Cắt giảm để tồn tại: Chiến lược mới của các tập đoàn bán lẻ

Sự thu hẹp của các chuỗi siêu thị và thương hiệu thời trang trên thế giới không còn là hiện tượng cục bộ mà đang trở thành một chu kỳ tái cấu trúc mang tính hệ thống của ngành bán lẻ toàn cầu. Sự "co lại" này không chỉ phản ánh sự sụt giảm nhu cầu tiêu dùng thuần túy mà cho thấy sự thay đổi sâu sắc trong cấu trúc chi phí, hành vi khách hàng và vai trò của không gian vật lý.

Tại Vương quốc Anh, các tập đoàn bán lẻ lớn như Tesco và Sainsbury's đã điều chỉnh lại mô hình đại siêu thị vốn từng thống trị suốt nhiều thập kỷ. Khi chi phí năng lượng tăng cao và biên lợi nhuận bị bào mòn bởi lạm phát, những mặt bằng rộng hàng chục nghìn mét vuông không còn là lợi thế mà trở thành gánh nặng vận hành.

Thay vào đó là các cửa hàng quy mô nhỏ hơn, đặt gần khu dân cư, đồng thời đóng vai trò như trung tâm xử lý đơn hàng trực tuyến. Không gian bán lẻ chuyển dần từ nơi trưng bày hàng hóa sang một mắt xích trong chuỗi cung ứng dữ liệu và logistics.

Tại Mỹ, quá trình tái cấu trúc diễn ra ở quy mô lớn hơn. Siêu thị Walmart đầu tư mạnh vào tự động hóa kho vận và công nghệ dự báo nhu cầu, đồng thời đóng các điểm bán hoạt động kém hiệu quả tại khu vực đô thị mật độ thấp.

Chuỗi Macy's tiếp tục chương trình đóng cửa hàng truyền thống nhằm tập trung nguồn lực vào thương mại điện tử và các địa điểm chiến lược có hiệu suất cao. Những trung tâm thương mại từng là biểu tượng của tiêu dùng Mỹ đang phải tái định nghĩa vai trò của mình, chuyển sang tích hợp ẩm thực, giải trí và dịch vụ.

Ở châu Á, đặc biệt là Trung Quốc, sự dịch chuyển diễn ra với tốc độ nhanh hơn. Sự trỗi dậy của các nền tảng như Alibaba đã làm thay đổi hoàn toàn cấu trúc phân phối. Khi hành vi mua sắm diễn ra trên điện thoại thông minh và giao hàng trong ngày trở thành tiêu chuẩn, các trung tâm thương mại phải đối mặt với tỷ lệ lấp đầy suy giảm. Không gian vật lý vì thế buộc phải chuyển sang mô hình trải nghiệm, kết hợp bán lẻ với giải trí và tương tác số.

Ngành thời trang cũng không nằm ngoài xu hướng này. Các tập đoàn xa xỉ như LVMH và Kering giảm tốc độ mở rộng cửa hàng mới tại một số thị trường tăng trưởng chậm. Thay vì mở rộng diện tích, họ tập trung vào các cửa hàng mang tính biểu tượng, đầu tư mạnh vào cá nhân hóa dịch vụ và gia tăng giá trị thương hiệu. Trong khi đó, các thương hiệu tầm trung thu hẹp mạng lưới vật lý để giảm chi phí cố định và tăng tính linh hoạt tài chính.

Tập đoàn bán lẻ lớn của Mỹ Kroger, được thành lập năm 1883 tại Cincinnati bang Ohio, mới đây vừa công bố kế hoạch chấm dứt hoạt động khoảng 60 cửa hàng trong vòng 18 tháng tới. Quyết định này không chỉ là một bước tái cơ cấu nội bộ mà phản ánh một bức tranh rộng hơn của ngành bán lẻ toàn cầu đang bước vào giai đoạn sàng lọc khốc liệt.

Theo báo cáo tài chính gần nhất, doanh số của Kroger giảm khoảng 200 triệu USD so với cùng kỳ năm trước, từ 45,3 tỷ USD xuống còn 45,1 tỷ USD. Trong bối cảnh biên lợi nhuận ngành siêu thị vốn đã mỏng, sự suy giảm này đủ để buộc ban lãnh đạo phải hành động. Việc đóng cửa các điểm bán hoạt động dưới kỳ vọng nhằm tối ưu hóa chi phí, tái phân bổ nguồn lực và tập trung vào các khu vực có khả năng sinh lời cao hơn.

Dù 60 cửa hàng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng hệ thống gần 2.800 siêu thị trên toàn nước Mỹ, thông điệp gửi ra thị trường lại rất rõ ràng. Ngay cả một doanh nghiệp hơn 140 năm tuổi cũng phải thu hẹp quy mô để bảo vệ lợi nhuận trong môi trường kinh doanh bất ổn.

Một trong những thách thức lớn nhất của bán lẻ hiện đại là sự thay đổi hành vi tiêu dùng. Đại dịch Covid-19 đã thúc đẩy mạnh mẽ thương mại điện tử. Dù khách hàng đã quay trở lại các cửa hàng vật lý, xu hướng mua sắm trực tuyến và giao hàng tận nhà vẫn duy trì ở mức cao hơn đáng kể so với trước dịch. Điều này tạo ra một trạng thái tiêu dùng lai, nơi người mua linh hoạt giữa cửa hàng và nền tảng số tùy theo giá cả, tiện lợi và trải nghiệm.

Kroger từng đặt cược lớn vào thương mại điện tử thông qua các trung tâm phân phối tự động và hợp tác công nghệ. Chiến lược này đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn trong khi lợi nhuận chưa thể hiện ngay trong ngắn hạn.

Các trung tâm xử lý đơn hàng tự động giúp giảm chi phí dài hạn và tăng năng suất, nhưng thời gian hoàn vốn kéo dài khiến áp lực tài chính gia tăng. Việc đóng các cửa hàng kém hiệu quả vì thế có thể được xem là bước đi giảm tải, tạo dư địa tài chính để tiếp tục đầu tư cho chuyển đổi số.

Theo các báo cáo của PwC và Bain & Company, ngành bán lẻ toàn cầu đang bước vào giai đoạn tối ưu hóa quy mô. Doanh nghiệp không còn chạy đua mở rộng điểm bán bằng mọi giá mà tập trung vào hiệu suất từng cửa hàng. Các địa điểm không đạt chuẩn doanh thu trên mỗi mét vuông hoặc không đáp ứng mục tiêu lợi nhuận sẽ bị loại bỏ khỏi hệ thống.

Bối cảnh lạm phát cao kéo dài tại Mỹ và châu Âu trong hai năm qua càng làm áp lực gia tăng. Các khảo sát của McKinsey & Company và Deloitte cho thấy người tiêu dùng ngày càng nhạy cảm với giá. Xu hướng chuyển sang nhãn hàng riêng, săn khuyến mãi và cắt giảm sản phẩm không thiết yếu đang trở nên phổ biến. Điều này đặt các chuỗi siêu thị vào thế khó khi vừa phải giữ giá cạnh tranh vừa phải gánh chi phí vận hành tăng cao từ tiền thuê mặt bằng đến logistics và nhân công.

Trong chu kỳ sàng lọc này, những doanh nghiệp nào kiểm soát tốt chi phí cố định và đầu tư đúng vào hạ tầng số sẽ có cơ hội vượt lên. Còn những mô hình chậm thích ứng sẽ bị đào thải bởi chính tốc độ thay đổi của thị trường. Sự thu hẹp của mặt bằng bán lẻ vì thế không phải là dấu hiệu của suy thoái toàn ngành.

Điểm chung trong mọi phân khúc là sự thay đổi vai trò của mặt bằng. Trước đây, diện tích lớn đồng nghĩa với sức mạnh thị trường và khả năng kiểm soát lưu lượng khách. Hiện nay, lợi thế cạnh tranh nằm ở dữ liệu khách hàng, tốc độ giao hàng và khả năng tích hợp đa kênh.