Dịch vụ thông tin di động Việt Nam có thể được xem là ví dụ điển hình cho việc chuyển đổi từ độc quyền sang cạnh tranh và siêu cạnh tranh

Theo các chuyên gia kinh tế trong và ngoài nước, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sau mở cửa sẽ là môi trường siêu cạnh tranh ở trạng thái khắc nghiệt nhất.

Linh hoạt và chủ động là hai yếu tố quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh mới.

Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam nên quan tâm tới một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

Một điển hình thành công của lý thuyết siêu cạnh tranh là Tập đoàn Microsoft. Khi tập đoàn này đưa ra phần mềm hệ điều hành Windows 3.1 đã nhanh chóng chiếm lĩnh tới trên 80% thị phần phần mềm hệ điều hành. Với ưu thế về công nghệ gần như tuyệt đối so với các phần mềm khác, Microsoft có quyền ngồi yên, bảo vệ và hưởng thụ thành quả của mình.

Tuy nhiên, hãng này đã không làm vậy, những phiên bản mới như Windows 95, Windows 97, Windows xp, Windows Vista, với các tính năng ngày càng vượt trội khiến cho các đối thủ cạnh tranh khi đang loay hoay để cạnh tranh với một sản phẩm hiện tại sẽ cảm thấy “nản chí” khi một sản phẩm mới sắp ra thay thế.

Qua đó cho thấy bài học: thay vì tìm cách chống đỡ sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh nhằm làm suy yếu lợi thế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp hãy tự mình làm suy yếu lợi thế cạnh tranh của chính mình bằng các lợi thế cạnh tranh mới tốt hơn. Nói cách khác là “tự làm mới mình để làm cũ đối thủ”.

Sự khác biệt lớn nhất giữa lý thuyết siêu cạnh tranh và lý thuyết lợi thế cạnh tranh bền vững: lợi thế cạnh tranh bền vững cho rằng cần tìm ra lợi thế cạnh tranh và bảo vệ sự tồn tại của lợi thế cạnh tranh đó bằng mọi giá; siêu cạnh tranh cho rằng các doanh nghiệp cần liên tục tạo ra lợi thế cạnh tranh mới thay thế cho lợi thế cạnh tranh hiện tại.

Hiện tư duy cạnh tranh theo lợi thế cạnh tranh bền vững vẫn phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt rõ ở các doanh nghiệp Nhà nước. Với sự trợ giúp từ Chính phủ, các doanh nghiệp Nhà nước thường đánh đồng “lợi thế bền vững” với “lợi thế độc quyền”, bằng cách tạo ra các rào cản về chính sách gia nhập ngành. Cách làm này đã ngày càng trở nên lỗi thời trong bối cảnh Việt Nam đã, đang và sẽ hội nhập toàn diện vào nền kinh tế thế giới với những “luật chơi” chung.

Thực tế cho thấy, tại một số ngành kinh tế của Việt Nam cũng đã có những dấu hiệu của một môi trường siêu cạnh tranh như: dịch vụ viễn thông, ngân hàng, công nghiệp ôtô...

Thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam có thể được xem như một ví dụ điển hình cho việc chuyển đổi từ độc quyền sang cạnh tranh và siêu cạnh tranh. Dịch vụ thông tin di động được xem là thị trường nỏng bỏng và sôi động nhất trong 5 năm qua với sự xuất hiện của Viettel - đối thủ nặng ký của hai “đại gia” MobiFone và Vinaphone.

Các doanh nghiệp liên tục đưa ra các gói dịch vụ mới và tìm mọi cách hạn chế lợi thế cạnh tranh của đối thủ. Vinaphone sau một thời gian dài tự tin với lợi thế về hệ thống hạ tầng phủ khắp cả nước đã cảm thấy áp lực cận kề của Viettel khi doanh nghiệp này cũng đang nhanh chóng xây dựng hệ thống hạ tầng trên khắp cả nước.

“Cuộc chiến” quyết liệt cũng đã đẩy giá dịch vụ giảm xuống tới mức chưa từng có trong lịch sử ngành dịch vụ thông tin di động vào năm 2004. Giá cước năm 2004 giảm tới khoảng 38% đối với dịch vụ trả trước và 23% với dịch vụ trả sau so với giai đoạn 10 năm kể từ ngày ngành thông tin di động ra đời.

Một số giải pháp

Một, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp cần xác định một tầm nhìn chiến lược và để nó thấm nhuần tới từng thành viên trong đơn vị. Với một tầm nhìn chiến lược đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ rất chủ động và linh hoạt trong việc lựa chọn các chiến thuật kinh doanh phù hợp trong từng thời điểm nhất định, đảm bảo mọi hành động của doanh nghiệp luôn hướng đến một mục tiêu thống nhất và dài hạn.

Tầm nhìn chiến lược này được xây dựng dựa trên cơ sở thứ tự mới về mức độ quan tâm, ưu tiên của một doanh nghiệp tới: khách hàng=>nhân viên=>cổ đông=>các nhà quản lý các cấp của doanh nghiệp (thay vì thông lệ các nhà quản lý các cấp=>khách hàng=>cổ đông=>nhân viên).

Hai, sau khi hình thành chiến lược các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình các phương án (hay còn gọi là các chiến thuật) nhằm phản ứng linh hoạt với các tình huống có thể xảy ra trên thị trường. Các chiến thuật này sẽ giúp các doanh nghiệp phản ứng gần như tức thì và hoàn toàn chủ động với sự thay đổi của thị trường và đối thủ.

Ba, các đối thủ cạnh tranh và bước phát triển của họ cũng như sự phát triển của thị trường cần được theo sát và phân tích chi tiết. Tôn Tử đã nói: “Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”. Dựa vào việc quan sát các đối thủ, các doanh nghiệp luôn đưa ra được các hành động, chương trình, đổi mới sản phẩm một cách bất ngờ và đẩy các đối thủ vào thế thụ động và đi sau.

Bốn, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần vận dụng hợp lý giải pháp liên minh nhằm phát huy lợi thế tốc độ, linh hoạt và khắc phục hạn chế về quy mô khi đối đầu với các doanh nghiệp lớn.

* Theo giáo sư D’Aveni - một trong những chuyên gia hàng đầu về phân tích cạnh tranh, xu hướng cạnh tranh thế giới thời gian gần đây đã chuyển sang một dạng mới mà ông gọi là “siêu cạnh tranh”. Lý thuyết siêu cạnh tranh đề cao sức mạnh của “tốc độ và sự linh hoạt”.

Trong môi trường siêu cạnh tranh, cạnh tranh đến từ mọi hướng, ở mọi quy mô, cấp độ và biến đổi vô cùng nhanh chóng. Các doanh nghiệp trong môi trường siêu cạnh tranh phải chủ động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình đồng thời liên tục xây dựng cho mình các lợi thế cạnh tranh mới.

Nói cách khác, quan điểm cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời đại này là thường chủ động tạo các lợi thế cạnh tranh ngắn hạn một cách liên tục để có được lợi thế cạnh tranh bền vững dài hạn bằng cách tổng hợp của các kết quả trong ngắn hạn đó. Trong môi trường siêu cạnh tranh thì phần thắng thường thuộc về “người nhanh nhất và linh hoạt nhất”.