Sun PhuQuoc Airways xuất hiện trong một giai đoạn mới của Phú Quốc, khi hạ tầng hàng không, du lịch và kết nối đang được mở rộng, mở ra cả cơ hội lẫn những bài toán mới cho một hãng bay…

Một hãng hàng không mới bước vào thị trường thường bắt đầu bằng câu hỏi về đường bay và đội tàu bay. Nhưng với Phú Quốc, câu chuyện còn rộng hơn khi năng lực hạ tầng, du lịch và kết nối của điểm đến này đang cùng lúc thay đổi.

Trong bối cảnh đó, Sun PhuQuoc Airways (SPA) lựa chọn gia nhập thị trường với một chiến lược được xây dựng xoay quanh Phú Quốc nhưng không giới hạn ở Phú Quốc. Tạp chí Kinh tế Việt Nam/VnEconomy đã trao đổi với ông Nguyễn Mạnh Quân, Tổng giám đốc Sun PhuQuoc Airways, về cách hãng nhìn nhận cơ hội, thách thức và bài toán phát triển trong giai đoạn mới của thị trường hàng không.

Thưa ông, được biết Phú Quốc là trọng điểm trong chiến lược của Sun PhuQuoc Airways, nhưng mạng bay của hãng đang mở rộng cả ở những thị trường không đi qua Phú Quốc. Trong cấu trúc đó, xin ông có thể cho biết thêm vai trò của Phú Quốc trong chiến lược mạng bay dài hạn của Sun PhuQuoc Airways?

Ngay từ tên gọi Sun PhuQuoc Airways (SPA), chúng tôi đã xác định Phú Quốc là trọng tâm trong chiến lược mạng bay dài hạn của hãng. Chúng tôi kiên định với mô hình “Trục - Nan”, lấy Phú Quốc làm trung tâm kết nối với các đô thị lớn trong nước và những thị trường quốc tế trọng điểm.

Tuy nhiên, để xây dựng một mạng bay hiệu quả, chúng tôi không thể chỉ nhìn vào một điểm. Những đường bay không đi qua Phú Quốc giúp tối ưu hiệu quả khai thác đội bay, mở rộng tệp khách hàng và tăng độ phủ mạng bay của SPA. Quan trọng hơn, các kết nối này tạo thêm nguồn khách và mở ra những hành trình thuận tiện hơn để du khách tiếp tục đến Phú Quốc.

Xa hơn, chúng tôi muốn hình thành một mạng lưới mà ở đó Phú Quốc là cửa ngõ, mở ra những hành trình tiếp theo, không phải điểm dừng cuối. Du khách quốc tế có thể vào Việt Nam qua một điểm, sau đó tiếp tục khám phá nhiều điểm đến khác; ngược lại, du khách từ các địa phương cũng có thêm lựa chọn kết nối với Phú Quốc và các thị trường quốc tế.

Vì vậy, mở rộng mạng bay ngoài Phú Quốc không làm thay đổi vai trò của Phú Quốc, mà đặt Phú Quốc vào một mạng lưới rộng lớn hơn, từng bước củng cố vị thế của đảo Ngọc như một trung tâm kết nối hàng không trong chiến lược dài hạn của SPA.

Trong hàng không, thông thường có thị trường rồi mới có đường bay. Nhưng với mô hình hãng bay gắn với điểm đến, đôi khi đường bay lại phải đi trước để tạo thị trường. Vậy, thưa ông, SPA đang xác định ranh giới này như thế nào khi lựa chọn một đường bay mới?

Theo tôi, không có ranh giới cố định giữa việc đi theo nhu cầu thị trường và chủ động mở ra một thị trường mới. Chỉ tập trung vào những thị trường đã có lưu lượng lớn thì cạnh tranh ngày càng quyết liệt; nhưng mở đường bay chỉ dựa trên kỳ vọng mà chưa có đủ nền tảng cũng tiềm ẩn rủi ro lớn.

Khi lựa chọn một đường bay mới, chúng tôi nhìn vào cả nhu cầu hiện hữu lẫn tiềm năng tăng trưởng của thị trường, từ sức mua, nhu cầu du lịch, đặc biệt là nghỉ dưỡng, đến những rào cản khiến nhu cầu chưa chuyển hóa thành dòng khách thực tế, như thiếu kết nối trực tiếp hay thời gian di chuyển chưa thuận tiện.

Điểm khác biệt của SPA là chúng tôi không nhìn một đường bay như một sản phẩm độc lập. Trước khi mở đường bay, chúng tôi phải nhìn đồng thời vào sức hút của điểm đến, năng lực của hệ sinh thái, khả năng đưa sản phẩm đến đúng thị trường và chất lượng trải nghiệm mà hãng có thể mang lại.

Khi những yếu tố đó cùng hội tụ, đường bay không chỉ đáp ứng nhu cầu đã có mà còn có thể mở rộng nhu cầu, hình thành những hành trình mới và tạo thêm dư địa phát triển cho điểm đến.

Thưa ông, được biết Phú Quốc đang đồng thời mở rộng sân bay và phát triển các tuyến giao thông kết nối. Nhưng với một hãng hàng không, thêm công suất hạ tầng chưa đồng nghĩa với thêm hành khách. Theo ông, từ góc độ một hãng hàng không, những thay đổi về hạ tầng đang tháo gỡ những điểm nghẽn nào cho thị trường, và cần thêm những điều kiện gì để năng lực hạ tầng mới thực sự chuyển thành nguồn khách và sản lượng hàng không?

Việc mở rộng hạ tầng Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc và hệ thống giao thông kết nối đang từng bước tháo gỡ những giới hạn về công suất nhà ga, sân đỗ và khả năng tiếp nhận tàu bay thân rộng, tạo điều kiện để các hãng xây dựng kế hoạch mạng bay dài hạn và tiếp cận thêm những thị trường nguồn mới.

Nhưng công suất hạ tầng chỉ là điều kiện cần. Để chuyển hóa công suất đó thành sản lượng hành khách và tăng trưởng bền vững, theo tôi cần sự phát triển đồng bộ ở ba yếu tố: năng lực vận hành, sức hút điểm đến và khả năng kết nối thị trường nguồn.

Về vận hành, Sun Group đang từng bước hoàn thiện hệ sinh thái hàng không tại Phú Quốc, từ cảng hàng không, hãng hàng không đến dịch vụ mặt đất và suất ăn, qua đó chủ động hơn về năng lực phục vụ, chất lượng dịch vụ và hiệu quả khai thác.

Về điểm đến, hạ tầng và đường bay chỉ thực sự có ý nghĩa khi phía cuối hành trình có đủ lý do để du khách đến, ở lại lâu hơn và quay trở lại. Vì vậy, Phú Quốc cần tiếp tục phát triển các sản phẩm nghỉ dưỡng, MICE, kinh tế đêm và những trải nghiệm đặc trưng.

Và cuối cùng là khả năng kết nối với thị trường nguồn. Đường bay cần được hỗ trợ bởi mạng lưới đối tác lữ hành, hoạt động xúc tiến du lịch và chính sách thị thực thuận lợi để chuyển nhu cầu tiềm năng thành dòng khách thực tế.

Khi ba yếu tố này cùng phát triển trên một nền tảng thống nhất, công suất hạ tầng mới thực sự được chuyển hóa thành năng lực khai thác, dòng khách và giá trị kinh tế dài hạn cho Phú Quốc.

SPA có lợi thế khi hoạt động trong một hệ sinh thái gồm điểm đến, sân bay và hạ tầng kết nối. Theo ông, năng lực cốt lõi nào của một hãng hàng không sẽ quyết định khả năng biến những lợi thế đó thành năng lực cạnh tranh và tăng trưởng bền vững trong dài hạn?

Hệ sinh thái có thể tạo ra lợi thế ban đầu, nhưng để biến lợi thế đó thành năng lực cạnh tranh bền vững, một hãng hàng không trước hết phải có năng lực vận hành tốt, khả năng tạo ra trải nghiệm khác biệt và năng lực phát triển mạng bay phù hợp với thị trường.

Trong hàng không, an toàn và độ tin cậy luôn là nền tảng. Một hãng muốn phát triển dài hạn phải bảo đảm tính ổn định trong khai thác, chất lượng dịch vụ và khả năng duy trì những tiêu chuẩn đó khi quy mô ngày càng lớn. Với SPA, chúng tôi không chỉ muốn đưa hành khách từ điểm A đến điểm B, mà hướng tới một trải nghiệm nhất quán từ mặt đất lên bầu trời, kết nối chuyến bay với hệ sinh thái nghỉ dưỡng, vui chơi và giải trí của Sun Group để tạo thêm giá trị cho toàn bộ hành trình.

Về mạng bay, điều quan trọng không nằm ở số lượng đường bay, mà ở khả năng lựa chọn đúng thị trường, đúng thời điểm và xây dựng nhu cầu đủ bền vững cho từng đường bay. Vì vậy, chúng tôi luôn đặt dữ liệu thị trường, năng lực khai thác và sức hút của điểm đến trong cùng một bài toán.

Hệ sinh thái của Sun Group không thay thế cho những năng lực cốt lõi của một hãng hàng không, mà tạo thêm nền tảng để những năng lực đó phát huy hiệu quả. “Rise to the World” với chúng tôi không chỉ là mở rộng mạng bay ra thế giới, mà là xây dựng đủ năng lực để mỗi đường bay mới tạo ra giá trị lâu dài cho hành khách, cho SPA và cho điểm đến.