TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Tham vọng tỷ USD của PAN: “Thị trường và con người sẽ quyết định”
"Yếu tố cốt lõi của ngành nông nghiệp - thực phẩm không phải là tiền mà là thị trường và con người"
Đầu năm năm 2013, Hội đồng Quản trị Cổ phần Xuyên Thái Bình, nay là Công ty Cổ phần Tập đoàn PAN (PAN Group) đã đưa ra quyết định mang bước ngoặt khi chuyển đổi một công ty chuyên về dịch vụ quét dọn trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm ở Việt Nam.
Nhìn lại lộ trình 3 - 5 năm trở lại đây với tốc độ tăng trưởng và tiềm năng phát triển của PAN, theo ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch PAN Group (đồng thời là Chủ tịch Công ty Chứng khoán Sài Gòn - SSI), việc trở thành doanh nghiệp tỷ USD của ngành này không phải là ước mơ mà là hệ quả tất yếu.
Con người và thị trường sẽ quyết định
Được biết, PAN có mục tiêu trở thành công ty tỷ USD trong lĩnh vực nông nghiệp - thực phẩm, ông có thể chia sẻ về chiến lược kinh doanh và tiến trình để đạt được mục tiêu này không?
Trong nhiều năm qua, nông nghiệp và thực phẩm là chủ đề được nhắc đến nhiều. Nhiều người nhảy vào lĩnh vực này với suy nghĩ có tiền là làm được, nhưng 3 - 4 năm trở lại đây, số này rơi rụng nhiều, chỉ một số ít thành công bởi yếu tố cốt lõi của ngành này không phải là tiền mà là thị trường và con người.
Ngay từ đầu, PAN đã xác định chiến lược đúng hướng nên có được tăng trưởng tốt. Bắt đầu từ một công ty nhỏ và các dự án khiêm tốn, hiện nay các sản phẩm của PAN bắt đầu tràn ngập thị trường, kể cả nông nghiệp lẫn thực phẩm. Các sản phẩm ra đời thường xuyên và được thị trường đón nhận.
Nhìn lại lộ trình 3 - 5 năm trở lại đây với tốc độ tăng trưởng và tiềm năng phát triển của PAN, việc trở thành doanh nghiệp tỷ USD của ngành này không phải là ước mơ mà là hệ quả tất yếu.
Với độ minh bạch, giá trị đầu tư được kiểm soát tốt, thời gian đầu tư nhanh, khả năng vận hành cao, kiểm soát công nghệ và thị trường tốt nên chất lượng có thể cạnh tranh với nước ngoài nhưng có giá cạnh tranh.
Nguyên tắc của PAN là vừa vì hiệu quả của công ty vừa vì quyền lợi của người tiêu dùng, sản phẩm của công ty là cơ hội của người tiêu dùng. Người tiêu dùng được dùng sản phẩm tốt nhất với giá cả phải chăng.
Cái khó của ngành này là con người. Con người ở đây là những con người biết tuân thủ quy trình, kỷ luật. Trong lĩnh vực thực phẩm công nghệ cao, nhà máy được tự động hóa rất cao và phải tuân thủ quy trình nghiêm ngặt. Chỉ cần trái quy trình là sản phẩm cho ra sẽ không đồng nhất, không đạt tiêu chuẩn.
Tuy nhiên, một trong những mục tiêu quan trọng của PAN là tạo công ăn việc làm cho xã hội. Để phát triển mở rộng, không thể lấy tốc độ làm động lực phát triển mà phải lấy đào tạo con người làm trọng.
Hiện nay, ngoài mục tiêu duy trì thương hiệu bánh kẹo truyền thống với công ty Bibica, PAN còn hướng tới mục tiêu gì?
Mục tiêu của PAN thứ nhất là giữ gìn thương hiệu Việt. Sự thành công là do con người và sự gắn kết giữa con người với nhau bằng giấc mơ và lý tưởng thì mới bền vững.
Gìn giữ thương hiệu Việt là một trong những giấc mơ của nhiều người Việt. Đồng thời, những công ty, con người được gắn kết với nhau bằng ước mơ, lại có những thế mạnh khác nhau được tập hợp trong một tập đoàn thì sự hợp lực sẽ là rất lớn.
Mục tiêu kế đến là trở thành một tập đoàn lớn đi đầu trong lĩnh vực nông nghiệp thực phẩm, khởi nguồn từ một công ty bánh kẹo. Cũng giống như tập đoàn Lotte hiện tại với doanh số 90 tỷ USD khởi nguồn từ một công ty bánh kẹo mấy chục năm về trước.
Chiến lược M&A
Đối với ngành thực phẩm, hàng rào thuế quan là tương đối ít và chủ yếu tập trung vào điều kiện kỹ thuật và an toàn thực phẩm, ông nghĩ thế nào về việc hàng nội cạnh tranh với các “ông lớn” nước ngoài?
Tôi cho rằng đây không phải là việc khó. Bởi vì hiện nay công nghệ và thiết bị ai cũng có thể mua được. Độ nghiêm túc trong vấn đề an toàn thực phẩm và truy xuất nguồn gốc thì PAN có thừa. Mọi thứ ở PAN đều được làm minh bạch, nên giá thành bao giờ cũng thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Đối với đối thủ trong nước, PAN có lợi thế nhờ đi cùng với tập đoàn tài chính. Còn đối với đối thủ nước ngoài, chúng tôi có lợi thế về chi phí vận hành và tiết kiệm trong đầu tư, chi tiêu và kiểm soát giá tốt.
Đơn cử có gần đây có một sản phẩm là kẹo viên sữa. Hiện chỉ có 3 nước sản xuất được loại kẹo này là Hàn Quốc, Nhật Bản và Việt Nam. Giá bán của Việt Nam chỉ bằng 1/8 Nhật Bản và 1/4 Hàn Quốc còn chất lượng thì tương đương. Với chất lượng ngang ngửa như vậy, chúng ta hoàn toàn có thể cạnh tranh bằng giá và sự am hiểu thị trường Việt.
Khởi đầu PAN có nhiều thương vụ M&A, nhưng hiện nay lại chuyển sang đầu tư từ đầu như công nghệ nhà kính hiện đại, đây có phải sự chuyển dịch hay không?
Đây là các bước đi khác nhau của PAN. Thời gian đầu thì chúng tôi cần người, thực hiện M&A không chỉ để sáp nhập tài sản và kết quả kinh doanh của các công ty đó, mà còn là con người. Sau M&A, chúng tôi có lượng nhân lực đủ lớn để trở thành công ty hàng đầu.
Sự khác biệt của PAN với các doanh nghiệp khác là có con người rồi mới làm. Khi nhập vào PAN thì tất cả cùng đồng lòng đồng hướng, không có sự phân biệt. Khi có con người rồi, thì chúng tôi mới nghĩ tới việc đầu tư sản xuất, bởi tuyển đúng người không phải chuyện dễ.
Vậy làm sao để giữ được nhân sự giỏi, thưa ông?
Bản thân những người này đã gắn bó với nhau từ trước đó rồi. Khi quyền lợi được đảm bảo và được gắn bó với nhau bằng giấc mơ chung thì họ đều hành động vì giấc mơ ấy. Và không có lý do gì quyền lợi người lao động không được đảm bảo khi mà công ty hoạt động hiệu quả. Việc PAN phát hành cổ phiếu cho người lao động gần đây là một trong những chiến lược duy trì sự gắn bó đó.
Mục tiêu 85% dân số Việt Nam biết tới sản phẩm của PAN
Hiện tại, trong hai mảng nông nghiệp và thực phẩm, PAN chú trọng đầu tư vào mảng nào hơn?
Tỷ trọng đầu tư của PAN đối với cả hai mảng này là như nhau. Trên thực tế, mảng thực phẩm dễ làm hơn vì thực phẩm được làm trong nhà máy và như vậy thì dễ kiểm soát hơn là ở ngoài cánh đồng. Nhưng hai mảng này của PAN hoạt độc lập với hai công ty khác nhau, PAN Food và PAN Farm.
Khi M&A xong về cùng một tập đoàn, trách nhiệm của từng công ty vẫn rõ ràng và mỗi người ở từng vị trí được quyết định theo chức năng chứ không thay đổi.
Sắp tới, PAN có dự định thực hiện thương vụ M&A nào không và nếu có thì trong mảng nào, thưa ông?
Kể cả thực phẩm hay nông nghiệp, cứ có cơ hội là chúng tôi sẽ làm. Tuy nhiên, M&A ở Việt Nam không dễ, ngoài chuyện đi tìm doanh nghiệp còn phải tìm cả những con người sẵn sàng hội nhập và có giấc mơ chung. Khi chia sẻ giấc mơ chung thì sẽ không có chuyện bất đồng quan điểm, trên cơ sở đảm bảo quyền lợi.
Thời gian tới, PAN có kế hoạch tìm thêm đối tác chiến lược và tầm nhìn trong 5 năm tới của công ty là gì?
Khi có nền tảng tốt rồi thì phải nghĩ tới đối tác chiến lược để cùng phát triển. Đối tượng làm đối tác chiến lược của PAN là những tổ chức mang lại sự cộng lực mà chúng tôi một mình không làm được, ngược lại họ cũng cần PAN để phát triển.
Hiện PAN đặt mục tiêu vào năm 2022, 85% dân số Việt Nam biết tới sản phẩm của PAN, trong gia đình họ có ít nhất một sản phẩm của PAN. Còn với các đối tác nước ngoài, mục tiêu của PAN là trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm Việt Nam.
Nhìn lại lộ trình 3 - 5 năm trở lại đây với tốc độ tăng trưởng và tiềm năng phát triển của PAN, theo ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch PAN Group (đồng thời là Chủ tịch Công ty Chứng khoán Sài Gòn - SSI), việc trở thành doanh nghiệp tỷ USD của ngành này không phải là ước mơ mà là hệ quả tất yếu.
Con người và thị trường sẽ quyết định
Được biết, PAN có mục tiêu trở thành công ty tỷ USD trong lĩnh vực nông nghiệp - thực phẩm, ông có thể chia sẻ về chiến lược kinh doanh và tiến trình để đạt được mục tiêu này không?
Trong nhiều năm qua, nông nghiệp và thực phẩm là chủ đề được nhắc đến nhiều. Nhiều người nhảy vào lĩnh vực này với suy nghĩ có tiền là làm được, nhưng 3 - 4 năm trở lại đây, số này rơi rụng nhiều, chỉ một số ít thành công bởi yếu tố cốt lõi của ngành này không phải là tiền mà là thị trường và con người.
Ngay từ đầu, PAN đã xác định chiến lược đúng hướng nên có được tăng trưởng tốt. Bắt đầu từ một công ty nhỏ và các dự án khiêm tốn, hiện nay các sản phẩm của PAN bắt đầu tràn ngập thị trường, kể cả nông nghiệp lẫn thực phẩm. Các sản phẩm ra đời thường xuyên và được thị trường đón nhận.
Nhìn lại lộ trình 3 - 5 năm trở lại đây với tốc độ tăng trưởng và tiềm năng phát triển của PAN, việc trở thành doanh nghiệp tỷ USD của ngành này không phải là ước mơ mà là hệ quả tất yếu.
Với độ minh bạch, giá trị đầu tư được kiểm soát tốt, thời gian đầu tư nhanh, khả năng vận hành cao, kiểm soát công nghệ và thị trường tốt nên chất lượng có thể cạnh tranh với nước ngoài nhưng có giá cạnh tranh.
Nguyên tắc của PAN là vừa vì hiệu quả của công ty vừa vì quyền lợi của người tiêu dùng, sản phẩm của công ty là cơ hội của người tiêu dùng. Người tiêu dùng được dùng sản phẩm tốt nhất với giá cả phải chăng.
Cái khó của ngành này là con người. Con người ở đây là những con người biết tuân thủ quy trình, kỷ luật. Trong lĩnh vực thực phẩm công nghệ cao, nhà máy được tự động hóa rất cao và phải tuân thủ quy trình nghiêm ngặt. Chỉ cần trái quy trình là sản phẩm cho ra sẽ không đồng nhất, không đạt tiêu chuẩn.
Tuy nhiên, một trong những mục tiêu quan trọng của PAN là tạo công ăn việc làm cho xã hội. Để phát triển mở rộng, không thể lấy tốc độ làm động lực phát triển mà phải lấy đào tạo con người làm trọng.
Hiện nay, ngoài mục tiêu duy trì thương hiệu bánh kẹo truyền thống với công ty Bibica, PAN còn hướng tới mục tiêu gì?
Mục tiêu của PAN thứ nhất là giữ gìn thương hiệu Việt. Sự thành công là do con người và sự gắn kết giữa con người với nhau bằng giấc mơ và lý tưởng thì mới bền vững.
Gìn giữ thương hiệu Việt là một trong những giấc mơ của nhiều người Việt. Đồng thời, những công ty, con người được gắn kết với nhau bằng ước mơ, lại có những thế mạnh khác nhau được tập hợp trong một tập đoàn thì sự hợp lực sẽ là rất lớn.
Mục tiêu kế đến là trở thành một tập đoàn lớn đi đầu trong lĩnh vực nông nghiệp thực phẩm, khởi nguồn từ một công ty bánh kẹo. Cũng giống như tập đoàn Lotte hiện tại với doanh số 90 tỷ USD khởi nguồn từ một công ty bánh kẹo mấy chục năm về trước.
Chiến lược M&A
Đối với ngành thực phẩm, hàng rào thuế quan là tương đối ít và chủ yếu tập trung vào điều kiện kỹ thuật và an toàn thực phẩm, ông nghĩ thế nào về việc hàng nội cạnh tranh với các “ông lớn” nước ngoài?
Tôi cho rằng đây không phải là việc khó. Bởi vì hiện nay công nghệ và thiết bị ai cũng có thể mua được. Độ nghiêm túc trong vấn đề an toàn thực phẩm và truy xuất nguồn gốc thì PAN có thừa. Mọi thứ ở PAN đều được làm minh bạch, nên giá thành bao giờ cũng thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Đối với đối thủ trong nước, PAN có lợi thế nhờ đi cùng với tập đoàn tài chính. Còn đối với đối thủ nước ngoài, chúng tôi có lợi thế về chi phí vận hành và tiết kiệm trong đầu tư, chi tiêu và kiểm soát giá tốt.
Đơn cử có gần đây có một sản phẩm là kẹo viên sữa. Hiện chỉ có 3 nước sản xuất được loại kẹo này là Hàn Quốc, Nhật Bản và Việt Nam. Giá bán của Việt Nam chỉ bằng 1/8 Nhật Bản và 1/4 Hàn Quốc còn chất lượng thì tương đương. Với chất lượng ngang ngửa như vậy, chúng ta hoàn toàn có thể cạnh tranh bằng giá và sự am hiểu thị trường Việt.
Khởi đầu PAN có nhiều thương vụ M&A, nhưng hiện nay lại chuyển sang đầu tư từ đầu như công nghệ nhà kính hiện đại, đây có phải sự chuyển dịch hay không?
Đây là các bước đi khác nhau của PAN. Thời gian đầu thì chúng tôi cần người, thực hiện M&A không chỉ để sáp nhập tài sản và kết quả kinh doanh của các công ty đó, mà còn là con người. Sau M&A, chúng tôi có lượng nhân lực đủ lớn để trở thành công ty hàng đầu.
Sự khác biệt của PAN với các doanh nghiệp khác là có con người rồi mới làm. Khi nhập vào PAN thì tất cả cùng đồng lòng đồng hướng, không có sự phân biệt. Khi có con người rồi, thì chúng tôi mới nghĩ tới việc đầu tư sản xuất, bởi tuyển đúng người không phải chuyện dễ.
Vậy làm sao để giữ được nhân sự giỏi, thưa ông?
Bản thân những người này đã gắn bó với nhau từ trước đó rồi. Khi quyền lợi được đảm bảo và được gắn bó với nhau bằng giấc mơ chung thì họ đều hành động vì giấc mơ ấy. Và không có lý do gì quyền lợi người lao động không được đảm bảo khi mà công ty hoạt động hiệu quả. Việc PAN phát hành cổ phiếu cho người lao động gần đây là một trong những chiến lược duy trì sự gắn bó đó.
Mục tiêu 85% dân số Việt Nam biết tới sản phẩm của PAN
Hiện tại, trong hai mảng nông nghiệp và thực phẩm, PAN chú trọng đầu tư vào mảng nào hơn?
Tỷ trọng đầu tư của PAN đối với cả hai mảng này là như nhau. Trên thực tế, mảng thực phẩm dễ làm hơn vì thực phẩm được làm trong nhà máy và như vậy thì dễ kiểm soát hơn là ở ngoài cánh đồng. Nhưng hai mảng này của PAN hoạt độc lập với hai công ty khác nhau, PAN Food và PAN Farm.
Khi M&A xong về cùng một tập đoàn, trách nhiệm của từng công ty vẫn rõ ràng và mỗi người ở từng vị trí được quyết định theo chức năng chứ không thay đổi.
Sắp tới, PAN có dự định thực hiện thương vụ M&A nào không và nếu có thì trong mảng nào, thưa ông?
Kể cả thực phẩm hay nông nghiệp, cứ có cơ hội là chúng tôi sẽ làm. Tuy nhiên, M&A ở Việt Nam không dễ, ngoài chuyện đi tìm doanh nghiệp còn phải tìm cả những con người sẵn sàng hội nhập và có giấc mơ chung. Khi chia sẻ giấc mơ chung thì sẽ không có chuyện bất đồng quan điểm, trên cơ sở đảm bảo quyền lợi.
Thời gian tới, PAN có kế hoạch tìm thêm đối tác chiến lược và tầm nhìn trong 5 năm tới của công ty là gì?
Khi có nền tảng tốt rồi thì phải nghĩ tới đối tác chiến lược để cùng phát triển. Đối tượng làm đối tác chiến lược của PAN là những tổ chức mang lại sự cộng lực mà chúng tôi một mình không làm được, ngược lại họ cũng cần PAN để phát triển.
Hiện PAN đặt mục tiêu vào năm 2022, 85% dân số Việt Nam biết tới sản phẩm của PAN, trong gia đình họ có ít nhất một sản phẩm của PAN. Còn với các đối tác nước ngoài, mục tiêu của PAN là trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm Việt Nam.
