Vấn đề nghiêm trọng xảy ra với các mục tiêu được thiết lập tùy tiện chính là bạn đang phí phạm những nguồn lực quý giá của mình

Quy trình mà phần lớn các tổ chức đều thực hiện liên tục từ ngày này qua ngày khác là xác lập mục tiêu, thực hiện mục tiêu và đo lường kết quả. Trong bài vi

ết n

ày

c

ủa t

ác gi

ả N

guyễn Đông Triều (Trung tâm Tư vấn và Đào tạo doanh nghiệp BR&T), chúng ta sẽ bàn đến hai giai đoạn đầu và cuối của quá trình trên.

Khi mục tiêu là những con số tròn trĩnh

Mục tiêu có thể được xác định một cách vô cùng cụ thể thông qua những con số chính xác như: chúng ta sẽ đạt được 75% doanh số ngay trong hai quí đầu của năm hay tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ qua mạng lên 5%.

Mục tiêu cũng có thể chung chung, có thể áp dụng cho nhiều giai đoạn. Ví dụ như trong ba năm hoạt động đầu tiên của một doanh nghiệp, mục tiêu có thể là tổng dư nợ khó đòi không vượt quá 12% doanh số.

Đôi khi bạn dễ nhận thấy sự tùy tiện trong việc thiết lập các mục tiêu vì chúng xoay quanh các con số vô cùng tròn trĩnh: 90% khách hàng thỏa mãn, cắt giảm 10% chi phí, cắt giảm tỷ lệ phế phẩm xuống 20%… Những con số này từ đâu mà có?

Câu trả lời thường là “chúng tôi xem xét những gì chúng tôi đã thực hiện được trong năm vừa qua và đẩy nó lên một chút” hay “chúng tôi chỉ phỏng đoán theo những gì chúng tôi nghĩ vì công ty không có dữ liệu làm chuẩn”.

Rõ ràng là các doanh nghiệp trên chỉ chú trọng đến việc đề ra một cái gì đó phù hợp trong buổi báo cáo đầu năm, một mục tiêu mà người đề ra nó không hề quan tâm đến việc có khả năng thực hiện hay không. Bạn không thể đơn giản căn cứ vào những phỏng đoán của mình rồi nâng chúng lên để đảm bảo rằng “năm sau cao hơn năm trước”.

Hiểm họa ở đây chính là bạn đang nhìn vào thành tích và cho rằng mọi thứ đều ổn trong khi đáng ra bạn phải lo lắng. Bạn nghĩ rằng mình luôn chạm mục tiêu nhưng thực tế người làm được việc đó và còn làm tốt hơn bạn không ai khác chính là đối thủ của bạn.

Nên nhớ rằng 5% khách hàng tăng thêm mỗi quí không có nghĩa là bạn không đang mất dần những khách hàng trung thành trước đây, 10% tăng thêm trong doanh số không có nghĩa là bạn đang cải thiện vị trí của mình trên thương trường.

Đạt mục tiêu không đồng nghĩa với hiệu quả

Bất cứ việc gì cũng có hai mặt của nó. Chúng ta đều đánh giá rất cao mặt tích cực của việc đề ra mục tiêu nhưng nó cũng có thể gây ra tổn thất lớn cho doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại di động nhắm vào mục tiêu hai triệu khách hàng mới trong năm. Họ “tấn công” khách hàng bằng những chiến dịch quảng cáo “rải bom” và hàng loạt chương trình khuyến mãi hoành tráng.

Và mục tiêu này đạt được, nhưng không ai muốn bàn về độ tin cậy của những khách hàng mới. Họ đạt mục tiêu nhưng nhiều khách hàng mới thuê bao chỉ để gọi miễn phí trong thời gian khuyến mãi sau đó họ không dùng nữa. Trong khi đó công ty đã tốn không ít ngân sách cho chiến dịch tiếp thị này.

Nói như vậy không có nghĩa là bạn không được quyền đặt những mục tiêu cao bởi vì việc đặt mục tiêu cao giúp bạn tìm ra cách sử dụng những nguồn lực trước giờ bạn không quan tâm đến. Nhưng nhớ giữ chúng ở một mức độ nhất định, nếu không mục tiêu sẽ trở nên viển vông. Vấn đề nghiêm trọng xảy ra với các mục tiêu được thiết lập tùy tiện chính là bạn đang phí phạm những nguồn lực quý giá của mình.

Mục tiêu không đo lường được

Ngày nay chúng ta thường nghe nói nhiều đến các cụm từ như “đo lường chất lượng”, “chỉ tiêu”, “đánh giá quá trình”… Nhưng việc bạn đo lường cái gì không quan trọng bằng việc bạn đo cái đó nhằm mục đích gì. Không có thang đo, bạn không thể biết mục tiêu đặt ra đã được hoàn thành đến mức độ nào, một hệ thống đo lường hiệu quả cũng trở nên vô nghĩa nếu mục tiêu nhắm đến không có tầm quan trọng tương xứng.Một ví dụ là một công ty đã đặt ra mục tiêu phải tập trung vào phát triển việc liên lạc với khách hàng, với nhân viên và cả nhà cung cấp.

Điều này được tiến hành thông qua một chiến lược dài hạn nhằm vào một số điểm chính như sau:

- Rèn luyện khả năng giao tiếp cho toàn bộ nhân viên.

- Gửi thông báo hàng tháng và thư điện tử thông báo tin tức tuần cho nhân viên và những người liên quan khác.

- Sử dụng những phần mềm kỹ thuật MIS (Management Information System) cho hệ thống thông tin công ty.

Hàng trăm triệu đồng đã được chi cho những dự án này. Trong năm kế tiếp, những kế hoạch được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sau một thời gian, một số ghi nhận nổi bật như sau:

- Chính sách mới được xây dựng vào tháng 2, thực hiện trong tháng 3, và được phân đến cho tất cả các cấp nhân viên.

- 82% nhân viên và một số nhà cung cấp đã chú ý đến chương trình huấn luyện kỹ năng giao tiếp.

- Một số phần mềm được đưa thêm vào tháng 5 và được dùng trong một phần ba dự án hiện có, và dùng trong toàn bộ những dự án mới sau này.

- Cơ bản những thư thông báo đã được viết và thực hiện thường xuyên.

Khó khăn ở đây chính là không ai muốn chỉ ra những thông báo không tốt. Công ty đã tiêu rất nhiều tiền, đã thực hiện rất nhiều hoạt động, rất nhiều thông tin đã được luân chuyển, phần mềm đã được cài đặt và vận hành… nhưng thực chất, hiệu quả của việc thông tin liên lạc có được cải thiện đúng như mong muốn hay không? Những hoạt động trên thực sự đóng góp bao nhiêu vào sự tăng trưởng của tổ chức, không ai có thể biết được điều đó nhưng càng không ai muốn tìm kiếm dữ liệu để chứng minh điều ngược lại.

Mục tiêu đề ra lúc đầu là vô cùng chính đáng, nhưng những mục tiêu nhỏ bên dưới lại tiềm ẩn vấn đề. Chẳng hạn, “việc liên lạc” phải được hiểu theo nghĩa nào ở đây. Nó có phải chỉ là việc đảm bảo rằng tất cả mọi người đều biết về những sự kiện đang xảy ra? Và họ không đo lường được điều đó.

Tóm lại việc thiết lập mục tiêu là nền tảng đối với bất kỳ tổ chức hay cá nhân nào. Do đó, hãy thường xuyên thiết lập và nếu cần, điều chỉnh mục tiêu sao cho chúng vẫn mang tính kích thích nhưng mức độ khả thi và hợp lý vẫn nằm trong giới hạn cho phép.