Trong bối cảnh “zero Covid” không khả thi, các tiêu chí chống dịch thay đổi, doanh nghiệp đã rục rịch sản xuất trở lại. Sống chung với Covid được nhận định là tương lai lâu dài, doanh nghiệp phải tiếp tục thích nghi. Để sản xuất thông suốt, quy trình tổ chức nội bộ của doanh nghiệp đặc biệt là hoạt động nhân sự sẽ phải thay đổi và cải tiến, đáp ứng yêu cầu mới đặt ra.

ĐIỀU KIỆN ĐỂ DOANH NGHIỆP TRỞ LẠI SẢN XUẤT

Những mô hình mang hướng “giải pháp tình thế” được triển khai trong thời gian qua như sản xuất 3 tại chỗ, 1 cung đường – 2 điểm đến đã bộc lộ cả nhược điểm và ưu điểm. Nhiều doanh nghiệp vẫn đang chờ đợi những ban hành tiếp theo của Chính phủ về quy định sản xuất song song với phòng chống dịch. Nhưng nếu muốn đảm bảo sản xuất thời gian tới được vận hành trơn tru, linh hoạt, ứng biến, chính doanh nghiệp phải chủ động tổ chức lại đội ngũ theo hướng bền vững, đảm bảo không gián đoạn sản xuất lần tiếp theo. Theo Tiến sĩ Vũ Thành Tự Anh, Đại học Fulbright, cứ mở rồi lại đóng là “cách dễ nhất để giết doanh nghiệp”.

Khó có kịch bản nào phù hợp với tất cả mọi doanh nghiệp. Muốn xây dựng được kế hoạch đưa người lao động quay trở lại sản xuất, doanh nghiệp cần phải tự đánh giá lại các nguồn lực và có kế hoạch cụ thể. Nghiên cứu của PwC đã chỉ ra có 4 nhiệm vụ chính sau:

Một là sức khỏe và an toàn. Đại dịch chưa dừng lại. Nếu như trước đây, trong các quy hình nội bộ phổ biến của doanh nghiệp chỉ có quy trình sản xuất, quy trình bán hàng, quy trình tuyển dụng,…, thì nay khái niệm “quy trình sức khỏe” sẽ cần được xây dựng và phát triển cho mọi doanh nghiệp. Từ việc đảm bảo vaccine cho người lao động, duy trì kiểm tra y tế (đo thân nhiệt, lấy mẫu xét nghiệm Covid), ban hành các quy định tuân thủ phòng chống dịch (quy định về đeo khẩu trang, mặc đồ bảo hộ,…), cho đến việc xây dựng đội ngũ y tế doanh nghiệp, các kịch bản xử lý khi phát sinh ca nhiễm mới. Tại Tp.HCM, từ 1/10, Bộ Y tế đã trao lại quyền tự chủ cho doanh nghiệp. Đã đến lúc mỗi doanh nghiệp cần chủ động xây dựng “quy trình sức khỏe” của mình.

Hai là xác định cơ cấu tổ chức nhân sự. Doanh nghiệp cần đánh giá mô hình kinh doanh, loại hình hoạt động của doanh nghiệp để phân loại những dịch vụ chính/phụ, từ đó phân bổ nhân sự hợp lý. Đâu là những vị trí cần tương tác với khách hàng hoặc cần sử dụng những thiết bị chuyên dụng, và ngược lại, những vị trí nào có khả năng làm việc từ xa để đảm bảo thiết lập chế độ giãn cách an toàn.

Ba là xác định tài chính. Cùng với quy trình sức khỏe mới sẽ được áp dụng, doanh nghiệp cần phải tính toán và cân đối được các chi phí sẽ phát sinh. Chi phí tuyển dụng và bài toán phúc lợi cho nhân sự cũng cần được tính đến.

Bốn là xác định lại nhu cầu của người lao động. Tâm lý và hoàn cảnh của người lao động đã thay đổi rất nhiều sau thời gian dịch bệnh kéo dài. Doanh nghiệp cần thấu hiểu hoàn cảnh cá nhân của đội ngũ nội bộ: Tài chính của họ bị ảnh hưởng thế nào, những vấn đề gia đình (người thân, con nhỏ,…. có chịu ảnh hưởng của dịch bệnh), thời gian vừa qua công việc của họ thay đổi ra sao (tạm nghỉ, giãn việc, hay phải tăng ca, 3 tại chỗ). Những yếu tố này ảnh hưởng không nhỏ đến nhu cầu về công việc của người lao động.

GIẢI PHÁP PHÚC LỢI HIỆU QUẢ CẢ VỀ VẬT CHẤT VÀ TINH THẦN

Dù đã nới lỏng giãn cách, nhưng dòng người lao động đã về quê không sớm đảo chiều. Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan chia sẻ: “Sau đại dịch, lao động nhập cư sợ lắm rồi. Làm việc ở thành phố lớn, họ phải ở trong các nhà trọ tồi tàn, lúc có dịch bệnh về quê cũng khổ mà cố ở lại thì không phải ai cũng có miếng ăn, chỗ ở”. “Nhân viên nản 3 tại chỗ, sợ hãi việc xét nghiệm. Nếu sản xuất lại mà chưa có sự thoải mái thì cũng không hiệu quả” - Chủ tịch Vinamit, ông Nguyễn Lâm Viên nói. Hội Lương thực thực phẩm TP.HCM cũng nêu lên lo lắng của nhiều chủ doanh nghiệp là làm sao giữ người lao động. Không thiếu đơn hàng, chỉ sợ nhân công không đáp ứng được. Vấn đề nguồn lao động đang là thách thức nhãn tiền với nhiều doanh nghiệp.

Trong thời gian qua, để giữ chân người lao động, nhiều doanh nghiệp đã trả thêm lương hoặc tăng thêm trợ cấp cho các công nhân đồng ý làm việc 3 tại chỗ. Theo Ông Huỳnh Kiều Sơn - Tổng giám đốc Công ty Cơ khí Việt Sơn: “Để không bị mất công nhân có tay nghề giỏi, trong đợt giãn cách này, doanh nghiệp tăng các chế độ đãi ngộ cho người lao động”. Cũng có nhiều doanh nghiệp hỗ trợ cho nhân viên vay theo quỹ công đoàn để giải quyết khó khăn tài chính.

Tuy vậy, những giải pháp như trên sẽ đặt nặng áp lực lên dòng tiền. Bởi vậy, nhiều doanh nghiệp phải tìm kiếm giải pháp mới. Học hỏi từ các tập đoàn trên thế giới như Walmart, Mc Donald’s, H&M, Uber, Subway, Novotel, NHS,… một số doanh nghiệp trong nước đã tiên phong triển khai Chi lương Linh hoạt, thay thế cho thủ tục ứng lương hạn chế kiểu truyền thống.

Mô hình Chi lương linh hoạt (Earned Wage Access) phổ biến tại Mỹ và nhiều nước châu Âu trong 5 năm trở lại đây, cho phép người lao động nhận được phần tiền lương tương ứng với số ngày công mà họ đã làm ngay khi cần, thông qua một ứng dụng trên điện thoại. Doanh nghiệp không phải thay đổi dòng tiền và kỳ trả lương. Mô hình này đã được trường đại học Harvard nghiên cứu và chứng minh hiệu quả tích cực: Người lao động được trợ giúp kịp thời, an tâm tài chính, năng suất lao động tăng, tỉ lệ nghỉ việc giảm.

Tại Việt Nam, thông qua ứng dụng mang tên Vui App, các doanh nghiệp đã áp dụng Chi lương linh hoạt có thể kể đến: Kangaroo, Gỗ Trường Thành, GS25, FPT Retail, Annam Group, An Ninh Toàn Cầu,,... Vui App hiện đang phục vụ hơn 40.000 người lao động tại các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, tập trung vào nhóm lao động phổ thông.

Trước những điều kiện sản xuất, kinh doanh và nhân lực đã hoàn toàn thay đổi, doanh nghiệp cần phải chủ động cải tiến từ tổ chức nội bộ. Cơn khát nhân lực sẽ còn tiếp diễn đến năm 2022 (theo dự báo của Tổ chức Lao động thế giới), sự cạnh tranh và chi phí tuyển dụng sẽ ngày càng lớn và khốc liệt hơn. Đây là thời điểm vàng để doanh nghiệp đổi mới phúc lợi, đón đầu và thu hút nguồn nhân lực hạn chế đang quay trở lại thị trường lao động. Chỉ khi ổn định được nguồn lực, doanh nghiệp mới có thể thực sự “sống chung” với Covid lâu dài.