TẠP CHÍ ĐIỆN TỬ
“Yếu kém nội lực cũng là nguyên nhân khủng hoảng”
Các lãnh đạo doanh nghiệp Việt nói về vai trò của quản trị trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn
Chiều 15/3, diễn đàn CEO với chủ đề “Quản trị khủng hoảng” do Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức đã diễn ra tại Hà Nội, nhân sự kiện Liên hoan các doanh nghiệp Rồng Vàng và Thương hiệu mạnh năm 2012.
Tại đây, VnEconomy đã có cuộc trao đổi với một số đại diện lãnh đạo doanh nghiệp về vai trò của quản trị trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn như hiện nay.
“Yếu kém nội lực cũng là nguyên nhân khủng hoảng”
Ông Lê Phước Vũ, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Hoa Sen
“Từ năm 2008, doanh nghiệp Việt đã bắt đầu phải đối mặt với khủng hoảng, thậm chí là khủng hoảng nghiêm trọng. Khi đó, cổ phiếu của Hoa Sen chúng tôi từ hơn 60.000 đồng xuống/cổ phiếu giảm xuống còn khoảng 8.000 đồng/cổ phiếu vào cuối năm 2011.
Trong nhiều năm liên tục lãnh đạo doanh nghiệp chúng tôi vô cùng vất vả, nhức đầu vì kinh tế khủng hoảng. Đích thân tôi phải nằm vùng tại các nhà máy trong 3 năm liền, nhờ đó cổ phiếu của chúng tôi giờ cũng tăng được gấp 4 lần, xấp xỉ 34.000 đồng/cổ phiếu.
Kinh nghiệm của tôi ở đây là quản trị trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng phải tập trung vào quản trị dòng tiền. Nếu ta sử dụng dòng tiền tốt sẽ vượt qua khủng hoảng. Doanh nghiệp phải cắt những chi phí không hợp lý, những khoản đầu tư không có lời.
Cũng nhờ có quản trị dòng tiền tốt nên doanh số của chúng tôi tăng dần theo từng năm, từ 2.000 tỷ năm 2008, lên 10.000 tỷ đồng năm 2012. Năm nay chúng tôi phấn đầu 12.000 tỷ đồng. Điều đó có nghĩa rằng, trong khủng hoảng chúng tôi vẫn có cách để vừa giải quyết khủng hoảng vừa đảm bảo được lợi nhuận để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành tôn, thép của cả nước. Hàng chúng tôi sản xuất ra hiện nay không đủ bán.
Với thực tế của doanh nghiệp mình, tôi muốn chia sẻ rằng, bản thân mỗi doanh nghiệp phải nhìn lại mình. Chúng ta phải thừa nhận rằng, trong thời gian qua, chúng ta cạnh tranh mang tính thời cơ nhiều hơn là cạnh tranh bền vững. Trong nhiều năm liền, những lĩnh vực mang tính đầu cơ cao như chứng khoán, bất động sản… đã hút đi khá lớn nguồn lực quốc gia. Do đó, chúng ta chưa đề cao chất lượng. Cạnh tranh bằng giá, bằng cơ hội sẽ không thể bền vững được.
Nói vậy để thấy rằng, khủng hoảng kinh tế toàn cầu là có, song yếu kém nội lực cũng là nguyên nhân tạo ra khủng hoảng. Chúng ta phải soi lại nội lực và rút ra bài học rằng, phải đầu tư thực sự, đừng quá chạy theo đầu cơ, hành xử có trách nhiệm đối với đồng vốn của cộng đồng.
Tuy nhiên, trong khó khăn này cũng sẽ nảy sinh cơ hội lớn. Đặc biệt, Đông Nam Á đang được nhìn nhận là khu vực phát triển và tiềm năng nhất trong thời gian tới nên cơ hội với doanh nghiệp Việt là rất lớn”.
“Quản trị góp phần giải quyết khủng hoảng”
Ông Nguyễn Trí Hiếu, thành viên Hội đồng Quản trị Ngân hàng An Bình
“Quản trị công ty có vai trò rất quan trọng trong bối cảnh nền kinh tế có nguy cơ lâm vào khủng hoảng. Tôi cho rằng, những khủng hoảng gây ra là do sự chủ quan của các chủ thể trong nền kinh tế. Do đó, nếu chúng ta cứ tiếp tục để các ngân hàng, doanh nghiệp được điều hành bằng cơ chế, tổ chức cũ thì sẽ không thể giải quyết được khủng hoảng.
Trong cơ chế, tổ chức cũ không phân biệt được rạch ròi giữa hai chức năng quản lý và quản trị. Từ trước đến nay, doanh nghiệp chúng ta phải đối mặt với nhiều vấn đề tiêu cực như nợ xấu, thua lỗ...là do ban điều hành không có một cơ quan độc lập đứng ngoài để giám sát hoạt động của họ.
Do vậy, chúng ta phải đi vào cơ chế mới, tức là nâng cao vai trò của quản trị công ty, giám sát công việc của ban điều hành.
Nếu chúng ta có một mô hình quản trị tốt, sẽ động viên được nguồn lực của một tổ chức, từ đó vấn đề sẽ được giải quyết một cách rốt ráo hơn. Dĩ nhiên, giải quyết khủng hoảng cần nhiều yếu tố, nhưng nó là một trong những yếu tố góp phần giải quyết khủng hoảng.
Ở ngân hàng mà tôi đang làm việc, vấn đề quản trị công ty rất được coi trọng. Với những chức năng của Hội đồng Quản trị, chúng tôi đã xây dựng ra một chiến lược để định hướng và giám sát ban điều hành. Mặc dù, trong năm 2012 chúng tôi chưa đạt được mục tiêu đề ra do một số yếu tố khách quan của nền kinh tế, của chính sách, song chúng tôi cũng hài lòng với khoảng 80% kết quả kinh doanh nhờ có quản trị tốt”.
“Cần bán thì phải bán ngay”
Ông Nguyễn Quang Vinh, Phó tổng giám đốc Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự
“Công tác quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay được coi là quan trọng bậc nhất và vô cùng bức thiết, bởi có nhiều doanh nghiệp do công tác quản trị kém đã dẫn đến khủng hoảng, phá sản. Chẳng hạn, từ những việc như nhận định, xây dựng kế hoạch, kết nối khách hàng, dự báo thị trường cho đến công tác quản trị nguồn nhân lực, vốn... nếu yếu kém sẽ dẫn đến thất bại.
Hiện nay, việc quản trị rủi ro là vô cùng quan trọng, nếu chúng ta cho khâu này, khâu kia không quan trọng thì chắc chắn sẽ gặp bất lợi.
Tôi cho rằng, công tác quản trị tốt nó thể hiện sau khi đưa ra kế hoạch thì nó phải sát với thực tế và phải có điều chỉnh kịp thời khi có sự sai lệch.
Chẳng hạn, hàng tồn kho nếu xét thấy cần bán thì phải bán ngay, kể cả lỗ, hay khi nhận định khách hàng, sản phẩm nào đó mà thấy khả năng tiêu thụ thấp thì ban quản trị phải quyết định chuyển hướng ngay. Tăng cường khả năng dự báo, phân tích, cũng như là xây dựng các mối quan hệ đối nội, đối ngoại.
Hay đơn giản như trước đây, chúng tôi mua nguyên vật liệu dự trữ từ 20-30% thì nay giải xuống 10%. Cùng với đó phải tăng cường khâu tiếp thị cho khâu sản xuất để giải phóng hàng tồn kho. Đó cũng là một trong những quyết định đúng đắn của công tác quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế suy giảm.
Nhờ đó, trong năm mà nền kinh tế đầy khó khăn như vừa qua thì chúng tôi vẫn đạt được 254 tỷ đồng doanh thu, đảm bảo trả nợ vay ngân hàng cho các năm trước đó và có một khoản lãi nhất định”.
“Hoàn cảnh khác nhau, chiến lược khác nhau”
Ông Kumar Narasimhan, Tổng giám đốc Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam (ZSV)
“Trong năm vừa qua, khó khăn lớn nhất mà Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam vấp phải là lãi suất rất cao, và đây cũng là khó khăn cơ bản. Tuy nhiên, ngược lại chúng tôi cũng nhìn thấy luồng đầu tư vào Việt Nam vẫn khá nhiều nên đó cũng là cơ hội.
Chúng tôi đã làm lại chiến lược của mình để phù hợp với thời điểm khó khăn của thị trường, mỗi hoàn cảnh khác nhau thì có những chiến lược khác nhau.
Theo đó, vấn đề cơ bản trong quản trị mà chúng tôi đã làm là giảm chi phí giá thành một cách hợp lý nhất, luôn luôn bảo đảm chất lượng sản phẩm, đồng thời để sản phẩm của mình đến tay khách hàng phù hợp nhất cho khách hàng.
Tôi cho rằng, trong cạnh tranh ở bất kỳ hoàn cảnh nào thì cũng không nên hạ giá quá mức, mà cần cạnh tranh bằng chất lượng và dịch vụ cho khách hàng, đấy là điều mà chúng tôi khuyên các doanh nghiệp Việt Nam”.
“Tài sản quý giá nhất là sự công khai, minh bạch”
Bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Giám đốc Công ty Traphaco
“Doanh nghiệp có hai vấn đề hiện nay là nợ xấu và tồn kho sản phẩm. Tuy nhiên, ở Traphaco năm 2012 đã thắng lợi ở hai điểm đấy, chúng tôi không có nợ xấu, không có hàng tồn kho.
Vì, ngay từ khi xây dựng kế hoạch chúng tôi đã quán triệt là năm nay tiếp tục khó khăn, lường trước các khó khăn như bán hàng, thu hồi công nợ, do đó Traphaco có rất nhiều giải pháp, có những mục tiêu đặt ra quyết liệt trong vấn đề bán hàng và thu tiền như thế nào. Kết quả là chúng tôi bán một thu một, tức bán được 1.400 tỷ đồng và thu được 1.400 tỷ đồng.
Thứ hai là chúng tôi cũng xắp xếp lại tất cả kế hoạch để sao lượng tồn kho hợp lý.
Và cuối cùng là kho thành phẩm thì phải giảm thiểu nhất, Traphaco chỉ có tồn kho một tháng bán hàng, đáp ứng với quy trình sản xuất của chúng tôi.
Nên năm 2012, mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng chúng tôi biết tận dụng lợi thế sẵn có, vấn đề thương hiệu, cơ sở vật chất, đặc biệt là vấn đề văn hóa hợp tác. Traphaco đã có sự chia sẻ của rất nhiều đối tác.
Tôi cho rằng, một trong những vấn đề quản trị là phải tạo dựng niềm tin thì mới vượt qua khủng hoảng, vì không ai cho sẵn chúng ta, phải có niềm tin để hỗ trợ lẫn nhau. Đơn giản như ngân hàng tại sao tiền có nhưng doanh nghiệp chưa tiếp cận được bởi vì chúng ta chưa có niềm tin.
Để ngân hàng có được niềm tin thì sự công khai minh bạch, dòng tiền hoàn toàn phục vụ cho vấn đề sản xuất kinh doanh, và chiến lược, mục tiêu của công ty phải rõ ràng. Với những doanh nghiệp đã lên sàn thì tài sản quý giá nhất là sự công khai, minh bạch.
Năm 2013 vẫn còn nhiều khó khăn nên điều quan trọng nhất là tạo dựng niềm tin với ngân hàng, đối tác, rồi sự ủng hộ của cổ đông, người lao động để yên tâm làm việc và quan trọng là sức mạnh tổ chức. Trong quản trị trong tất cả các lĩnh vực thì bao giờ cũng phải huy động lực lượng của toàn công ty và mọi nguồn lực, mọi đối tượng tham gia quá trình sản xuất kinh doanh đó, cùng phải hợp lực để tiếp tục thực hện mục tiêu của công ty. Với những doanh nghiệp đã lên sàn thì tài sản quý giá nhất là sự công khai, minh bạch.
Mặc dù 2013 tiếp tục còn khó khăn hơn nữa nhưng với những gì mình đã có chúng tôi mạnh dạn đặt kết hoạch tăng trưởng 20% và tôi hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu đó. Vì chúng ta đã qua khủng hoảng 5 năm rồi và 5 năm đó Traphaco đều tăng trưởng trên 20%”.
Tại đây, VnEconomy đã có cuộc trao đổi với một số đại diện lãnh đạo doanh nghiệp về vai trò của quản trị trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn như hiện nay.
“Yếu kém nội lực cũng là nguyên nhân khủng hoảng”
Ông Lê Phước Vũ, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Hoa Sen
“Từ năm 2008, doanh nghiệp Việt đã bắt đầu phải đối mặt với khủng hoảng, thậm chí là khủng hoảng nghiêm trọng. Khi đó, cổ phiếu của Hoa Sen chúng tôi từ hơn 60.000 đồng xuống/cổ phiếu giảm xuống còn khoảng 8.000 đồng/cổ phiếu vào cuối năm 2011.
Trong nhiều năm liên tục lãnh đạo doanh nghiệp chúng tôi vô cùng vất vả, nhức đầu vì kinh tế khủng hoảng. Đích thân tôi phải nằm vùng tại các nhà máy trong 3 năm liền, nhờ đó cổ phiếu của chúng tôi giờ cũng tăng được gấp 4 lần, xấp xỉ 34.000 đồng/cổ phiếu.
Kinh nghiệm của tôi ở đây là quản trị trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng phải tập trung vào quản trị dòng tiền. Nếu ta sử dụng dòng tiền tốt sẽ vượt qua khủng hoảng. Doanh nghiệp phải cắt những chi phí không hợp lý, những khoản đầu tư không có lời.
Cũng nhờ có quản trị dòng tiền tốt nên doanh số của chúng tôi tăng dần theo từng năm, từ 2.000 tỷ năm 2008, lên 10.000 tỷ đồng năm 2012. Năm nay chúng tôi phấn đầu 12.000 tỷ đồng. Điều đó có nghĩa rằng, trong khủng hoảng chúng tôi vẫn có cách để vừa giải quyết khủng hoảng vừa đảm bảo được lợi nhuận để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành tôn, thép của cả nước. Hàng chúng tôi sản xuất ra hiện nay không đủ bán.
Với thực tế của doanh nghiệp mình, tôi muốn chia sẻ rằng, bản thân mỗi doanh nghiệp phải nhìn lại mình. Chúng ta phải thừa nhận rằng, trong thời gian qua, chúng ta cạnh tranh mang tính thời cơ nhiều hơn là cạnh tranh bền vững. Trong nhiều năm liền, những lĩnh vực mang tính đầu cơ cao như chứng khoán, bất động sản… đã hút đi khá lớn nguồn lực quốc gia. Do đó, chúng ta chưa đề cao chất lượng. Cạnh tranh bằng giá, bằng cơ hội sẽ không thể bền vững được.
Nói vậy để thấy rằng, khủng hoảng kinh tế toàn cầu là có, song yếu kém nội lực cũng là nguyên nhân tạo ra khủng hoảng. Chúng ta phải soi lại nội lực và rút ra bài học rằng, phải đầu tư thực sự, đừng quá chạy theo đầu cơ, hành xử có trách nhiệm đối với đồng vốn của cộng đồng.
Tuy nhiên, trong khó khăn này cũng sẽ nảy sinh cơ hội lớn. Đặc biệt, Đông Nam Á đang được nhìn nhận là khu vực phát triển và tiềm năng nhất trong thời gian tới nên cơ hội với doanh nghiệp Việt là rất lớn”.
“Quản trị góp phần giải quyết khủng hoảng”
Ông Nguyễn Trí Hiếu, thành viên Hội đồng Quản trị Ngân hàng An Bình
“Quản trị công ty có vai trò rất quan trọng trong bối cảnh nền kinh tế có nguy cơ lâm vào khủng hoảng. Tôi cho rằng, những khủng hoảng gây ra là do sự chủ quan của các chủ thể trong nền kinh tế. Do đó, nếu chúng ta cứ tiếp tục để các ngân hàng, doanh nghiệp được điều hành bằng cơ chế, tổ chức cũ thì sẽ không thể giải quyết được khủng hoảng.
Trong cơ chế, tổ chức cũ không phân biệt được rạch ròi giữa hai chức năng quản lý và quản trị. Từ trước đến nay, doanh nghiệp chúng ta phải đối mặt với nhiều vấn đề tiêu cực như nợ xấu, thua lỗ...là do ban điều hành không có một cơ quan độc lập đứng ngoài để giám sát hoạt động của họ.
Do vậy, chúng ta phải đi vào cơ chế mới, tức là nâng cao vai trò của quản trị công ty, giám sát công việc của ban điều hành.
Nếu chúng ta có một mô hình quản trị tốt, sẽ động viên được nguồn lực của một tổ chức, từ đó vấn đề sẽ được giải quyết một cách rốt ráo hơn. Dĩ nhiên, giải quyết khủng hoảng cần nhiều yếu tố, nhưng nó là một trong những yếu tố góp phần giải quyết khủng hoảng.
Ở ngân hàng mà tôi đang làm việc, vấn đề quản trị công ty rất được coi trọng. Với những chức năng của Hội đồng Quản trị, chúng tôi đã xây dựng ra một chiến lược để định hướng và giám sát ban điều hành. Mặc dù, trong năm 2012 chúng tôi chưa đạt được mục tiêu đề ra do một số yếu tố khách quan của nền kinh tế, của chính sách, song chúng tôi cũng hài lòng với khoảng 80% kết quả kinh doanh nhờ có quản trị tốt”.
“Cần bán thì phải bán ngay”
Ông Nguyễn Quang Vinh, Phó tổng giám đốc Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự
“Công tác quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay được coi là quan trọng bậc nhất và vô cùng bức thiết, bởi có nhiều doanh nghiệp do công tác quản trị kém đã dẫn đến khủng hoảng, phá sản. Chẳng hạn, từ những việc như nhận định, xây dựng kế hoạch, kết nối khách hàng, dự báo thị trường cho đến công tác quản trị nguồn nhân lực, vốn... nếu yếu kém sẽ dẫn đến thất bại.
Hiện nay, việc quản trị rủi ro là vô cùng quan trọng, nếu chúng ta cho khâu này, khâu kia không quan trọng thì chắc chắn sẽ gặp bất lợi.
Tôi cho rằng, công tác quản trị tốt nó thể hiện sau khi đưa ra kế hoạch thì nó phải sát với thực tế và phải có điều chỉnh kịp thời khi có sự sai lệch.
Chẳng hạn, hàng tồn kho nếu xét thấy cần bán thì phải bán ngay, kể cả lỗ, hay khi nhận định khách hàng, sản phẩm nào đó mà thấy khả năng tiêu thụ thấp thì ban quản trị phải quyết định chuyển hướng ngay. Tăng cường khả năng dự báo, phân tích, cũng như là xây dựng các mối quan hệ đối nội, đối ngoại.
Hay đơn giản như trước đây, chúng tôi mua nguyên vật liệu dự trữ từ 20-30% thì nay giải xuống 10%. Cùng với đó phải tăng cường khâu tiếp thị cho khâu sản xuất để giải phóng hàng tồn kho. Đó cũng là một trong những quyết định đúng đắn của công tác quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế suy giảm.
Nhờ đó, trong năm mà nền kinh tế đầy khó khăn như vừa qua thì chúng tôi vẫn đạt được 254 tỷ đồng doanh thu, đảm bảo trả nợ vay ngân hàng cho các năm trước đó và có một khoản lãi nhất định”.
“Hoàn cảnh khác nhau, chiến lược khác nhau”
Ông Kumar Narasimhan, Tổng giám đốc Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam (ZSV)
“Trong năm vừa qua, khó khăn lớn nhất mà Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam vấp phải là lãi suất rất cao, và đây cũng là khó khăn cơ bản. Tuy nhiên, ngược lại chúng tôi cũng nhìn thấy luồng đầu tư vào Việt Nam vẫn khá nhiều nên đó cũng là cơ hội.
Chúng tôi đã làm lại chiến lược của mình để phù hợp với thời điểm khó khăn của thị trường, mỗi hoàn cảnh khác nhau thì có những chiến lược khác nhau.
Theo đó, vấn đề cơ bản trong quản trị mà chúng tôi đã làm là giảm chi phí giá thành một cách hợp lý nhất, luôn luôn bảo đảm chất lượng sản phẩm, đồng thời để sản phẩm của mình đến tay khách hàng phù hợp nhất cho khách hàng.
Tôi cho rằng, trong cạnh tranh ở bất kỳ hoàn cảnh nào thì cũng không nên hạ giá quá mức, mà cần cạnh tranh bằng chất lượng và dịch vụ cho khách hàng, đấy là điều mà chúng tôi khuyên các doanh nghiệp Việt Nam”.
“Tài sản quý giá nhất là sự công khai, minh bạch”
Bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Giám đốc Công ty Traphaco
“Doanh nghiệp có hai vấn đề hiện nay là nợ xấu và tồn kho sản phẩm. Tuy nhiên, ở Traphaco năm 2012 đã thắng lợi ở hai điểm đấy, chúng tôi không có nợ xấu, không có hàng tồn kho.
Vì, ngay từ khi xây dựng kế hoạch chúng tôi đã quán triệt là năm nay tiếp tục khó khăn, lường trước các khó khăn như bán hàng, thu hồi công nợ, do đó Traphaco có rất nhiều giải pháp, có những mục tiêu đặt ra quyết liệt trong vấn đề bán hàng và thu tiền như thế nào. Kết quả là chúng tôi bán một thu một, tức bán được 1.400 tỷ đồng và thu được 1.400 tỷ đồng.
Thứ hai là chúng tôi cũng xắp xếp lại tất cả kế hoạch để sao lượng tồn kho hợp lý.
Và cuối cùng là kho thành phẩm thì phải giảm thiểu nhất, Traphaco chỉ có tồn kho một tháng bán hàng, đáp ứng với quy trình sản xuất của chúng tôi.
Nên năm 2012, mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng chúng tôi biết tận dụng lợi thế sẵn có, vấn đề thương hiệu, cơ sở vật chất, đặc biệt là vấn đề văn hóa hợp tác. Traphaco đã có sự chia sẻ của rất nhiều đối tác.
Tôi cho rằng, một trong những vấn đề quản trị là phải tạo dựng niềm tin thì mới vượt qua khủng hoảng, vì không ai cho sẵn chúng ta, phải có niềm tin để hỗ trợ lẫn nhau. Đơn giản như ngân hàng tại sao tiền có nhưng doanh nghiệp chưa tiếp cận được bởi vì chúng ta chưa có niềm tin.
Để ngân hàng có được niềm tin thì sự công khai minh bạch, dòng tiền hoàn toàn phục vụ cho vấn đề sản xuất kinh doanh, và chiến lược, mục tiêu của công ty phải rõ ràng. Với những doanh nghiệp đã lên sàn thì tài sản quý giá nhất là sự công khai, minh bạch.
Năm 2013 vẫn còn nhiều khó khăn nên điều quan trọng nhất là tạo dựng niềm tin với ngân hàng, đối tác, rồi sự ủng hộ của cổ đông, người lao động để yên tâm làm việc và quan trọng là sức mạnh tổ chức. Trong quản trị trong tất cả các lĩnh vực thì bao giờ cũng phải huy động lực lượng của toàn công ty và mọi nguồn lực, mọi đối tượng tham gia quá trình sản xuất kinh doanh đó, cùng phải hợp lực để tiếp tục thực hện mục tiêu của công ty. Với những doanh nghiệp đã lên sàn thì tài sản quý giá nhất là sự công khai, minh bạch.
Mặc dù 2013 tiếp tục còn khó khăn hơn nữa nhưng với những gì mình đã có chúng tôi mạnh dạn đặt kết hoạch tăng trưởng 20% và tôi hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu đó. Vì chúng ta đã qua khủng hoảng 5 năm rồi và 5 năm đó Traphaco đều tăng trưởng trên 20%”.
