“Quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam rất khó. Nếu không tìm sự đồng thuận ở công ty, coi như mình thua và không làm gì được…”

Đầu năm 2009, ông Phạm Xuân Hồng, Tổng giám đốc Công ty May Sài Gòn 3, đã vấp phải sự phản ứng mạnh mẽ của các thành viên trong Hội đồng Quản trị với lý do, ông không cắt giảm bớt công nhân, khi công ty không có đơn hàng sản xuất.

Hiện nền kinh tế bắt đầu phục hồi, ngành may có thêm nhiều đơn hàng xuất khẩu mới, doanh nghiệp lao đao vì thiếu lao động, những thành viên của Hội đồng Quản trị Công ty Sài Gòn 3 mới tin ông Hồng đã đúng.

“Quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam rất khó. Nếu không tìm sự đồng thuận ở công ty, coi như mình thua và không làm gì được…”, ông Hồng nói. Sự đồng thuận ở đây không chỉ ở các thành viên của Hội đồng Quản trị, mà tính luôn cả quản lý cấp trung trong công ty. Từ trưởng phòng các bộ phận, chuyền trưởng của một chuyền may cho đến công nhân phải đồng thuận được với nhau và cùng đồng tâm hiệp lực vượt qua khó khăn.

Làm thế nào để tạo ra được sự đồng thuận này? Ông Hồng cho rằng, mỗi công ty cần phải có một nền tảng tốt. Nền tảng này được tạo dựng qua thời gian, thời gian để các thành viên hiểu nhau, lắng nghe và tôn trọng ý kiến lẫn nhau.

Nhưng đi đôi với những lý thuyết về quản trị, người đứng đầu công ty phải biết “lắng nghe” và chia sẻ với các thành viên khác. Lý luận phải đi đôi với thực tiễn, nếu lãnh đạo công ty chỉ biết nói hay, “cả vú lấp miệng em” mà không mang lại lợi ích tập thể cho công ty thì những mớ lý thuyết suông kia sẽ gây hại cho người đứng đầu công ty.

Dĩ nhiên, trong thực tế, việc thực hiện những chiến lược mà lãnh đạo công ty đưa ra phải xét đến tính hiệu quả và khả thi trong nguồn lực cho phép của doanh nghiệp. Tổng giám đốc phải đưa ý kiến ra bàn luận với Hội đồng Quản trị, điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu của Hội đồng Quản trị mà vẫn không đi chệch khỏi quỹ đạo công ty vạch ra.

Theo ông Hồng, “đây chính là yếu tố thành bại của người đứng đầu, khi chịu trách nhiệm đưa ra những quyết sách cho công ty”. Nếu người đưa ra quyết sách thỏa hiệp quá nhiều với những thành viên khác trong Hội đồng Quản trị, thì những quyết định mang tính chiến lược về lâu về dài của công ty sẽ bị ảnh hưởng. Nếu quyết định được đưa ra, khi áp dụng thất bại cũng là áp lực lớn với người lãnh đạo công ty.

“Chính vì điều này, tôi mới nhấn mạnh sự đồng thuận trong mỗi công ty”, Tổng giám đốc May Sài Gòn 3 nói.

Trở lại câu chuyện ở trên, kinh tế khủng hoảng, công ty không cắt giảm lương, sa thải nhân viên, công nhân, nhưng ông Hồng lại quyết định cắt giảm 10% lương của thành viên Hội đồng Quản trị. Kinh tế suy thoái, thời điểm đầu năm 2009, May Sài Gòn 3 không đặt ra chỉ tiêu lợi nhuận, cổ tức mà mục tiêu là đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. Nhưng thực tế doanh thu trong chín tháng đầu năm 2009 đã đạt trên 650 tỉ đồng, tăng gần 20% so với cùng kỳ năm ngoái.

“Chúng tôi đạt được con số trên là nhờ may mắn, do kinh tế phục hồi, đơn hàng tăng lên, nhưng nếu không chuẩn bị nguồn lực tốt thì doanh nghiệp không thể tận dụng cơ hội”. Ông Hồng chia sẻ, nguồn lực chính của công ty không phải là tài sản, đất đai mà chính là con người. Trong thời khủng hoảng, những nhân lực cấp cao có thể bỏ công ty ra đi, khi bị giảm lương. Giải pháp giảm thiểu khó khăn cho công ty là sa thải công nhân. Những điều này đã không xảy ra ở May Sài Gòn 3.

Cũng đề cao sự đồng thuận trong việc quản trị công ty, trao đổi bên lề diễn đàn “Quản trị doanh nghiệp Việt Nam” do Công ty LexisNexis tổ chức tại Tp.HCM vào tuần trước, ông Nguyễn Ngọc Sang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Liksin, cho rằng sự đồng thuận tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong cuộc khủng hoảng vừa qua.

Để phát huy được tính đồng thuận của doanh nghiệp, theo ông Sang, cần phân công nhiệm vụ rõ ràng cho mỗi thành viên trong Hội đồng Quản trị công ty. Mỗi người đảm trách một nhiệm vụ riêng, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc của mình, nhưng trọng tâm vẫn hướng về chiến lược lâu dài của công ty.

“Vướng mắc lớn nhất trong việc quản trị công ty là không xác định được vai trò của mỗi thành viên trong hội đồng quản trị và không phân nhiệm rõ ràng. Nếu giải quyết được vấn đề này, sẽ tạo nên được sự đồng thuận trong toàn công ty”, ông Sang nói. Khi đưa ra một quyết sách, chiến lược mới, người đứng đầu công ty phải chịu trách nhiệm thành bại với quyết định này. Khi mọi việc đã thông suốt và “chạy tốt”, có hiệu quả cao, ông Sang lại giao lại công việc này cho cấp dưới.

Áp dụng xuyên suốt quá trình quản trị này trong thời gian qua, công ty đã đạt những thành công nhất định. Tiết giảm chi phí, giảm lượng hàng tồn kho bằng cách áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn đã mang lại doanh thu cho Liksin trong chn tháng đầu năm 2009 tăng hơn 10% so với năm ngoái.

Tại diễn đàn nói trên, nhiều đại biểu cũng cho rằng việc cải thiện chất lượng quản trị công ty trong các công ty đại chúng góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự đồng thuận của doanh nghiệp trong nội bộ mỗi công ty cũng góp phần nâng cao tính minh bạch trên thị trường. Với sự trợ giúp của các dự án hỗ trợ quản trị doanh nghiệp trong thời gian qua, việc quản trị công ty ở Việt Nam sẽ được tăng cường và ngày một hoàn thiện hơn.

Tuy nhiên, theo ý kiến một số doanh nghiệp tại diễn đàn, việc quản trị doanh nghiệp nhà nước hiện vẫn đang gặp phải những khó khăn. Lý do mà các đại biểu đưa ra là khung pháp lý phức tạp, quản trị kém cùng tình trạng thông tin không minh bạch trong nhiều hoạt động đã khiến nhà đầu tư không “mặn mà” với doanh nghiệp nhà nước trong việc cổ phần hóa. Để giải quyết tình trạng này, doanh nghiệp cần tiếp tục nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, đẩy nhanh tốc độ cổ phần hóa và Nhà nước cũng cần hoàn thiện sớm khung pháp lý trong việc quản trị doanh nghiệp.

Trần Ban Mai

(TBKTSG)