Sự giao thoa giữa tư duy kinh nghiệm của thế hệ đi trước và năng lực công nghệ của thế hệ kế cận đang đặt các doanh nghiệp gia đình Việt trước một "hành trình kép": vừa phải hoàn thiện nền tảng quản trị chuyên nghiệp vừa phải bảo toàn và tăng trưởng khối tài sản khổng lồ...

Doanh nghiệp gia đình được xem là một thành phần quan trọng của khu vực kinh tế tư nhân tại Việt Nam, với vai trò không chỉ ở quy mô hoạt động và tạo việc làm, mà còn ở khả năng duy trì giá trị, tri thức kinh doanh và tinh thần khởi nghiệp qua các thế hệ.

THÁCH THỨC TỪ BÀI TOÁN QUẢN TRỊ

Khảo sát Doanh nghiệp gia đình của PwC năm 2025 cho thấy doanh nghiệp gia đình Việt Nam thuộc nhóm có định hướng tăng trưởng cao nhất trên toàn cầu, với gần 1/3 đang theo đuổi chiến lược mở rộng mạnh mẽ.

Tuy nhiên, tham vọng tăng trưởng không phải lúc nào cũng đi cùng với việc thiết lập các cấu trúc quản trị chính thức. Chỉ một tỷ lệ nhỏ doanh nghiệp đã xây dựng các cơ chế như hiến chương gia đình hoặc thỏa thuận cổ đông, làm gia tăng nguy cơ phát sinh bất đồng và xung đột nội bộ.

Kế nhiệm cũng là một thách thức, khi các doanh nghiệp chỉ ra những quan ngại chính như khoảng cách về mức độ sẵn sàng của thế hệ kế tiếp, sự khác biệt về tầm nhìn, cũng như việc thiếu các kế hoạch bài bản.

Trong bối cảnh chính sách tại Việt Nam đang có những chuyển biến tích cực, khu vực doanh nghiệp tư nhân nói chung và doanh nghiệp gia đình nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển mới. Tiêu biểu là Nghị quyết 68-NQ/TW về phát triển kinh tế tư nhân, trong đó tiếp tục khẳng định và củng cố vai trò của doanh nghiệp tư nhân trong nền kinh tế.

Cùng với đó, các cải cách trên thị trường vốn, bao gồm nỗ lực tăng cường minh bạch, nâng cao chuẩn mực quản trị doanh nghiệp và thúc đẩy lộ trình nâng hạng thị trường đang góp phần mở rộng khả năng tiếp cận nguồn vốn, tạo điều kiện để doanh nghiệp phát triển quy mô một cách bền vững.

Những chuyển động này không chỉ mở ra dư địa tăng trưởng mới cho doanh nghiệp gia đình, mà còn đặt ra yêu cầu cao hơn về tính chuyên nghiệp, năng lực quản trị và khả năng thích ứng trong giai đoạn tiếp theo.

Một chủ đề đáng chú ý khác là sự thay đổi trong cách tiếp cận quản lý tài sản gia đình. Khi tài sản được tích lũy và đa dạng hóa, ngày càng nhiều gia đình tìm đến các mô hình cấu trúc như văn phòng gia đình nhằm quản lý đầu tư, bảo toàn tài sản và mở rộng hoạt động kinh doanh. Các mô hình này cũng được sử dụng để đầu tư vào đổi mới sáng tạo, các lĩnh vực mới và cơ hội trong khu vực, phản ánh sự chuyển dịch từ tư duy bảo toàn sang tư duy tăng trưởng.

CÁC ƯU TIÊN CHIẾN LƯỢC

Tại hội thảo Doanh nghiệp gia đình: “Quản trị kế thừa và chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo kế tiếp trong kỷ nguyên mới”, các chuyên gia nhấn mạnh tính cấp thiết, đồng thời chỉ ra những cơ hội của quá trình chuyển giao này.

Bà Lương Thị Ánh Tuyết, Phó Tổng Giám đốc, Lãnh đạo Dịch vụ Tư nhân, PwC Việt Nam, chia sẻ khi các doanh nghiệp gia đình Việt Nam từng bước phát triển và nâng cao chuẩn mực vận hành, chuyển giao không còn chỉ là câu chuyện kế thừa, mà trở thành một hành trình kép: vừa tiếp tục hoàn thiện nền tảng quản trị chuyên nghiệp, vừa phát triển thế hệ kế cận thành những nhà lãnh đạo đủ năng lực và bản lĩnh.

“Điều này đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm thực tiễn đã được tích lũy và cách tiếp cận quản trị bài bản hơn từ thế hệ đương nhiệm, cũng như giữa vai trò kế thừa và năng lực từng bước được khẳng định của thế hệ kế cận, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số và AI đang tái định hình cạnh tranh”, bà Tuyết nhận định.

Từ góc nhìn khu vực, ông Marcel Irawan, Lãnh đạo Dịch vụ Tư nhân, PwC Indonesia, cho rằng việc chuyển giao thành công không chỉ đến từ chuyển giao quyền sở hữu thuần túy, mà từ sự chuẩn bị có chủ đích trên cả ba trụ cột: giá trị gia đình, tài sản và năng lực lãnh đạo.

“Đối với các doanh nghiệp gia đình Việt Nam, điều này đồng nghĩa với việc cần sớm tăng cường quản trị gia đình, làm rõ vai trò giữa gia đình, chủ sở hữu và ban điều hành, đồng thời đầu tư bài bản vào sự sẵn sàng của thế hệ kế cận từ trước khi quá trình chuyển giao diễn ra. Xét một cách toàn diện, chuyển giao bền vững không phải là một sự kiện đơn lẻ, mà là một hành trình có cấu trúc — nơi sự gắn kết gia đình được cân bằng với tính chuyên nghiệp trong vận hành doanh nghiệp”, ông Marcel Irawan nhấn mạnh.

Bên cạnh đó, các ý kiến đều đồng tình trong quá trình chuyển giao, các doanh nghiệp cần bắt đầu quá trình chuyển giao sớm hơn so với dự kiến, nhằm tạo nền tảng về niềm tin, chuyển giao tri thức và giảm thiểu gián đoạn trong kinh doanh. Việc thiết lập các cấu trúc như hội đồng quản trị, quy trình ra quyết định và khuôn khổ sở hữu là những yếu tố nền tảng để hỗ trợ mở rộng quy mô.

Đồng thời, việc đầu tư phát triển cho thế hệ kế tiếp thông qua trải nghiệm thực tiễn và cơ hội đảm nhiệm vai trò lãnh đạo được xem là chìa khóa để xây dựng uy tín và năng lực. Sự cân bằng giữa truyền thống và chuyển đổi cũng là một yếu tố quan trọng. Trong khi các giá trị gia đình vững chắc vẫn là một lợi thế khác biệt, việc chủ động đón nhận đổi mới sáng tạo, đặc biệt trong các lĩnh vực như số hóa và trí tuệ nhân tạo (AI) ngày càng trở nên cần thiết để duy trì năng lực cạnh tranh.

Khảo sát NextGen của PwC cho thấy dù 73% các lãnh đạo kế cận xem AI tạo sinh là một động lực mạnh mẽ cho chuyển đổi, câu hỏi về mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp vẫn đang được bỏ ngỏ. Điều này không chỉ đòi hỏi đầu tư vào công nghệ, mà còn yêu cầu chuyển đổi về văn hóa tổ chức - điều mà thế hệ lãnh đạo kế cận có thể phát huy vai trò then chốt.

Trong giai đoạn tiếp theo, các doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần tiếp tục duy trì nền tảng thuận lợi để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, cùng với lợi thế về dân số trẻ, tinh thần khởi nghiệp và các chính sách ghi nhận vai trò của khu vực kinh tế tư nhân. Thách thức đặt ra nằm ở khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong kỷ nguyên mới đầy biến động, phát triển nhanh và ngày càng đặt ra kỳ vọng cao hơn.