Từ những cửa hàng “gia công” bánh kẹo, Kinh Đô mua đứt kem Wall’s, “thôn tính" Tribeco và không đứng ngoài thị trường địa ốc.

Nhưng tài sản lớn hơn mà Kinh Đô tạo lập trong những năm gần đây không chỉ là nhà cửa hay bánh kẹo mà còn là một nền quản trị đem đến tự tin cho những nỗ lực mới, vươn ra. Linh hồn của công cuộc thiết lập nền quản trị ấy là Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc, Trần Kim Thành

Thưa ông, người ta trầm trồ nhưng không ngạc nhiên khi Kinh Đô mua kem Wall’s hay Tribeco, nhưng, giờ đây, Kinh Đô "nhảy" sang kinh doanh cả địa ốc?

Khi gia đình tôi ra định cư ở nước ngoài, để lại cơ sở buôn bán bánh kẹo Đô Thành, tôi và em trai tôi, Trần Lệ Nguyên, mỗi người vốn đang có một tiệm bánh, đưa hết, lập ra Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô.

Nói dài dòng như thế để thấy, anh em chúng tôi đã nghĩ đến bất động sản từ trước, và đã có một quá trình chuẩn bị cho nó, chứ không phải chạy theo.

Ở thời điểm này, thưa ông, đã có nhiều đại gia "thống lĩnh" trong lĩnh vực bất động sản?

Nhưng cũng tới thời điểm này, hành lang pháp lý cho kinh doanh bất động sản mới từng bước hoàn thiện. Chúng tôi không có ý định "buôn đất" nên không nghĩ là mình đã đặt chân vào địa ốc quá chậm. Đã từng có nhiều đột phá trong lĩnh vực thực phẩm, tôi tin chúng tôi cũng sẽ có những đột phá để tạo thương hiệu cho Kinh Đô về mặt bất động sản.

Thưa ông, Kinh Đô bắt đầu từ quy mô của một cơ sở sản xuất gia đình, có không ít những cơ sở gia đình, nhờ nắm bắt được cơ hội kinh doanh, đã giàu có rất nhanh, trở thành những đại gia. Tuy nhiên, các “đại gia” này vẫn thường thích “quát nạt” và điều hành đại công ty của mình theo hình thức gia trưởng. Điều gì đã khiến cho ông không biến mình trở thành một “gia trưởng”?

Mục tiêu mà một công ty hướng tới luôn là sự phát triển. Mục tiêu mà những cá nhân lãnh đạo công ty tìm kiếm là muốn trở thành những nhà quản trị giỏi chứ không phải có quyền quản trị nhờ nắm giữ phần vốn lớn hay có chức hàm. Ngoài việc làm tất cả để đưa công ty phát triển, bản thân tôi còn muốn trở thành một nhà quản trị thực thụ. Chính vì thế mà tôi đã không ngừng học hỏi và liên tục trau dồi.

Và, người ta thấy ông có mặt ở hầu hết các lớp học dành cho các doanh nhân?

Các doanh nhân cần một kiến thức lớn hơn nhiều cái mà nhà trường có thể cung cấp cho họ. Tôi dự nhiều lớp học, nhưng không chỉ trông chờ những gì thầy trao cho mình, tự học là một phần hết sức quan trọng. Tôi tự học bằng đọc và quan sát. Tôi tin vào khả năng tự học không mệt mỏi của mình.

Ở công ty, tôi cho mở một chương trình dạy về quản trị kinh doanh riêng cho công ty, chương trình được coi là một “MBA nội bộ”. Các lãnh đạo cấp cao được yêu cầu phải đứng lớp, những người học trước truyền lại những kinh nghiệm của mình trong những lớp này.

Mai này, khi Kinh Đô phát triển tới quy mô 50-100 công ty thì lực lượng được đào tạo từ những lớp “MBA” đó sẽ trở thành những nhà quản trị.

Lớp học đã tổ chức được hơn hai năm nay, những người theo học thấm nhuần văn hoá chia sẻ. Và điều quan trọng là, đội ngũ của Kinh Đô có từ nhiều nguồn, được đào tạo từ nhiều nước khác nhau. Thông qua những lớp học như vậy, họ sẽ hiểu cùng một ý nghĩa, áp dụng cùng một phương pháp và nói cùng một ngôn ngữ.

Ông là người Hoa lại học theo Tây, thế ông thích cách hành xử của phương Tây hay của người Hoa hơn?

Có lẽ cách hành xử của người phương Tây là cách hành xử dựa trên nền tảng của khoa học quản trị thay vì dựa vào mối quan hệ của các ông chủ. Tuy nhiên, tôi kết hợp cả hai và tùy đối tác nào thì nghiêng hơn về phương thức ấy.

Thưa ông, nếu Kinh Đô vẫn là một công ty gia đình thì ông Thành, ông Nguyên sẽ là những ông chủ gần như tuyệt đối, nhưng với một Kinh Đô phát triển như ngày nay, ông Thành ông Nguyên sẽ không thể nhất cử, nhất động dùng “quyền huynh, thế phụ” được nữa, bước phát triển ấy có đôi khi làm ông chạnh lòng?

Mỗi thành viên ở Kinh Đô đều phải mất mấy năm chuẩn bị về mặt tâm lý để đón nhận sự thay đổi này. Tới một thời điểm nào đó, mọi người đều thấy rằng, làm ra một sản phẩm tốt không còn là điều khó nữa. Cái khó hơn là làm ăn lớn mà chất lượng sản phẩm và hoạt động kinh doanh vẫn phát triển một cách bền vững.

Quản trị đóng vai trò quyết định trong vấn đề này. Muốn công ty trở thành công ty lớn thì không có cách nào khác là phải thoát khỏi cung cách quản lý gia đình. Từ năm 1999 khi xu hướng mở cửa và hội nhập đã rõ, chúng tôi nhận ra, trước sau gì, công ty cũng phải lớn lên.

Một câu hỏi mà các thành viên Kinh Đô cũ phải trả lời được là mọi người muốn công ty hoạt động chỉ để kiếm tiền hay để công ty tồn tại lâu dài. Khi mọi người đã thống nhất với mục tiêu này, tôi nói với họ, từ nay, chúng ta sẽ không còn quyết định tất cả nữa.

Bản thân ông cảm thấy thế nào khi chuyển từ một ông chủ sang một ông Trần Kim Thành CEO?

Từ chỗ mọi việc đều do mình quyết đến chỗ phải làm cho cả một hệ thống vận hành, phải tranh luận và nghe phản biện không phải là một điều đơn giản.

Nhưng, quả thực là làm việc trong môi trường như thế, tôi thấy hứng thú hơn rất nhiều. Thực ra thì trong nhà, tôi là anh lớn nhất (ông Thành sinh năm 1960, ông Nguyên sinh năm 1968), nhưng kể cả trước đây, tôi không bao giờ dùng quyền anh cả để ép buộc.

Tôi không bao giờ lẫn lộn mối quan hệ công ty với gia đình. Có những gia đình, việc làm ăn chung không tồn tại lâu, theo tôi là vì họ không làm rõ được ranh giới đó.

Ông gần như rất ít được biết đến cho đến khi ông Trần Lệ Nguyên (2002) gặp rắc rối và ông thay thế vai trò Tổng giám đốc của ông Nguyên?

Thực ra thì kể cả trước đây, tôi vẫn là người hoạch định đường hướng phát triển. Nhưng vì lúc đó, Nguyên giữ chức Tổng giám đốc, tiếp xúc với bên ngoài nhiều hơn.

Ông Trần Lệ Nguyên là một người “chơi hết mình” như ông ấy có lúc tuyên bố, và đôi khi, những cuộc chơi của ông ấy cũng đã gây ra một vài điều tiếng. Dư luận bây giờ cũng rất quan trọng với Kinh Đô, hai anh em có thường chia sẻ với nhau về điều đó?

Em tôi đã lớn, và có những sở thích không thuộc phạm vi công ty, tôi để cho Nguyên hành xử như một người đã trưởng thành. Là người anh, tôi luôn đứng ở sau lưng Nguyên, luôn làm hết mình để dù trong tình huống nào cũng không được để cho em mình ngã. Bây giờ hai anh em ở hai nhà khác nhau, nhưng buổi trưa nếu ở công ty lại ngồi ăn cơm với nhau. Điều gì cần chia sẻ thì chia sẻ, khi nào cần lời khuyên thì khuyên.

Từ khi ông bắt đầu xuất hiện trước công chúng, hình ảnh của Kinh Đô trở nên được tin cậy nhiều hơn, ông có thấy, với một công ty phát hành cổ phiếu ra công chúng, hình ảnh cá nhân của người đứng đầu là hết sức quan trọng?

Tôi không phủ nhận vai trò cá nhân, nhưng Kinh Đô phát triển mạnh lên không phải chỉ vì do tôi làm Tổng giám đốc. Từ khi tôi thay thế em tôi kiêm thêm chức vụ này, thời cuộc mở ra nhiều cơ hội cho Kinh Đô phát triển lớn hơn.

Ông nghĩ sao về con cái, ông có muốn con ông rồi cũng trở thành một nhà quản trị Kinh Đô?

Không nên bắt con cái sống cho mình mà hãy để chúng sống cho bản thân chúng. Mình cũng đã từng ước mơ và bươn chải tạo lập sự nghiệp. Con cái mình cũng có ước mơ của nó, cũng mong muốn có sự nghiệp riêng. Để nó thực hiện được ước mơ riêng của nó thì nó mới hạnh phúc. Cha mẹ chỉ nên tạo điều kiện chứ cái gì cũng quyết hết thì đâu có công bằng.