Câu chuyện về sự hồi sinh của một thương hiệu 50 năm tuổi, hay sự biến đổi khắc nghiệt từ thị trường và năng lực ứng xử của doanh nghiệp.

Ba lần, câu chuyện của chị Hằng ngắt quãng vì không kìm được cảm xúc. Từng lớn lên với tiếng còi tầm chờ bố tan ca, cả gia đình hai thế hệ cùng sống và lao động với nhà máy, và đã có lúc cả hai vợ chồng chị buộc phải tính chuyện dứt áo ra đi…

“Công ty gần như phá sản. Hai vợ chồng trông vào thu nhập từ nhà máy, khó nuôi nổi mình, còn lo hai con ăn học. Có tình cảm, có tâm huyết nhưng thực tế buộc chúng tôi phải tính đến con đường mới. Nhưng bố tôi can ngăn, bởi đến cả những người lớn lên cùng nhà máy cũng ra đi ở thời điểm cần họ nhất thì còn ra sao nữa! Và chúng tôi ở lại, dù không nhiều hy vọng…”, chị Hằng kể.

Hai thế cô lập khác biệt

Đối diện cổng Công ty Cổ phần Sứ Hải Dương hôm nay là hai đại lý lớn hàng sứ Trung Quốc. Cạnh tranh choán trước cửa. Sự hiện hữu đó cũng đã thay đổi hoàn toàn thế cô lập mà công ty này từng có trong non nửa thế kỷ.

Năm 1960, Công ty Sứ Hải Dương ra đời. Vị trí số 1 ngành sứ Việt Nam là tuyệt đối. Nền kinh tế kế hoạch, Công ty chỉ việc sản xuất, không phải lo đầu ra, không có cạnh tranh, cô lập với thị trường. Bối cảnh hoạt động “cực kỳ thuận lợi” đó (theo lời Tổng giám đốc Công ty) duy trì sự độc tôn của Sứ Hải Dương mãi cho đến những năm 90.

Nhưng, những đổi thay cũng chóng đến…

Bước qua cổng công ty mỗi sáng, hẳn mấy công nhân nhớ được chính xác sự hiện diện của hai cửa hàng sứ Trung Quốc có từ lúc nào, đến như thế nào. Ngấm ngầm, nhanh chóng, thế của Sứ Hải Dương dần bị dồn vào quẫn bách từ những sự hiện diện tưởng như nhỏ bé đó. Kinh tế mở cửa, nhiều doanh nghiệp biết đến những hậu quả khắc nghiệt trước khi ý thức đầy đủ yêu cầu của cạnh tranh. Sứ Hải Dương biết đến sự bấp bênh trước khi nhận rõ mình yếu thế trước sự tràn ngập của hàng Trung Quốc và sự bung ra của những cơ sở sản xuất nhỏ trong nước.

Đã hơn 20 năm kể từ ngày Đổi Mới, họ vẫn cần mẫn đi theo những sản phẩm tự hào của 30 năm về trước: bền chắc, dày dặn nhưng cũ kỹ và giá thành cao. Thị hiếu người tiêu dùng đã khác, hàng Trung Quốc và những cơ sở nhạy bén có được sự mới mẻ, bắt mắt và rẻ. Sự so sánh cụ thể là lượng hàng chất kho của Công ty đến nay đã đội hàng chục tỷ đồng. Từ cánh chim đầu đàn, thị phần gần như chiếm 100%, nay là câu hỏi phá sản hay đi tiếp?

“Mãi đến tháng 4/2009 này, Sứ Hải Dương vẫn hoạt động theo kiểu sản xuất ra rồi để đấy, những người biết thì đến ký hợp đồng mua, mình bán. Công ty không có khái niệm các khách hàng của mình ở đâu, thị trường của mình như thế nào. Bán hàng hoàn toàn thụ động, thị phần cứ thế co hẹp; tự sản xuất kinh doanh như thể ở một thế giới riêng, cô lập”, ông Nguyễn Đỗ Hà, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, nói.

Một thế cô lập đã hoàn toàn khác với thời hoàng kim trong lịch sử. Cố đổi mới, cố thoát ra, nhưng Sứ Hải Dương đã bị đè nặng bởi những hệ quả. Thị phần mất, lao động bỏ đi, thua lỗ quá nhiều và nợ nần chồng chất. Đỉnh điểm, suốt từ năm 2004 – 2007, Công ty lỗ mất 13% vốn điều lệ, riêng năm 2008 lỗ tiếp 62% và lũy kế trong vòng 5 năm là 75%. Số tiền nợ ngân hàng quá hạn gấp đôi vốn điều lệ, lên tới 44 tỷ đồng. Nợ các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước kéo dài từ năm 2006. Lượng công nhân thời đỉnh cao gần 2.000 người chỉ còn hơn 400…

Con người cũ, công nghệ cũ, sinh lực mới…

Vực dậy và đi tiếp! Đó là mong muốn chung, nhưng khó hiện thực. Tự thân Sứ Hải Dương cũng khó bước. Kêu gọi ngoại lực và tái cơ cấu là hướng mà cổ đông lớn, Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC), đặt ra.

“Thời điểm đó, bức xúc đã được đẩy lên cao và có cả sự hoang mang. Mọi người chờ đợi có một cái gì đó mới để có thể tạo một tia sáng cuối đường hầm. Thế nên định hướng tái cấu trúc mà SCIC đưa ra lập tức nhận được sự ủng hộ, dù mọi người đều hiểu rằng không đơn giản”, ông Hà cho biết.

Phía SCIC, Tổng giám đốc Trần Văn Tá, cũng thừa nhận đó là một đề án khó khăn, nhưng nhiều ý nghĩa: “Việc khôi phục Sứ Hải Dương trước hết đặt trong nhiệm vụ quản lý vốn Nhà nước, nhưng điều mà chúng tôi mong đợi là có thể hồi sinh giá trị một thương hiệu vốn là niềm tự hào của Việt Nam một thời. Nếu thành công, đây sẽ là mô hình có thể nhân rộng và rút kinh nghiệm ở các đề án khác”.

Nhưng phải mất hơn 8 tháng kể từ ngày SCIC đặt vấn đề với UBND tỉnh Hải Dương, câu chuyện tái cấu trúc mới dần định hình. Một số nhà đầu tư đến tìm hiểu và đi. Điểm chung họ quan tâm là hướng đầu tư vào bất động sản chứ không phải ngành sứ, hơn cả là sự e dè với một còn thuyền mong manh, sắp đắm. Còn lại, duy nhất Công ty TNHH Thương mại Carin quyết đặt cược ở sự mong manh đó.

“Với ngành sứ, chúng tôi là dân ngoại đạo. Nhưng tại Sứ Hải Dương chúng tôi nhận thấy nhiều tiềm năng phù hợp với khả năng của mình. Trước hết, đó là thế mạnh của một thương hiệu có bề dày không dễ gây dựng. Thứ hai, những bất cập của Công ty chủ yếu có từ hệ thống quản lý và công tác thị trường, điều này chúng tôi sẽ khắc phục được”, đại diện Carin giải thích.

Cơ cấu cổ đông của Sứ Hải Dương có thay đổi. SCIC giảm tỷ lệ nắm giữ từ 51% xuống còn 36%, Carin đầu tư nắm 29% và tham gia quản lý điều hành; vốn điều lệ theo đó tăng từ 21,3 tỷ đồng lên 30 tỷ đồng. Ngày 26/4/2009, Đại hội Cổ đông Công ty Cổ phần Sứ Hải Dương được tiến hành, thông qua phương án tái cơ cấu.

Chỉ một ngày sau đó, những đổi mới tại đây bắt đầu…

Việc đầu tiên triển khai là giảm ngay 30% năng suất lò. “Đây là lần đầu tiên trong lịch sử của Công ty, mà trên thế giới mấy ai đi giảm năng suất. Giảm để bớt chi phí nhiên liệu và quan trọng hơn là giảm lượng sản phẩm. Bởi nếu cứ đốt lại lỗ và tồn kho. Và khi sản phẩm giảm thì việc kiểm soát chất lượng tốt hơn, có điều kiện nâng cao tỷ lệ thu hồi để tìm lãi”, ông Hà giải thích.

Môi trường lao động cũng được thay đổi. Tiếc rằng phòng truyền thống doanh nghiệp thường không quen lưu giữ những hình ảnh bất cập của lịch sử. Tại Sứ Hải Dương, một điển hình trước đây là hình ảnh công nhân đứng 8 tiếng mỗi ngày trong cái nóng 47 độ C. Môi trường đó một phần giải thích vì sao tỷ lệ thu hồi sản phẩm lại thấp như vậy; như mùa nóng 2008 chỉ đạt khoảng 23%, sản xuất 100 sản phẩm thì chỉ thu được 23 để bán.

Một tư thế làm việc thoái mái hơn cho công nhân, nhiệt độ được xử lý xuống 35 độ C là bước cải thiện mới. Cùng với cơ chế quản lý chất lượng theo trách nhiệm kiểm tra chéo giữa các khâu sản xuất, tỷ lệ sản phẩm thu hồi được kéo lên 40% và hiện đã đạt 90%. Một sự lãng phí lớn trước đây được cắt bỏ.

Trước khi bắt tay vào cơ cấu, điểm yếu lớn nhất của Sứ Hải Dương là giá thành và mẫu mã sản phẩm. Trọng tâm cải tổ đặt ở đây. Công ty mạnh tay cắt bỏ các dòng sản phẩm không cần thiết, từ 1.320 xuống còn 44 sản phẩm chính để tập trung đầu tư mẫu mã và chất lượng, nhưng đủ đáp ứng nhu cầu nhiều nhóm tiêu dùng. Quan trọng hơn là nguồn vật tư đầu vào được xem xét lại, bỏ hẳn các khâu trung gian, đi thẳng tới gốc nhà sản xuất để chủ động chất lượng và giảm chi phí. Phần lớn chi phí vật tư, nguyên liệu đầu vào sau khi cơ cấu lại đã giảm từ 20% - 50%, tạo điều kiện để can thiệp mạnh giá thành sản phẩm.

“Sứ Hải Dương mạnh hơn về thương hiệu, chất lượng đã có hàng chục năm khẳng định, nay yếu tố giá thành đã cạnh tranh ngang ngửa với các đối thủ trên thị trường, chúng tôi bắt đầu có lợi thế, kinh doanh bắt đầu có lãi”, ông Nguyễn Đỗ Hà tự tin.

Vẫn những con người cũ, công nghệ cũ, nhưng Sứ Hải Dương hôm nay đã có sinh lực mới.

Có cơ cấu sản phẩm, giá thành hợp lý và cạnh tranh, khâu bán hàng đã được xốc lại. Kế hoạch 100 đại lý, 2.000 điểm bán lẻ tại 20 thị trường trọng điểm được triển khai thay cho 30 đầu mối và 600 điểm trước đó. Tỷ lệ doanh thu bán ra thị trường trước đây khoảng 30%, 70% từ những đơn hàng truyền thống nay đã đảo ngược, 80% và 20%.

Và từ thời điểm tái cơ cấu (tháng 5/2009) đến nay, Sứ Hải Dương bắt đầu có lãi; riêng lãi quý 2 đã đủ bù gấp đôi số lỗ quý 1. Các khoản nợ ngân sách được thanh toán, nợ ngân hàng ngắn hạn trả xong, thu nhập lao động tăng gấp 3 lần so với cùng kỳ 2008…

Sau những năm thua lỗ “ăn” tới 75% vốn điều lệ, Sứ Hải Dương đã bắt đầu tính đến có cổ tức trong năm tới. Tham vọng mà công ty này đặt ra là trong vòng hai năm tới sẽ giành lại vị trí dẫn đầu trên thị trường sứ dân dụng miền Bắc.

Bước đầu thành công, Sứ Hải Dương đang hướng tới những kỳ vọng mới. Với riêng SCIC, đó là kỳ vọng có thể nhân rộng kinh nghiệm từ đề án tái cơ cấu này tại những doanh nghiệp khác. “Trường hợp của Sứ Hải Dương không chỉ là yêu cầu bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước tại doanh nghiệp, mà tạo giá trị lâu dài ở mô hình quản trị và chiến lược hoạt động mới. Bản thân chúng tôi cũng rút ra được những kinh nghiệm cần thiết, đánh giá đúng tiềm năng doanh nghiệp, quyết đoán và lựa chọn nhà đầu tư chiến lược hợp lý”, ông Trần Văn Tá nói.

Ông Tá cũng cho biết, điểm đến sắp tới của SCIC là đề án tái cơ cấu Trung tâm Thương mại Tràng Tiền Plaza (Hà Nội)…