Dưới đây là ký sự vượt khủng hoảng của một tập đoàn quốc tế hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ có trên 9.000 nhân viên với doanh thu 1 tỉ Đô la Mỹ/năm.

Người viết bài này đã may mắn tham gia vào vị trí tư vấn điều hành cho một số hành động trong kịch bản “vượt khủng hoảng để đón đầu hậu khủng hoảng” của tập đoàn này, xin chia sẻ một vài nét chính của câu chuyện.

Tháng 6/2008

Hội đồng quản trị của tập đoàn triệu tập một phiên họp bất thường. Ban chiến lược của tập đoàn làm nhiệm vụ “thư ký”. Chủ tịch tập đoàn thông báo những thông tin kinh tế vĩ mô và kết quả hoạt động tạm thời của sáu tháng đầu năm 2008 và đưa ra một số thông điệp.

- Các kênh dự báo quốc gia và quốc tế cho thấy tình hình kinh tế xấu, có thể là rất xấu trên diện rộng, đặc biệt là từ hai ngân hàng đối tác chiến lược của tập đoàn. Khủng hoảng toàn cầu bắt đầu từ năm 2007 có thể kéo dài hơn dự kiến.

- Với những dữ liệu dù chưa đầy đủ của sáu tháng đầu năm, hiệu quả kinh tế của tập đoàn chắc chắn là không thể đạt kế hoạch. Không lỗ nhưng không lời.

- Một vài chỉ số đã chuyển qua vàng và một số ít đã trở thành đỏ.

- Cần một sách lược cho hoạt động sáu tháng cuối năm 2008.

- Trả lời câu hỏi đã đến lúc đẩy mạnh tái cấu trúc tập đoàn hay chưa?

Ban chiến lược của tập đoàn có ba ngày để sửa soạn ba kịch bản trình hội đồng quản trị.

Để thực hiện ba kịch bản, một số phương pháp làm việc của ban chiến lược được thống nhất nhanh.

Thứ nhất là tập hợp một số giám đốc ngành và khu vực nhưng con số không quá mười.

Thứ hai là tận dụng quy luật “Paretto”, tập trung nghiên cứu, mổ xẻ 20% những dữ kiện chính. Đó là: 20% hoạt động chính của các ngành; nhưng đem đến 80% doanh thu cho ngành; 20% hoạt động chính của khu vực nhưng đem đến 80% doanh thu cho khu vực; 20% hoạt động chính của tập đoàn nhưng đem đến 80% doanh thu cho tập đoàn.

Và cuối cùng là xem xét kỹ những kế hoạch đầu tư ngắn hạn, trung hạn và dài hạn theo quy luật “Paretto”.

Như thường lệ, các thành viên tập trung “tranh luận” như mổ bò: bảo thủ, cấp tiến, trung dung… Lúc đó, chủ nhiệm ban chiến lược chỉ làm nhiệm vụ “khích tướng”! Chủ nhiệm là một trong năm lãnh đạo cao nhất của tập đoàn, có tuổi, nhưng rất hài hước và việc gì phải đến đã đến, ba kịch bản được đưa ra là:

Một: Giữ y như cũ

Hai: Không y như cũ mà thủ

Ba: Ngược lại, tấn công

Ba ngày sau, vị chủ nhiệm ban chiến lược trình bày trước hội đồng quản trị. Lần này, chủ nhiệm không giữ dáng vẻ khách quan như ở cuộc họp trước mà thiên về kịch bản thứ ba là tấn công với một vài khuyến nghị là tấn công nhưng phải biết thủ.

Hội đồng quản trị ngay sau đó quyết định nhanh về sách lược “Vượt khủng hoảng/hậu khủng hoảng”.

1. Đẩy nhanh việc tái cấu trúc ban lãnh đạo, tính “tập quyền” được nâng cao để phản ứng nhanh.

2. Tăng quyền hạn, tăng tính tập quyền cho các giám đốc khu vực.

3. Không cắt giảm nhân sự, cho tăng lương và thưởng, đặc biệt tập trung chính sách đãi ngộ vào nhân viên và cán bộ trẻ khá, giỏi.

4. Các giám đốc ngành đẩy nhanh các dịch vụ mới và tập trung tái đào tạo các kỹ sư, chuyên viên “rỗi việc”.

5. Các giám đốc kinh doanh bám sát khách hàng và cho các giám đốc khu vực thông tin “tiến/lùi” của các đối thủ cạnh tranh.

6. Các giám đốc khu vực tạo thế chân vạc châu Âu - châu Phi, cận Đông, Trung Đông - châu Á-Thái Bình Dương. Tạm thời dừng phát triển châu Mỹ.

7. Tạm dừng các khoản đầu tư dài hạn, nhưng đầu tư về công nghệ thông tin được ưu tiên tăng lên, chẳng hạn đầu tư hệ thống video - conference để các ban giám đốc ở khắp nơi trên thế giới có thể làm việc trực tuyến.

8. Chính chủ tịch sẽ làm việc “tay trong tay” với các chủ tịch của những ngân hàng đối tác chiến lược.

9. Hội đồng quản trị họp mỗi tháng, nghe những báo cáo cập nhật thông tin của ban chiến lược để đưa ra quyết định nhanh về việc “công/thủ”.

Tháng 12/2008

Khủng hoảng kinh tế và tài chính toàn cầu bắt đầu lan rộng, nóng bỏng và nguy hiểm hơn những gì mà người ta dự đoán. Mỗi tháng, các dự báo đều thay đổi theo chiều hướng bi quan.

Trong khi đó sách lược “Vượt khủng hoảng” của tập đoàn đã đem đến những thành tựu sau:

1. Lãi ròng 2% (nếu không làm gì ít nhất là lỗ 3%), tính ra con số thật lãi của tập đoàn là 50 triệu Đô la Mỹ.

2. Chính hai khu vực “châu Phi, cận Đông, Trung Đông” và “châu Á-Thái Bình Dương” đã chặn được những tác động do suy thoái ở thị trường châu Âu lên tập đoàn.

3. Có nhiều nhân tài mới, kỹ sư giỏi đến với tập đoàn.

4. Cán bộ, nhân viên làm việc với hiệu suất cao hơn.

5. Một số khoản đầu tư dài hạn bắt đầu được phép triển khai, đặc biệt là ở khu vực châu Á-Thái Bình Dương vì dự báo châu lục này sẽ vượt khủng hoảng sớm nhất.

Tháng 6/2009

Các chỉ số màu đỏ đã trở lại vàng, một số vàng đã trở lại xanh. Bức tranh tổng quan của tập đoàn như sau:

1. Doanh số tăng trưởng 4%.

2. Lãi ròng tăng 3,5%.

3. Nhân lực tăng 2%.

4. Nhiều giám đốc trẻ đã được đề bạt để sửa soạn cho thời kỳ “hậu khủng hoảng”.

5. Tăng tính tập quyền cho các giám đốc khu vực được đánh giá là quan trọng.

6. Một số dịch vụ mới đã được thử nghiệm đối với các khách hàng chiến lược.

Tuy vậy, hội đồng quản trị vẫn tiếp tục duy trì mức độ tác chiến ở mức cao cho đến hết tháng 12/2009.

Trong thời gian 12 tháng qua, đã có những lúc kịch bản “tấn công” của tập đoàn gặp trục trặc kỹ thuật do sự phối hợp chưa nhuần nhuyễn của thế chân vạc ba châu lục, các chỉ số dự báo khủng hoảng thay đổi liên tục, một số ít giám đốc ngành “trì trệ” khi phải đóng vai phụ cho các giám đốc khu vực. Tuy nhiên, nhờ vào sách lược tấn công hơi phá cách trong thời suy thoái và sự kiên định của người thủ lãnh đã cho kết quả thuyết phục như trên.

* TS. Nguyễn Công Phú (TBKTSG). Tác giả bài viết là Tổng giám đốc Công ty Apave Việt Nam & Đông Nam Á.