Một trong những thách thức lớn nhất trong quá trình chuyển giao là sự khác biệt về tư tưởng, giá trị và năng lực giữa các thế hệ. Đối với các doanh nghiệp gia đình, thành công thường gắn liền với dấu ấn, tên tuổi của nhà sáng lập, nhà lãnh đạo đã thực hiện tốt cả vai trò chủ sở hữu và nhà quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong bối cảnh nhiều biến động như hiện nay, những người tiền nhiệm không những cần hiểu rõ năng lực, tư tưởng và giá trị cá nhân của thế hệ kế nghiệp, mà còn cần tôn trọng và dung hòa được tất cả những yếu tố này.

“Chuyển giao thế hệ là một quá trình đầy thách thức, đòi hỏi sự tham gia của cả thế hệ đương nhiệm và thế hệ kế nghiệp. Quá trình này cần được thực hiện trên tinh thần tôn trọng và chủ động giao tiếp, tạo điều kiện để Thế hệ kế nghiệp khẳng định được giá trị và năng lực của bản thân”, ông Johnathan Ooi, Phó Tổng Giám đốc, Lãnh đạo Dịch vụ Doanh nghiệp Tư nhân & Gia đình, PwC Việt Nam nhận định.

QUẢN LÝ THAY ĐỔI GÓP PHẦN CHO SỰ THÀNH CÔNG TRONG QUÁ TRÌNH CHUYỂN GIAO

Bên cạnh việc chuẩn bị tốt cả về năng lực lẫn tâm thế cho người đương nhiệm và người kế nhiệm trước khi chuyển giao thế hệ, quản lý thay đổi phù hợp cũng góp phần đảm bảo cho việc chuyển giao thành công và hạn chế tối đa những tác động hoặc rủi ro không mong muốn đến doanh nghiệp.

Quản lý thay đổi trong chuyển giao thế hệ gồm một chuỗi các hoạt động tương tác liên tục giữa các bên liên quan trong quá trình chuyển giao - từ người đương nhiệm, người kế nhiệm đến các thành viên khác trong gia đình và các bên liên quan khác của doanh nghiệp.

Bà Lã Trần Minh, Trưởng phòng Cấp cao, Dịch vụ Tư vấn Nguồn nhân lực, PwC Việt Nam, cho biết: “Cũng như mọi dự án chuyển đổi khác, chuyển giao thế hệ cũng cần được quản lý thay đổi phù hợp để đảm bảo sự gắn kết của tổ chức và hạn chế những xáo trộn có thể xảy ra ở mức thấp nhất”.

Hai yếu tố chính có khả năng gây tác động lớn đến quá trình chuyển giao chính là thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp và sự tin tưởng của đội ngũ quản lý dành cho người lãnh đạo mới. Thứ nhất, thay đổi về văn hóa có thể thúc đẩy những sự thay đổi khác hoặc dẫn đến cảm giác bất an, kháng cự đối với sự thay đổi. Thứ hai, sự suy giảm về niềm tin của đội ngũ quản lý vào người lãnh đạo mới có thể dẫn đến hàng loạt quyết định rời bỏ doanh nghiệp.

QUẢN LÝ THAY ĐỔI CHO KẾ HOẠCH KẾ NHIỆM

Một kế hoạch kế nhiệm hiệu quả giúp cho quá trình kế nhiệm diễn ra suôn sẻ, giảm thiểu nỗi lo đánh mất những nhân sự quan trọng hay làm gián đoạn hoạt động kinh doanh. Các tổ chức đầu tư thời gian và chuẩn bị quản lý sự thay đổi cho kế hoạch kế nhiệm sẽ giúp cho quá trình chuyển giao diễn ra thuận lợi trong bối cảnh kinh tế có nhiều biến động. Việc quản lý sự thay đổi trong quá trình kế nhiệm có thể đi theo quy trình gồm bốn bước:

Bước 1: Chuẩn bị tổ chức

Đây chính là giai đoạn quan trọng nhất. Ở bước này, ban lãnh đạo cần đánh giá bản chất và định hướng của kế hoạch kế nhiệm. Đồng thời, ban lãnh đạo cũng cần xem xét tác động có thể có của người kế nhiệm đối với tổ chức, đặc biệt là với đội ngũ quản lý, bởi điều này có thể gây ra các áp lực bên trong và bên ngoài có liên quan đến sự thay đổi lãnh đạo.

Việc lắng nghe nhân viên và tôn trọng cảm xúc của họ được xem là rất quan trọng. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cần cố gắng hạn chế tối đa những bất an và mối đe dọa có thể xảy ra, cũng như truyền đạt nhận thức tích cực cho các cá nhân và đội nhóm trong toàn tổ chức bằng cách không chỉ tạo ra văn hóa quan tâm mà cần phải thực sự giải quyết các vấn đề họ nêu ra.

Bước 2: Xây dựng kế hoạch thực hiện

Ở bước 2, tổ chức cần thành lập một nhóm quản lý thay đổi có nhiệm vụ xác định kế hoạch kế nhiệm với các phương án thay đổi có thể thực hiện dựa trên những phản hồi có được từ Bước 1. Mỗi phương án thay đổi sẽ được kiểm tra để lựa chọn ra phương án phù hợp nhất bằng cách trả lời một số câu hỏi như:

Phương án này có quan điểm rõ ràng và cách tiếp cận có hệ thống không?

Phương án này có hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức không?

Người kế nhiệm có phù hợp với văn hóa của tổ chức không?

Kế hoạch kế nhiệm sẽ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức hiện tại như thế nào, các vị trí và trách nhiệm sẽ được phân bổ lại như thế nào và những người bị ảnh hưởng sẽ phản ứng thế nào với thay đổi này?

Phương án này có phù hợp với nguồn lực của tổ chức không?

Phương án này có phù hợp với mục tiêu cá nhân của người sở hữu doanh nghiệp không?

Bước 3: Giao tiếp và gắn kết nhân viên

Giao tiếp là công cụ mấu chốt để điều chỉnh văn hóa và gây dựng sự cam kết đối với thay đổi. Nhóm quản lý thay đổi sẽ xác định các bộ phận và cá nhân sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi người lãnh đạo mới, hiểu được chuỗi cảm xúc mà họ sẽ trải qua khi đối mặt với sự thay đổi vì những cảm xúc này ảnh hưởng đến hành động tiếp theo của họ. Việc thay đổi sẽ diễn ra tốt nhất khi các thông điệp cốt lõi được truyền đạt thường xuyên, nhất quán, đúng lúc, và cá nhân hóa.

Giai đoạn thực hiện thay đổi sẽ không thể tránh khỏi những xung đột và kháng cự. Việc đối thoại và tham vấn hiệu quả trong giai đoạn đầu sẽ làm giảm mức độ xung đột. Giải quyết sự kháng cự đòi hỏi phải nhận biết được các triệu chứng của kháng cự, nguồn gốc của sự kháng cự đó để có biện pháp giảm thiểu hay xử lý phù hợp.

Bước 4: Đánh giá

Trước khi các doanh nghiệp đánh giá quá trình chuyển giao, cần có đủ thời gian để người kế nhiệm có thể hoàn toàn tự tin với vai trò mới trong tổ chức. Việc đánh giá sẽ góp phần xác định được các vấn đề mới cần giải quyết, chẳng hạn như thay đổi cơ cấu tổ chức của hay nhu cầu sắp xếp lại đội ngũ quản lý. Có thể thấy quá trình đánh giá là một vòng tròn liên tục: hoàn thành một sự thay đổi sẽ là động lực cho sự thay đổi tiếp theo.