TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
Doanh nghiệp ứng phó thế nào với lạm phát cao?
Mức tăng lạm phát cuối năm 2011 nhiều khả năng sẽ trên dưới 15% so với cùng kỳ năm trước
Mức tăng lạm phát cuối năm 2011 nhiều khả năng sẽ trên dưới 15% so với cùng kỳ năm trước, tức gấp đôi mức dự kiến đặt ra đầu năm.
Đồng thời, lãi suất tín dụng bằng VND của hệ thống ngân hàng được cho là sẽ còn tiếp tục giữ ở mức như hiện nay, ít nhất đến hết quý 3/2011.
Trong điều kiện lãi suất vay trên 20%, chắc chắn các doanh nghiệp - đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa - sẽ phải đối mặt với áp lực ngày càng căng thẳng về trả lãi, cũng như thanh toán các khoản nợ đến hạn, duy trì hoạt động, lợi nhuận và cả bộ máy sản xuất. Nguy cơ thu hẹp quy mô hoạt động và giãn nợ có thể đậm hơn, nếu sự căng thẳng và lãi suất cao kéo dài quá lâu, quá sức chịu đựng của doanh nghiệp.
Những giải pháp nào có thể giúp các doanh nghiệp vượt qua bối cảnh khó khăn này? Dưới đây là tổng hợp ý kiến của một số chuyên gia và doanh nhân.
Doanh nghiệp bán lẻ tìm cách giữ sức mua
TS. Đinh Thị Mỹ Loan, Phó chủ tịch - Tổng Thư ký Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam
"Lạm phát 4 tháng đầu năm của Việt Nam đã lên đến 9,64% so với đầu năm và 17,51% so với cùng kỳ năm trước. Riêng mức lạm phát của tháng 4/2011 đã lên mức kỷ lục trong vòng 3 năm qua.
Tác động của lạm phát đối với các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã được nhìn thấy rõ, mặc dù tăng trưởng tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ khá cao nhìn từ con số đơn thuần, khoảng 605,608 nghìn tỷ đồng, tăng 22,7% so cùng kỳ, nhưng mức tăng thực chất chỉ còn khoảng 7,6%!
Các nhà bán lẻ Việt Nam đang phải vật lộn với tình trạng leo thang của giá nhiên liệu, chi phí sản xuất hàng hoá, giá hàng hóa, dịch vụ, giá cước vận chuyển hàng hoá từ trung tâm phân phối đến cửa hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp bán lẻ chủ yếu là doanh nghiệp vừa, nhỏ và rất nhỏ... nên gặp nhiều khó khăn trong tiếp cận vốn, nhất là khi Chính phủ chủ trương thắt chặt tiền tệ.
Lạm phát chính là “lửa thử vàng” cho nên, việc đầu tiên, doanh nghiệp cần xác định, đánh giá các tác động của lạm phát đến doanh nghiệp và ngành công nghiệp bán lẻ từ nhiều góc độ. Trên cơ sở đó, xây dựng kế hoạch ứng phó và hành động.
Một số biện pháp đang được các doanh nghiệp bán lẻ thực hiện để ứng phó với lạm phát là thu hẹp hoạt động, thận trọng trong đầu tư mới, tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm tối đa chi phí, có kế hoạch thu mua và lưu kho hàng hoá linh hoạt, đồng thời đưa ra nhiều ưu đãi, chương trình khuyến mãi thu hút khách hàng. Bởi mục tiêu lớn nhất của các nhà bán lẻ là giữ sức mua bình ổn.
Cho nên, cần phải có sự phối hợp giữa các nhà phân phối-bán lẻ và sản xuất trong các chương trình hợp tác khuyến mãi, cũng như cần có sự chia sẻ khó khăn giữa người sản xuất-nhà bán lẻ-người tiêu dùng.
Với người tiêu dùng, doanh nghiệp cần phải giải thích bằng cách nào mà nhà bán lẻ đang cố gắng giữ cho giá cả xuống thấp (ví dụ về đàm phán với nhà cung cấp...) và tại sao giá cả lại chưa thể kiểm soát được".
Nên bán hàng theo phương thức chủ động
Ông Bùi Tường Anh, Chủ tịch Hội đồng Thành viên Công ty Omega Việt Nam
"Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa lâu nay chủ yếu bán hàng theo phương thức bán hàng thụ động. Theo phương thức này, nhà sản xuất chỉ làm nhiệm vụ sản xuất, khâu bán hàng hoàn toàn do các nhà bán buôn thực hiện, lấy hàng gì, bao nhiêu, vào lúc nào đều do nhà bán buôn chủ động. Nhà sản xuất chỉ biết gửi hàng cho nhà bán buôn, ghi số tiền và chờ. Nhà bán buôn sẽ giao hàng cho nhà bán lẻ và cũng lại... chờ.
Bao giờ nhà bán lẻ bán hết hàng, thu hết tiền, sẽ thanh toán cho nhà bán buôn, nhà bán buôn thu hết tiền của các nhà bán lẻ sẽ thanh toán cho nhà sản xuất. Về nguyên tắc, giá bán buôn, giá bán lẻ là do các nhà tự đặt, nhà sản xuất không có quyền chi phối.
Với phương thức này, động tác “bán hàng” thật ra là đem hàng gửi ở kho nhà bán buôn, tiền bán hàng sẽ được thanh toán khi nào... bán xong hàng.
Gần đây, một số doanh nghiệp nhỏ và vừa đã mạnh dạn chuyển sang phương thức bán hàng chủ động - bán hàng qua hệ thống nhà phân phối. Đây là một phương thức bán hàng hiện đại với tâm điểm là ở mỗi vùng (thường là mỗi tỉnh) có một (hoặc 2-3) nhà phân phối là đối tác bình đẳng của nhà sản xuất, cùng bỏ tiền ra đầu tư để chia sẻ lợi nhuận với nhà sản xuất.
Tất nhiên, để phương thức này mang lại thành công, nhà phân phối phải kiên quyết đoạn tuyệt với phương thức bán hàng thụ động, tương đối có tiềm lực tài chính để thanh toán trước mỗi khi lấy hàng của nhà sản xuất, có kho để chứa hàng cho một chu kỳ lấy hàng, có phương tiện thích hợp để vận chuyển hàng tới các nhà bán lẻ, có sổ sách và máy tính để hàng ngày cập nhật tình hình bán hàng và hàng tháng kiểm kê hàng hoá tồn kho...
Nhà phân phối cần là người có quyết tâm cao, hiểu rõ nhà sản xuất là đối tác của mình, là cơ hội cùng chia sẻ lợi nhuận và trách nhiệm, cùng chung lưng đấu cật trên thị trường.
Với phương thức bán hàng chủ động, từ nhà phân phối đến các nhà bán lẻ đều không được tự ý định đoạt giá bán. Giá bán là do nhà sản xuất đưa ra. Nhà phân phối và các đại lý chỉ hưởng một tỷ lệ % nhất định cho mỗi khâu và cũng có một tỷ lệ % nhất định cho những phần công việc cần khuyến khích tuỳ theo tương quan cung cầu và cạnh tranh ở từng thời kỳ.
Vì nhà phân phối và các nhà bán lẻ đều đã trả tiền trước nên không có chuyện bán cầm chừng, được sao hay vậy, càng không có chuyện họ găm hàng của nhà sản xuất lại để bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Đây là phương thức đã được các hãng Coca-Cola, Pepsi-Cola, Orion, Vinamilk... áp dụng từ lâu.
Trong cơn lạm phát phi mã hiện nay, các doanh nghiệp nhỏ và vừa càng nên tranh thủ áp dụng phương thức bán hàng chủ động với tư cách là một phương thức cơ cấu lại doanh nghiệp, để góp phần hạn chế ảnh hưởng của tình trạng thiếu vốn".
Nên tái cấu trúc để nâng hiệu quả
Ông Nguyễn Thanh Hoàn, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Xây dựng công trình ngầm (Vinavico)
"Lạm phát cao dẫn đến những triệu chứng bên ngoài của doanh nghiệp là doanh thu giảm sút, lúng túng mỗi khi có sự thay đổi, chất lượng sản phẩm dịch vụ không ổn định, khách hàng phàn nàn...
Còn triệu chứng bên trong liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả (tồn kho cao, tồn nhiều công nợ...), chi phí sản xuất kinh doanh cao, nhiều điểm chốt trong quá trình sản xuất kinh doanh, mất kiểm soát, sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi sản xuất yếu kém, lệch lạc.
Kèm theo đó là các triệu chứng liên quan đến con người và các mối quan hệ, chẳng hạn như cán bộ công nhân viên làm việc thụ động, chậm đổi mới và kém sáng tạo, không có mục tiêu rõ ràng, thiếu chia sẻ thông tin và các nguồn tài nguyên, làm việc không kế hoạch, thiếu đồng bộ, chặt chẽ trong công việc, luôn sa vào giải quyết sự vụ, các cá nhân tụ tập thành nhóm có những mục tiêu và lợi ích riêng, tỷ lệ nhân sự ra vào tăng.
Do đó, cần đánh giá tổng thể và phát hiện ra những yếu kém hoặc rủi ro trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Đó là những hoạt động cần thiết cho mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Từ đó, doanh nghiệp đưa ra một chương trình tái cấu trúc toàn diện bao trùm các lĩnh vực cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình các nguồn lực khác của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận.
Nội dung việc tái cấu trúc bao gồm: thay đổi tư duy lãnh đạo và quản lý; xây dựng một hệ thống xuyên suốt từ tầm nhìn - sứ mệnh - chiến lược - mục tiêu dài hạn, ngắn hạn; kế hoạch thực hiện và đánh giá việc thực hiện mục tiêu đã định.
Đồng thời, tái cấu trúc lại toàn bộ quá trình kinh doanh nhằm hợp lý hóa các công việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận phù hợp với định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.
Song song với đó là xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm kịp thời theo dõi tình trạng "sức khỏe", phát hiện những nút thắt để giải quyết kịp thời; xây dựng hệ thống quản lý nhân sự, xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn, yêu cầu, năng lực vị trí, định kỳ đánh giá trên cơ sở mục tiêu được giao, qua đó xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao năng lực cho mỗi vị trí này.
Một công việc cần thiết nữa là xây dựng hệ thống thông tin quản lý giúp lãnh đạo luôn có đầy đủ thông tin về tính hiệu lực cũng như hiệu quả của các hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đưa ra những quyết định kịp thời chính xác.
Trên thực tế, giải pháp này cũng được rất nhiều tập đoàn đa quốc gia lớn như Sony, Microsoft, Apple, Huyndai... áp dụng trong từng giai đoạn để đổi mới, phục hồi hay phát triển. Các doanh nghiệp Việt Nam không phải là một ngoại lệ, nên việc học hỏi kinh nghiệm của các tập đoàn lớn đi trước là một cách rút ngắn con đường dẫn đến thành công".
Đồng thời, lãi suất tín dụng bằng VND của hệ thống ngân hàng được cho là sẽ còn tiếp tục giữ ở mức như hiện nay, ít nhất đến hết quý 3/2011.
Trong điều kiện lãi suất vay trên 20%, chắc chắn các doanh nghiệp - đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa - sẽ phải đối mặt với áp lực ngày càng căng thẳng về trả lãi, cũng như thanh toán các khoản nợ đến hạn, duy trì hoạt động, lợi nhuận và cả bộ máy sản xuất. Nguy cơ thu hẹp quy mô hoạt động và giãn nợ có thể đậm hơn, nếu sự căng thẳng và lãi suất cao kéo dài quá lâu, quá sức chịu đựng của doanh nghiệp.
Những giải pháp nào có thể giúp các doanh nghiệp vượt qua bối cảnh khó khăn này? Dưới đây là tổng hợp ý kiến của một số chuyên gia và doanh nhân.
Doanh nghiệp bán lẻ tìm cách giữ sức mua
TS. Đinh Thị Mỹ Loan, Phó chủ tịch - Tổng Thư ký Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam
"Lạm phát 4 tháng đầu năm của Việt Nam đã lên đến 9,64% so với đầu năm và 17,51% so với cùng kỳ năm trước. Riêng mức lạm phát của tháng 4/2011 đã lên mức kỷ lục trong vòng 3 năm qua.
Tác động của lạm phát đối với các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã được nhìn thấy rõ, mặc dù tăng trưởng tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ khá cao nhìn từ con số đơn thuần, khoảng 605,608 nghìn tỷ đồng, tăng 22,7% so cùng kỳ, nhưng mức tăng thực chất chỉ còn khoảng 7,6%!
Các nhà bán lẻ Việt Nam đang phải vật lộn với tình trạng leo thang của giá nhiên liệu, chi phí sản xuất hàng hoá, giá hàng hóa, dịch vụ, giá cước vận chuyển hàng hoá từ trung tâm phân phối đến cửa hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp bán lẻ chủ yếu là doanh nghiệp vừa, nhỏ và rất nhỏ... nên gặp nhiều khó khăn trong tiếp cận vốn, nhất là khi Chính phủ chủ trương thắt chặt tiền tệ.
Lạm phát chính là “lửa thử vàng” cho nên, việc đầu tiên, doanh nghiệp cần xác định, đánh giá các tác động của lạm phát đến doanh nghiệp và ngành công nghiệp bán lẻ từ nhiều góc độ. Trên cơ sở đó, xây dựng kế hoạch ứng phó và hành động.
Một số biện pháp đang được các doanh nghiệp bán lẻ thực hiện để ứng phó với lạm phát là thu hẹp hoạt động, thận trọng trong đầu tư mới, tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm tối đa chi phí, có kế hoạch thu mua và lưu kho hàng hoá linh hoạt, đồng thời đưa ra nhiều ưu đãi, chương trình khuyến mãi thu hút khách hàng. Bởi mục tiêu lớn nhất của các nhà bán lẻ là giữ sức mua bình ổn.
Cho nên, cần phải có sự phối hợp giữa các nhà phân phối-bán lẻ và sản xuất trong các chương trình hợp tác khuyến mãi, cũng như cần có sự chia sẻ khó khăn giữa người sản xuất-nhà bán lẻ-người tiêu dùng.
Với người tiêu dùng, doanh nghiệp cần phải giải thích bằng cách nào mà nhà bán lẻ đang cố gắng giữ cho giá cả xuống thấp (ví dụ về đàm phán với nhà cung cấp...) và tại sao giá cả lại chưa thể kiểm soát được".
Nên bán hàng theo phương thức chủ động
Ông Bùi Tường Anh, Chủ tịch Hội đồng Thành viên Công ty Omega Việt Nam
"Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa lâu nay chủ yếu bán hàng theo phương thức bán hàng thụ động. Theo phương thức này, nhà sản xuất chỉ làm nhiệm vụ sản xuất, khâu bán hàng hoàn toàn do các nhà bán buôn thực hiện, lấy hàng gì, bao nhiêu, vào lúc nào đều do nhà bán buôn chủ động. Nhà sản xuất chỉ biết gửi hàng cho nhà bán buôn, ghi số tiền và chờ. Nhà bán buôn sẽ giao hàng cho nhà bán lẻ và cũng lại... chờ.
Bao giờ nhà bán lẻ bán hết hàng, thu hết tiền, sẽ thanh toán cho nhà bán buôn, nhà bán buôn thu hết tiền của các nhà bán lẻ sẽ thanh toán cho nhà sản xuất. Về nguyên tắc, giá bán buôn, giá bán lẻ là do các nhà tự đặt, nhà sản xuất không có quyền chi phối.
Với phương thức này, động tác “bán hàng” thật ra là đem hàng gửi ở kho nhà bán buôn, tiền bán hàng sẽ được thanh toán khi nào... bán xong hàng.
Gần đây, một số doanh nghiệp nhỏ và vừa đã mạnh dạn chuyển sang phương thức bán hàng chủ động - bán hàng qua hệ thống nhà phân phối. Đây là một phương thức bán hàng hiện đại với tâm điểm là ở mỗi vùng (thường là mỗi tỉnh) có một (hoặc 2-3) nhà phân phối là đối tác bình đẳng của nhà sản xuất, cùng bỏ tiền ra đầu tư để chia sẻ lợi nhuận với nhà sản xuất.
Tất nhiên, để phương thức này mang lại thành công, nhà phân phối phải kiên quyết đoạn tuyệt với phương thức bán hàng thụ động, tương đối có tiềm lực tài chính để thanh toán trước mỗi khi lấy hàng của nhà sản xuất, có kho để chứa hàng cho một chu kỳ lấy hàng, có phương tiện thích hợp để vận chuyển hàng tới các nhà bán lẻ, có sổ sách và máy tính để hàng ngày cập nhật tình hình bán hàng và hàng tháng kiểm kê hàng hoá tồn kho...
Nhà phân phối cần là người có quyết tâm cao, hiểu rõ nhà sản xuất là đối tác của mình, là cơ hội cùng chia sẻ lợi nhuận và trách nhiệm, cùng chung lưng đấu cật trên thị trường.
Với phương thức bán hàng chủ động, từ nhà phân phối đến các nhà bán lẻ đều không được tự ý định đoạt giá bán. Giá bán là do nhà sản xuất đưa ra. Nhà phân phối và các đại lý chỉ hưởng một tỷ lệ % nhất định cho mỗi khâu và cũng có một tỷ lệ % nhất định cho những phần công việc cần khuyến khích tuỳ theo tương quan cung cầu và cạnh tranh ở từng thời kỳ.
Vì nhà phân phối và các nhà bán lẻ đều đã trả tiền trước nên không có chuyện bán cầm chừng, được sao hay vậy, càng không có chuyện họ găm hàng của nhà sản xuất lại để bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Đây là phương thức đã được các hãng Coca-Cola, Pepsi-Cola, Orion, Vinamilk... áp dụng từ lâu.
Trong cơn lạm phát phi mã hiện nay, các doanh nghiệp nhỏ và vừa càng nên tranh thủ áp dụng phương thức bán hàng chủ động với tư cách là một phương thức cơ cấu lại doanh nghiệp, để góp phần hạn chế ảnh hưởng của tình trạng thiếu vốn".
Nên tái cấu trúc để nâng hiệu quả
Ông Nguyễn Thanh Hoàn, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Xây dựng công trình ngầm (Vinavico)
"Lạm phát cao dẫn đến những triệu chứng bên ngoài của doanh nghiệp là doanh thu giảm sút, lúng túng mỗi khi có sự thay đổi, chất lượng sản phẩm dịch vụ không ổn định, khách hàng phàn nàn...
Còn triệu chứng bên trong liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả (tồn kho cao, tồn nhiều công nợ...), chi phí sản xuất kinh doanh cao, nhiều điểm chốt trong quá trình sản xuất kinh doanh, mất kiểm soát, sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi sản xuất yếu kém, lệch lạc.
Kèm theo đó là các triệu chứng liên quan đến con người và các mối quan hệ, chẳng hạn như cán bộ công nhân viên làm việc thụ động, chậm đổi mới và kém sáng tạo, không có mục tiêu rõ ràng, thiếu chia sẻ thông tin và các nguồn tài nguyên, làm việc không kế hoạch, thiếu đồng bộ, chặt chẽ trong công việc, luôn sa vào giải quyết sự vụ, các cá nhân tụ tập thành nhóm có những mục tiêu và lợi ích riêng, tỷ lệ nhân sự ra vào tăng.
Do đó, cần đánh giá tổng thể và phát hiện ra những yếu kém hoặc rủi ro trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Đó là những hoạt động cần thiết cho mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Từ đó, doanh nghiệp đưa ra một chương trình tái cấu trúc toàn diện bao trùm các lĩnh vực cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình các nguồn lực khác của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận.
Nội dung việc tái cấu trúc bao gồm: thay đổi tư duy lãnh đạo và quản lý; xây dựng một hệ thống xuyên suốt từ tầm nhìn - sứ mệnh - chiến lược - mục tiêu dài hạn, ngắn hạn; kế hoạch thực hiện và đánh giá việc thực hiện mục tiêu đã định.
Đồng thời, tái cấu trúc lại toàn bộ quá trình kinh doanh nhằm hợp lý hóa các công việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận phù hợp với định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.
Song song với đó là xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm kịp thời theo dõi tình trạng "sức khỏe", phát hiện những nút thắt để giải quyết kịp thời; xây dựng hệ thống quản lý nhân sự, xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn, yêu cầu, năng lực vị trí, định kỳ đánh giá trên cơ sở mục tiêu được giao, qua đó xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao năng lực cho mỗi vị trí này.
Một công việc cần thiết nữa là xây dựng hệ thống thông tin quản lý giúp lãnh đạo luôn có đầy đủ thông tin về tính hiệu lực cũng như hiệu quả của các hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đưa ra những quyết định kịp thời chính xác.
Trên thực tế, giải pháp này cũng được rất nhiều tập đoàn đa quốc gia lớn như Sony, Microsoft, Apple, Huyndai... áp dụng trong từng giai đoạn để đổi mới, phục hồi hay phát triển. Các doanh nghiệp Việt Nam không phải là một ngoại lệ, nên việc học hỏi kinh nghiệm của các tập đoàn lớn đi trước là một cách rút ngắn con đường dẫn đến thành công".