Khi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT) thực hiện tái cơ cấu lại toàn tập đoàn, trong đó có VinaPhone (năm 2014) với triết lý tái cơ cấu là chuyên biệt, đã tạo ra cột mốc quan trọng, khác biệt, và tạo ra sự thay đổi, đột phá của VinaPhone, giúp VinaPhone nhanh chóng bứt tốc vươn từ vị trí số 3 lên vị trí thứ 2 trên thị trường viễn thông di động.

Nhân dịp 25 năm ngày thành lập mạng di động VinaPhone (26/6/1996-26/6/2021), Tổng giám đốc Tổng công ty Dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone) Nguyễn Trường Giang đã chia sẻ với VnEconomy những câu chuyện bây giờ mới kể cũng như những dự định mới cho tương lai.

Sự bứt tốc “từ số 3 thành số 2” của VinaPhone cụ thể là như thế nào, thưa ông?

Trước đây, việc bán hàng cũng có nhưng không được giao một cách cụ thể cho các cá nhân cụ thể với những KPI cụ thể. Tuy nhiên, khi tái cơ cấu, tách khối kỹ thuật và khối kinh doanh theo mô hình nhà máy đã tạo ra bức tranh rõ rệt hơn về trách nhiệm của từng cá nhân. Đối với khối kinh doanh là trách nhiệm bán hàng, vì thế làm tăng năng suất lao động của từng cá nhân, dẫn tới sự tăng năng suất lao động và hiệu quả của cả hệ thống và tạo ra một sự phát triển.

Đấy là công thức đưa VinaPhone từ vị trí thứ 3 lên vị trí thứ 2.

Ngoài ra còn có nhiều thay đổi khác. Như thay đổi về mạng lưới, chất lượng dịch vụ, cũng như những thay đổi về các công cụ hỗ trợ cho việc bán hàng và tương tác với khách hàng. Nguyên nhân tái cơ cấu và chuyên biệt chính là cốt lõi.

Tất nhiên, mỗi mô hình và động lực tạo ra sự tăng trưởng đều có những giới hạn nhất định. Việc tách ra chuyên biệt và khác biệt, trong  3 năm  (2015, 2016 và 2017), VinaPhone đạt được tốc độ tăng trưởng rất mạnh, tuy nhiên với công thức đó khi thị trường thay đổi, đối thủ cạnh tranh thay đổi, nên lợi thế về hiệu quả tăng năng suất lao động bị giảm đi. Do vậy giai đoạn 2018 – 2019, tốc độ tăng trưởng của VinaPhone không đạt được như giai đoạn mới tái cơ cấu, và đòi hỏi một động lực tăng trưởng mới. Đây là lúc VNPT và VNPT VinaPhone cần thay đổi về chất.

Nhưng như thế có thể gọi đó là một sự “lột xác” không? Bởi trước đây cán bộ nhân viên của VNPT và VinaPhone vẫn được nhìn nhận quen ngồi bàn giấy, nhưng sau tái cơ cấu đã phải xuống đường kinh doanh?

Nó thực sự là một sự lột xác. Như tôi nói, chìa khóa phần lớn đến từ mô hình tổ chức mới với trách nhiệm và ý thức của từng cán bộ rõ ràng hơn, tường minh hơn, khắc phục được hạn chế của mô hình trước là không rõ ràng trong công việc và đánh giá hiệu quả của từng con người, từng cán bộ.

Mô hình mới đánh giá được hiệu quả một cách rõ rệt và gắn với thu nhập của từng người. Đồng thời tối ưu được lực lượng sản xuất nên số lượng người tham gia sản xuất cũng nhiều hơn.

Với sự “lột xác” này, việc thích ứng của cán bộ nhân viên VinaPhone là như thế nào? Có xảy ra một sự “đào thải” lớn không?

Tôi nghĩ đó là một quá trình. Thứ nhất là không có quá nhiều sự đào thải. Nhưng tại sao khi thay đổi mô hình, thay đổi cơ chế kinh tế và tạo nên sức ép, lại không có sự đào thải không quá nhiều? Vì bản thân từng cá nhân những người VNPT đều cảm thấy buồn khi VNPT trước đó bị tụt hạng về dịch vụ và đâu đó người ta cũng thấy trách nhiệm của mình.

Bởi thế, khi thay đổi, với từng cá nhân đấy là sức ép và sự thay đổi rất lớn nhưng đa phần đều cố gắng học hỏi. Chúng tôi nói vui là chuyển đổi tay lái để thích nghi kịp với yêu cầu của giai đoạn mới. Đấy là góc nhìn về mặt con người.

Góc nhìn thứ hai, đã nói về doanh nghiệp thì phải nói về 4 yếu tố. Sản phẩm (tính năng, chất lượng), giá cả, chất lượng dịch vụ phục vụ, và kênh bán hàng.

VNPT VinaPhone trước đây tổ chức kênh bán hàng chủ yếu phụ thuộc vào các đại lý. Sau khi tái cơ cấu, chúng tôi bắt tay vào xây dựng kênh bán hàng của riêng mình. Từ đội ngũ anh em chỉ ngồi làm việc với các đại lý để phân phối thì giờ đã đi ra thị trường, triển khai các kênh bán hàng trực tiếp, gián tiếp, phục vụ tại chỗ hay các chương trình bán hàng lưu động tại các khu vực thị trường có nhu cầu cao theo thời vụ.

Đó là sự thay đổi về chất của anh em kinh doanh VinaPhone. Nên nói rằng anh em VinaPhone hay VNPT ngồi văn phòng thì không hoàn toàn đúng. Vì trước đây cũng phải ra thị trường, phải làm, tuy nhiên anh em không bị sức ép một cách cụ thể trên một bài toán kinh doanh cụ thể.

Còn đã đến lúc VNPT và VNPT VinaPhone cần thay đổi về chất, như ông nói, thì sao?

Có 3 yếu tố.

Thứ nhất, chúng tôi phải thay đổi lại mô hình tổ chức kinh doanh. Kinh doanh trong kỷ nguyên 4.0 khác với kỷ nguyên 2.0, thậm chí 3.0.

Thứ hai, phải tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hơn nữa để đáp ứng yêu cầu của mô hình kinh doanh mới.

Thứ ba, quan trọng hơn, là phải có được lộ trình để đồng hành chuyển đổi cùng với những khách hàng hiện tại sang khách hàng số.

VNPT và VinaPhone hẳn sẽ vẫn nuôi khát vọng trở lại vị trí số 1. Nhưng giờ, khi thị trường viễn thông di động, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn cầu, đang theo xu hướng năm sau tăng trưởng âm so với năm trước do các trào lưu, ứng dụng công nghệ mới thay thế một phần. Như vậy khát vọng này có còn cơ hội để thực hiện?

Tương lai mọi người sẽ không nói nhiều đến dịch vụ di động, dịch vụ băng rộng, hay các dịch vụ viễn thông đơn lẻ nữa. Mà người ta sẽ nói về các hệ sinh thái. VNPT và VNPT VinaPhone luôn khát vọng và tâm nguyện hướng tới vị trí số 1 nhưng không phải số 1 về thuê bao di động, vì điều đó thực sự khó, và nếu có làm được chi phí bỏ ra cũng vô cùng lớn.

Có cách khác chúng tôi có thể làm được là đi đầu trong việc cung cấp các hệ sinh thái cho các hộ gia đình - chúng tôi gọi là cuộc sống số. Bản thân VNPT VinaPhone đã bắt tay vào xây dựng hệ sinh thái cho các hộ gia đình, cho từng cá nhân, với tên gọi là Digilife.

Thực tế, hướng đi này rất mới với ngành viễn thông nói chung và VNPT nói riêng. Vì công thức của ngành viễn thông truyền thống, ở cả Việt Nam cũng như trên toàn cầu, thường không đòi hỏi quá cao về tính sáng tạo. Tuy nhiên, khi có tham vọng cung cấp hệ sinh thái hay tạo ra cuộc sống số thì đó là câu chuyện của nền kinh tế tri thức, hàm lượng sáng tạo, hàm lượng đổi mới và sáng kiến, là rất nhiều và diễn ra hàng ngày.

Đây là thách thức rất lớn không chỉ riêng với VNPT, mà với các nhà mạng nói chung. Vấn đề quan trọng là chúng tôi đã quyết tâm đi và bước đầu đã đạt những kết quả nhất định. Đấy sẽ là hướng đi chiến lược để chúng tôi tin rằng một ngày nào đó VNPT sẽ quay trở lại vị trí hàng đầu.

Có phải vì thế mà có lần ông nói VinaPhone bây giờ có quá nhiều việc để làm?

Vì nhu cầu về cuộc sống số mới chỉ ở giai đoạn bắt đầu. Có rất nhiều cơ hội, nhu cầu mà chúng tôi có thể làm được và đáp ứng được cho khách hàng, cả khách hàng doanh nghiệp, cả các hộ gia đình. Nên thực sự VNPT VinaPhone đang có quá nhiều việc để làm.

Nhưng, như ông nói tương lai là các hệ sinh thái, thì VinaPhone đâu còn nhiều lợi thế? Bởi tất cả, không chỉ các doanh nghiệp viễn thông, mà các doanh nghiệp số cùng được đặt vào một điểm xuất phát?

VinaPhone vẫn có những lợi thế lớn. Thứ nhất là lợi thế về giá trị thương hiệu. Giá trị thương hiệu của VinaPhone là lợi thế rất lớn và đã được định giá bởi các tổ chức quốc tế.

Thứ hai là dữ liệu khách hàng mà chúng tôi có. Nền kinh tế của tương lai là nền kinh tế dựa trên dữ liệu. Khi mình hiểu khách hàng của mình hơn thì sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn. Ai phục vụ khách hàng tốt thì sẽ được lựa chọn.

Thứ ba, VinaPhone có đội ngũ cán bộ được đánh giá là giỏi. Cũng do hoàn cảnh lịch sử, VNPT là những con chim đầu đàn về ngành công nghệ, điều kiện thu nhập tương đối tốt, công việc ổn định, sự nghiệp với nhiều cơ hội thăng tiến, do vậy có điều kiện để thu hút được khá nhiều cán bộ trẻ có năng lực và đấy là lợi thế về nguồn nhân lực của VNPT.

Và hơn hết, tinh thần VNPT VinaPhone như tôi chia sẻ càng ngày văn hóa càng được định hình rõ rệt và đến ngày nào đó tất cả các lợi thế sẽ tạo ra sự cộng hưởng - và đấy là lúc sự trở lại của VNPT và VNPT VinaPhone mạnh mẽ.

Vậy 3-5 tới, VNPT VinaPhone đặt ra mục tiêu phát triển như thế nào?

Cụ thể là 3 năm tới, VNPT VinaPhone đặt trọng tâm về tăng trưởng. Tốc độ tăng trưởng sẽ phải tăng khá cao so với những năm trước, thậm chí cao hơn trung bình ngành. Đấy là tham vọng của VinaPhone.

Nhưng phải nói thật đấy cũng là thách thức rất lớn. Vì phần lớn (tỷ trọng doanh thu) đem lại động lực tăng trưởng vẫn dựa vào băng rộng, di động chiếm tỷ trọng rất lớn, còn những mảng mới và vì mới nên còn rất nhỏ và phải mất một giai đoạn để cái nhỏ thành lớn, để đỡ được cho cái lớn.

Giống như mọi người hay nói là nhiệm vụ kép, vừa phải giữ cho cái giảm giảm từ từ, tăng được thì càng quý, còn cái đang tăng thì phải tăng thật nhanh, thì đó là thách thức lớn.

VinaPhone sẽ kích hoạt sự sáng tạo, khát vọng làm việc như thế nào cho cán bộ công nhân viên để thực hiện mục tiêu tăng trưởng trong 3 năm như ông nói là đầy thách thức?

Kích hoạt qua hai yếu tố cơ bản. Một là mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ phải điều chỉnh lại hợp lý hơn nữa. Thứ hai là cơ chế tạo động lực cho con người.

Trước đây, cơ chế tạo động lực là kết quả sản xuất kinh doanh, bây giờ vẫn là kết quả sản xuất kinh doanh nhưng đối với khối trụ sở chính và tầng lớp lãnh đạo thì kết quả sẽ được chú trọng ở các sáng kiến và sáng tạo, cũng như việc ứng dụng triển khai các sáng kiến sáng tạo.

Cơ chế như vậy sẽ thúc đẩy mỗi cán bộ, đặc biệt là cán bộ tham mưu – bộ não của tổng công ty sẽ phải sáng tạo nhiều hơn, sẽ phải thay đổi nhiều hơn để chiều lòng được khách hàng.

Còn kết quả kinh doanh trong năm 2021, cụ thể đến thời điểm này thì sao, thưa ông?

4 tháng đầu năm 2021, những khó khăn của 2020 trong đó đặc biệt là dịch bệnh vì Covid là không có gì khác, khó khăn vẫn còn nguyên, chưa kể khó khăn còn nhiều hơn nữa. Vì cả nền kinh tế, đặc biệt là khách hàng, hộ khách hàng cá thể, đã phải chịu khó khăn suốt cả giai đoạn cho nên nhu cầu cũng đã giảm nhiều.

Tuy nhiên, trong bối cảnh đấy, chúng tôi xác định thị trường có thể giảm nhưng thị phần phải cố gắng giữ hoặc tăng. Điều đó hoàn toàn do cách triển khai kinh doanh và quyết tâm của mình. Sau 4 tháng, VNPT VinaPhone được đánh giá là khả quan. Cụ thể như dịch vụ di động đã "lên được mặt đất", không bị âm, đó là động viên rất lớn. Còn các dịch vụ chiến lược khác, mặc dù chưa đạt kế hoạch mục tiêu đề ra, nhưng đều đạt được tốc độ tăng trưởng khá khích lệ.

Tôi nghĩ, tình hình này không ai nói trước được điều gì, hoàn toàn phụ thuộc vào diễn biến của dịch bệnh. Nếu dịch bệnh kiểm soát được thì chúng tôi tự tin sẽ hoàn thành được kế hoạch khá tham vọng của năm 2021.