Một thương hiệu thức ăn nhanh của Việt Nam chưa đầy một tuổi đời, nhưng đã có nhiều đối tác “dòm ngó”

Công ty VietMac - với sản phẩm cơm kẹp được ví như McDonald của người Việt - vừa hoàn tất vụ chuyển nhượng cổ phần cho một doanh nghiệp tại Tp.HCM.

Một thương hiệu thức ăn nhanh của Việt Nam chưa đầy một tuổi đời, nhưng đã có nhiều đối tác “dòm ngó”. Điều khá đặc biệt là, bỏ qua nhiều quỹ đầu tư và doanh nghiệp tư nhân, đối tác được VietMac chọn để bán cổ phần và phát triển thương hiệu tại thị trường phía Nam là một doanh nghiệp có thâm niên trong nghề làm... nút áo.

Trao đổi với VnEconomy xung quanh sự kiện này, ông Ngô Trọng Thanh, Chủ tịch Hội đồng Quản trị VietMac, nói:

- VietMac chính là kết quả của sự giao thoa giữa “cơm nắm muối vừng” và fastfood phương Tây. Tháng 6 năm ngoái, khi gia đình tôi bay sang New York trên chuyến bay của China Airlines, họ cho chúng tôi ăn món cơm nắm, gần giống với cơm nắm ngày xưa ở quê tôi. Bỗng dưng ký ức ngày xưa dội về, và tôi bảo vợ khi về Việt Nam chúng tôi sẽ làm một thứ giống như thế để bán ra thị trường.

Giờ đây, khi cơm kẹp VietMac đã được người tiêu dùng tại Hà Nội đón nhận như một sản phẩm mang tính độc đáo của ẩm thực Việt, phù hợp với túi tiền và khẩu vị của nhiều người, chúng tôi sẽ phải tính đến chuyện mở rộng thị trường ra nhiều địa phương khác, trong đó Tp.HCM là điểm đến đầu tiên.

Tuy nhiên, việc mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu VietMac tại Tp.HCM lại được giao vào tay một doanh nghiệp chuyên làm nút áo. Liệu có nguyên nhân gì đặc biệt không, thưa ông?

Thú thực, ngay sau một thời gian ra mắt thị trường Hà Nội, có nhiều người ngỏ ý muốn mua cổ phần VietMac, nhưng chúng tôi không bán. Chúng tôi không quá coi trọng đến việc đối tác đang thành công với lĩnh vực nào. Yếu tố mà chúng tôi quan tâm, đó là nhiệt huyết và tính nhạy bén trong kinh doanh của họ. Chúng tôi hoàn toàn không ngại rủi ro với bản hợp đồng này.

Ngay sau khi đọc báo biết được Hà Nội có VietMac, ông Tôn Thạnh Nghĩa, Giám đốc Công ty Nút áo Tôn Văn, đã cùng hai người con là sinh viên du học ở Mỹ về bay ra Hà Nội để ăn thử, sau đó tìm gặp chúng tôi để đặt vấn đề mua lại cổ phần.

Còn chuyện kinh nghiệm thì ngay như tôi trước đây cũng chưa bao giờ làm công việc liên quan đến nấu nướng. Vì thế, đã có một tạp chí nước ngoài đã từng phỏng vấn tôi là chưa bao giờ nấu nướng, sao ông lại chọn nghề này. Tôi trả lời, bản chất của fastfood chỉ có hai điều thôi: một là marketing, và hai là quản lý quy trình sản xuất.

Hiện VietMac đang trong quá trình hoàn thiện nên rất cần một người đủ đam mê và có uy tín trong Tp.HCM để mở rộng thị trường vào trong đó. Chúng tôi sẽ áp dụng mô hình xoáy trôn ốc, tức là sẽ bắt đầu ở Hà Nội, có bước đột phá ở Sài Gòn và sau đó quay lại tạo cú hích ở Hà Nội. Một chuyên gia Malaysia, thầy giáo của tôi ở Mỹ cũng khuyên là hãy cẩn thận không khéo thất bại, nhưng tôi là người Việt, tôi tự tin hiểu được văn hóa Việt, ẩm thực của người Việt.

Ông nói không ngại rủi ro khi bán cổ phần cho công ty Tôn Văn. Vậy tại sao lại chỉ bán một nửa là 5% so với đề nghị 10% của bên mua?

Chúng tôi tin rằng, giá trị VietMac sau hai năm nữa sẽ khác hẳn, nên chỉ bán một nửa so với đề nghị. Tôi đã nói với các đồng nghiệp ngay từ hồi đang xây dựng ý tưởng rằng, hai năm nữa giá trị thương hiệu VietMac sẽ là 2 triệu USD, 3 - 4 năm nữa có thể là 7 triệu. Hiện tại, trong vụ chuyển nhượng cổ phần này, thương hiệu VietMac đã được định giá 2,25 triệu USD. Nhưng cũng có thể giá trị đó sẽ về con số không, nó phụ thuộc vào nỗ lực của chúng tôi. Đó là rủi ro của cuộc chơi thương hiệu mà mình phải chấp nhận.

Ngoài công ty Tôn Văn, còn có doanh nghiệp nào đặt vấn đề mua cổ phần của VietMac?

Có chứ, một số quỹ đầu tư và doanh nghiệp tư nhân, nhưng chúng tôi chọn công ty của ông Nghĩa vì ông ấy không quá quan tâm chúng tôi đã đầu tư bao nhiêu tiền, máy móc ra sao, lời lỗ như thế nào, đồng thời, ông là người tâm huyết và là một doanh nhân khá có tiếng ở Tp.HCM.

Hơn nữa, theo tôi quan sát, trong vòng vài chục năm nay, gần như không có một doanh nghiệp Bắc nào thành công tại Tp.HCM, ngay cả những thương hiệu lớn và rất thành công ở miền Bắc như May 10, đồ hộp Hạ Long... Do đó, chúng tôi phải rút kinh nghiệm của những người đi trước. Chúng tôi cần một người trong Tp.HCM vào cuộc cùng chúng tôi.

Ông vừa nói hiếm thấy doanh nghiệp miền Bắc thành công ở Tp.HCM. Theo ông là do đâu?

Đó cũng đang là thắc mắc của tôi. Bởi thực tế doanh nhân Bắc không phải là kém, song đa phần doanh nhân Bắc không có nhiều khát vọng lớn, lại vẫn mang tính tiểu nông, tức là chỉ biết sản xuất, sản xuất và sản xuất. Trong khi dân Nam luôn nghĩ đến marketing và xây dựng thương hiệu.

Thị trường phía Nam rất dễ tính, dễ chấp nhận cái mới song đào thải cũng rất nhanh. Có những quán cà phê ở miền Nam đầu tư hàng chục tỷ đồng ban đầu, song ông chủ khẳng định với tôi rằng, muốn tồn tại, mỗi năm phải đầu tư thêm 5 tỷ đồng nữa.

Do vậy, tôi nghĩ rằng, với bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu không thành công ở Tp.HCM thì chưa thể gọi là thành công ở Việt Nam được.

Theo ông vì sao một số thương hiệu Việt trong lĩnh vực đồ ăn, thức uống đã từng lóe sáng chỉ sau một thời gian rồi tắt lịm?

Một số thương hiệu Việt nổi lên rồi sau đó mờ nhạt dần là do quá trình giám sát sau đó bị lãng quên. Với VietMac, chúng tôi cố gắng tự đổi mới liên tục và giám sát về chất lượng. Chúng tôi chỉ có một điểm sản xuất sản phẩm, các điểm bán hàng chỉ là nơi hoàn thiện sản phẩm mà thôi.

Nếu ai hỏi rằng, VietMac đã hoàn hảo chưa, chúng tôi vẫn nói là chưa, nhưng sự cam kết về chất lượng sản phẩm thì chúng tôi sẽ là người đi tiên phong. Thương hiệu giống như phần nổi của một tảng băng chìm, trong đó phần chìm là chất lượng sản phẩm. Sản phẩm trôi về đâu là do phần chìm đó quyết định.

Để gây dựng thành công một thương hiệu ở Việt Nam, tôi nghĩ thực ra khó nhất là suy nghĩ của các doanh nhân. Còn lại rất dễ bởi thị trường Việt vẫn đang rất hoang sơ, rất nhiều cơ hội để phát triển. Tôi cho rằng, đừng bao giờ chiến đấu bằng cơ bắp, bằng đồng tiền, bởi cuộc chiến thương hiệu là cuộc chiến bằng trí tuệ.

Nhưng câu chuyện cam kết chất lượng sản phẩm không hoàn toàn mới...

Đúng vậy, bởi nói câu đó rất dễ, nhưng nó sẽ trở nên khó khi doanh nghiệp luôn chịu lỗ liên tiếp. Ai cũng nói thế, nhưng với VietMac, một năm nay chưa có một đồng lãi. Chúng tôi đã phải đi vay tiền để trả cho nhân viên, nhưng chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo.

Trong thời gian đầu VietMac ra đời, nhân viên chúng tôi đều phải gọi hàng chục cuộc điện thoại để hỏi xem khách hàng nhận xét về sản phẩm như thế nào sau khi ăn. Ngay như hiện nay, chúng tôi vẫn duy trì cách thăm dò ý kiến này. Chính những nhận xét của khách hàng là cơ sở để chúng tôi cải tiến sản phẩm.

Đã bao giờ các ông tính đến việc bán đứt thương hiệu Vietmac?

Chúng tôi không bao giờ có ý định đó. Giám đốc VietMac đã từng khóc khi tôi chê đồ ăn dở. Tôi cho rằng, đó là một đứa con của cô ấy, của chúng tôi và là một đam mê của cả tập thể. VietMac chỉ bán cổ phần để nhân rộng ra mà thôi, còn thương hiệu thì không bao giờ bán.

Việc chọn công ty Tôn Văn có phải vì ông nhìn thấy ở đó có sự đồng điệu về nhân cách thương hiệu?

Với bất kỳ doanh nghiệp nào khi quy mô còn nhỏ thì sản phẩm đó nó sẽ phản ánh nhân cách của những người lập ra nó. Khi chọn ông Nghĩa làm đối tác, chúng tôi đã nhìn thấy tính cách của ông ấy khá phù hợp với tính cách của chúng tôi.

Đây cũng là doanh nghiệp biết kết hợp những cái bình dị của Việt Nam như vỏ sò, ốc, vỏ dừa... và cộng với trí tuệ vào đó thì thành những sản phẩm đắt tiền, có thương hiệu.

Vậy các ông có “nóng ruột” không khi mà đến nay VietMac vẫn lỗ, như ông nói?

Đó là sự khác nhau giữa một nhà buôn và một doanh nhân. Ngay cả đến nay, chúng tôi cũng không dám tính là đã bỏ ra bao nhiêu tiền để xây dựng VietMac. Chúng tôi xác định đó là một cuộc chơi dài hơi, và cuộc chơi bây giờ mới bắt đầu.