanh nghiệp cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng. Điển hình là tại Traphaco, văn hóa doanh nghiệp đã giúp Traphaco phát triển mạnh mẽ hơn, giúp nhân viên vượt qua mọi trở ngại và thách thức", ông Quân nhấn mạnh.

Tiếp theo là yếu tố cạnh tranh bằng năng lực, muốn hội nhập phải hoàn thiện công nghệ và các chuẩn mực. Đồng thời, doanh nghiệp cần đặt ra câu hỏi, bản thân đã khai thác tốt các nguồn lực vốn có hay chưa. Trong khi đó, lợi thế mà Việt Nam đang có chính là nguồn nhân lực nhưng các chương trình đào tạo lại không được gắn liền với công nghệ nên nguồn lực này chưa phát huy được tối đa sức mạnh.

Quan trọng hơn, dù mọi yếu tố nói trên được cải tiến, đổi mới, nhưng lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần thay đổi trong vai trò của người dẫn đầu để tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, văn hóa doanh nghiệp sâu sắc hơn. Có như vậy, doanh nghiệp mới trụ vững và phát triển bền vững trong giai đoạn mới.