Ai cũng biết cổ phần hóa là phương thuốc được lựa chọn để chữa bệnh kém hiệu quả của ngân hàng thương mại nhà nước

Ai cũng biết cổ phần hóa là phương thuốc được lựa chọn để chữa bệnh kém hiệu quả của ngân hàng thương mại nhà nước.

Tuy nhiên, mục tiêu có thể đạt được hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó, sau việc “dọn dẹp” trước khi cổ phần hóa thì việc lựa chọn mô hình cũng như công cụ quản trị doanh nghiệp cũng là điều cần quan tâm. Đây chính là vấn đề được đề cập trong bài viết này.

Tại sao các ngân hàng thương mại nhà nước hoạt động không hiệu quả?

Câu trả lời tương đối đơn giản là ở các nền kinh tế chuyển đổi, tác động của ràng buộc ngân sách mềm, quan hệ tam giác giữa Nhà nước - doanh nghiệp nhà nước - ngân hàng thương mại nhà nước, và việc thiếu động cơ khuyến khích đã làm cho các ngân hàng thương mại nhà nước hoạt động không hiệu quả.

Nếu chỉ xét riêng động cơ khuyến khích sẽ thấy hai vấn đề rất lớn đang xảy ra đối với các ngân hàng thương mại nhà nước nói riêng, các doanh nghiệp nhà nước nói chung. Thứ nhất, khó tìm ra ai là người đại diện thực sự cho phần vốn nhà nước. Thứ hai, những người điều hành không có nhiều động cơ để làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.

Ở khía cạnh thứ nhất, về danh nghĩa, người đại diện cho phần vốn nhà nước là hội đồng quản trị, nhưng về bản chất, những người giữ vị trí này chỉ là những công chức làm công ăn lương, quyền lợi không thực sự gắn với sự gia tăng giá trị doanh nghiệp mà bị chi phối nhiều hơn bởi những yếu tố khác.

Điều tương tự cũng xảy ra với những người được giao điều hành doanh nghiệp. Trong cơ chế này, người ta sẽ quan tâm nhiều đến việc củng cố địa vị cá nhân, tìm kiếm những mối lợi riêng hơn là tập trung vào mục tiêu làm cho doanh nghiệp phát triển.

Các nhà kinh tế gọi hiện tượng những người quản lý chỉ lo tìm kiếm lợi ích riêng, đi ngược lại mục tiêu làm gia tăng giá trị doanh nghiệp là vấn đề mâu thuẫn giữa chủ sở hữu và người thừa hành (agent problem).

Điều này có thể xảy ra ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào và nó là mối quan tâm hàng đầu trong công tác quản trị doanh nghiệp. Rất may, hiện nay đã có phương thuốc tương đối hữu hiệu để chữa trị.

Ai là người quan trọng sau cổ phần hóa?

Sau khi cổ phần hóa, ba đối tượng đáng quan tâm nhất là: (1) những người đại diện cho phần vốn nhà nước, (2) các nhà đầu tư chiến lược, và (3) những người điều hành doanh nghiệp. Mỗi đối tượng có mục đích, vai trò và nhiệm vụ hoàn toàn khác nhau.

Đối với những người đại diện cho phần vốn nhà nước và những người điều hành, nhiệm vụ được giao là hết sức rõ ràng, nhưng giống như bao nhiêu người khác, với bản chất duy lợi của con người mà kinh tế học đã chỉ ra, họ đều có hai mục tiêu cá nhân lớn nhất là thăng tiến và thu nhập cao.

Đây chính là điều cần quan tâm nhất khi lựa chọn mô hình cũng như sử dụng các công cụ quản trị doanh nghiệp, vì trong hầu hết các trường hợp, về dài hạn, người ta cũng chỉ vì hai mục tiêu này.

Nhà đầu tư chiến lược là ai?

Việc lựa chọn nhà đầu tư chiến lược là điều hết sức cần thiết trong tiến trình cổ phần hóa vì chỉ có những nhà đầu tư này mới có thể giúp các ngân hàng thương mại nhà nước khắc phục được hai trong ba điểm yếu lớn nhất là trình độ công nghệ và trình độ quản lý. Nếu không có họ, chắc chắn mục tiêu cuối cùng của tiến trình cổ phần hóa các ngân hàng sẽ khó mà đạt được.

Tuy nhiên, điều cần lưu ý là mục tiêu của các nhà đầu tư chiến lược là gì? Nếu tham khảo chiến lược của bất kỳ ngân hàng đa quốc gia nào, sẽ thấy mục tiêu của họ rất đơn giản và rõ ràng - trở thành tập đoàn tài chính mạnh trên phạm vi toàn cầu. Khi vào một nước nào đó, mục tiêu quan trọng nhất của họ là xây dựng một ngân hàng mạnh mang chính thương hiệu của mình.

Câu hỏi đặt ra là liệu các tổ chức tài chính nước ngoài muốn ngân hàng mà họ tham gia sở hữu mạnh lên thực sự mà nó đồng nghĩa với việc bản thân họ sẽ yếu đi một cách tương đối, hay họ chỉ muốn chúng trở thành công cụ để đạt được mục tiêu cuối cùng của mình? Câu trả lời là tùy từng trường hợp.

Khác với Trung Quốc, nguy cơ bị thâu tóm đối với các ngân hàng Việt Nam lớn hơn nhiều, vì quy mô của chúng rất nhỏ. Các tập đoàn tài chính quốc tế chỉ cần bỏ ra vài ba tỉ đô la là có thể khuynh đảo được một ngân hàng, thậm chí là cả hệ thống ngân hàng.

Liên quan đến các nhà đầu tư chiến lược là bài học từ mô hình liên doanh ở Việt Nam. Việc chuyển từ công việc có thu nhập rất thấp ở doanh nghiệp trong nước sang liên doanh với mức lương ngất trời, nhưng vị trí lại phụ thuộc nhiều vào tiếng nói của đối tác làm cho nhiều người khó có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Kết quả các liên doanh thế nào đã được thể hiện.

Nếu không có đối sách hợp lý, khi lựa chọn các nhà đầu tư chiến lược, xác suất rơi vào vết xe đổ của mô hình liên doanh là rất lớn. Chính động cơ khuyến khích đã làm cho người ta bảo vệ lợi ích của bên kia thay vì làm tròn bổn phận của mình.

Công cụ quản trị doanh nghiệp nào là phù hợp?

Để những người đại diện cho phần vốn nhà nước, những người điều hành doanh nghiệp thực sự vì mục tiêu làm gia tăng giá trị doanh nghiệp, chỉ có cách duy nhất là làm cho họ thấy có lợi khi đeo đuổi chúng.

Nói cách khác là làm cho mục tiêu thăng tiến và có thu nhập cao cùng hướng với mục tiêu của công ty. Hai trong những công cụ thường được sử dụng nhất là quyền chọn mua cổ phiếu và quỹ khen thưởng.

Đối với quyền chọn mua cổ phiếu, hiểu một cách đơn giản là doanh nghiệp sẽ thưởng cho những người điều hành quyền chọn mua cổ phiếu ở một mức giá nào đó trong tương lai. Nếu doanh nghiệp ăn nên làm ra, giá cổ phiếu lên, quyền chọn sẽ có giá trị, ngược lại, nó là một tờ giấy. Công cụ này sẽ khuyến khích những người điều hành cố gắng làm gia tăng giá trị doanh nghiệp.

Đối với công cụ thứ hai, ngoài một mức lương đủ trang trải cho cuộc sống hàng ngày, doanh nghiệp nên lập ra quỹ khen thưởng dành cho những người điều hành với điều kiện khoản tiền thưởng này phải đủ lớn để làm động cơ khuyến khích và chỉ được lấy ra sau khi thôi điều hành, thậm chí là sau một thời gian thôi điều hành.

Thêm vào đó, trong quá trình điều hành, nếu để xảy ra những tổn thất cho doanh nghiệp vì lý do khách quan thì khoản tiền thưởng này sẽ được dùng để bù đắp. Quỹ này có hai tác dụng.

Thứ nhất, nó như cái lưới an toàn khi những người điều hành đưa ra những quyết định có tính rủi ro. Thứ hai, do là “của để dành” gắn trực tiếp với sự phát triển của doanh nghiệp nên những nhà quản lý vừa muốn giá trị doanh nghiệp gia tăng, vừa cân nhắc kỹ hơn khi đưa ra quyết định của mình, nhất là khi sắp thôi điều hành hay phần của họ trong quỹ đã kha khá.

Thỉnh thoảng, các phương tiện đại chúng đưa tin một người thôi điều hành ở doanh nghiệp nào đó được nhận những khoản tiền khổng lồ là từ cơ chế này mà ra.

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, quyền chọn mua cổ phiếu và quỹ khen thưởng là hai trong những công cụ xử lý vấn đề giữa sở hữu và thừa hành tốt nhất. Để có thể có những ngân hàng mạnh như mong muốn, sau khi cổ phần hóa, các ngân hàng Việt Nam nên xem xét áp dụng công cụ này. Khi mục tiêu của những người quản lý song hành với mục tiêu của doanh nghiệp thì những ảnh hưởng từ sự chi phối hay tác động của những đối tượng khác sẽ được giảm thiểu rất nhiều.

Có một điều lưu ý là đối với những người đại diện cho phần vốn nhà nước, công cụ này sẽ được áp dụng ngay tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước (SCIC), một siêu công ty quản lý tất cả phần vốn nhà nước ở các doanh nghiệp đang lớn lên rất nhanh.