Nghị quyết 26-NQ/TW đưa “đô thị lễ hội”, “phố lễ hội”, “tổ hợp biểu diễn nghệ thuật”, “trung tâm hòa nhạc” vào định hướng phát triển du lịch, cho thấy cách tiếp cận mới: lễ hội, giải trí, văn hóa và kinh tế đêm không còn chỉ là hoạt động xúc tiến du lịch, mà đang được nhìn như một phần của hạ tầng kinh tế đô thị…

Trao đổi với Vneconomy, ông Huỳnh Hồ Đại Nghĩa, Chuyên gia Chính sách công, Trường Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh, cho rằng thước đo của mô hình mới không chỉ là kéo được bao nhiêu khách đến, mà là giữ khách ở lại thêm bao nhiêu đêm, chi tiêu thêm bao nhiêu và bao nhiêu giá trị được giữ lại trong nền kinh tế địa phương.

GÓC NHÌN MỚI VỀ HẠ TẦNG ĐÔ THỊ DU LỊCH

Lần đầu tiên, Nghị quyết 26-NQ/TW đưa “đô thị lễ hội”, “phố lễ hội”, tổ hợp biểu diễn nghệ thuật, trung tâm hòa nhạc vào định hướng phát triển du lịch. Ông nhìn nhận sự thay đổi này như thế nào?

Theo tôi, điểm mới rất quan trọng của Nghị quyết 26 là không còn nhìn lễ hội, biểu diễn nghệ thuật hay giải trí đơn thuần như những hoạt động xúc tiến du lịch, mà bắt đầu coi đây là một bộ phận của hạ tầng kinh tế đô thị.

Nghị quyết đặt kinh tế đêm, tổ hợp du lịch, giải trí, văn hóa, thể thao, trung tâm mua sắm, biểu diễn nghệ thuật và đô thị lễ hội vào cùng một hệ sinh thái tạo giá trị. Đây là sự dịch chuyển từ tư duy tổ chức một sự kiện để kéo khách đến sang xây dựng một nền kinh tế trải nghiệm, trong đó du khách có nhiều lý do để ở lại lâu hơn và tiếp tục chi tiêu.

Thực tế, hơn một thập kỷ qua cho thấy lễ hội và sự kiện có khả năng tạo thương hiệu và kích hoạt dòng khách khá rõ. Đà Nẵng là một ví dụ. Trong tháng 6/2025, thời điểm diễn ra Lễ hội Pháo hoa Quốc tế Đà Nẵng (DIFF), các cơ sở lưu trú phục vụ khoảng 1,17 triệu lượt khách, tăng hơn 10% so với cùng kỳ. Doanh thu lưu trú, ăn uống và lữ hành đạt khoảng 3.869 tỷ đồng, tăng khoảng 22%; công suất buồng phòng đạt khoảng 80-85%.

TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy khả năng chuyển các dịp lễ văn hóa, sự kiện thành tiêu dùng du lịch. Dịp Tết Nguyên đán 2025, doanh thu du lịch của thành phố đạt khoảng 7.690 tỷ đồng, tăng 17,4% so với cùng kỳ.

Tuy nhiên, cần thận trọng khi quy toàn bộ mức tăng này cho kinh tế đêm hay lễ hội. Các yếu tố như đường bay, thị trường quốc tế, chính sách visa, năng lực lưu trú và nhiều điều kiện khác cũng tác động đến lượng khách và mức chi tiêu.

Theo ông, vì sao lễ hội hút khách nhưng chưa giúp địa phương giữ chân họ lưu trú lâu hơn và chi tiêu nhiều hơn?

Chúng ta đã có khá nhiều bằng chứng cho thấy lễ hội có thể kéo khách, nhưng chưa có bằng chứng tương xứng rằng mọi nơi đã thành công trong việc giữ khách lâu hơn và làm cho mỗi khách chi tiêu nhiều hơn.

Chẳng hạn, 6 tháng đầu năm 2026, thời gian lưu trú bình quân của khách ngủ qua đêm tại Đà Nẵng vẫn chỉ khoảng 1,79 ngày/lượt, với khách quốc tế khoảng 1,89 ngày/lượt. Điều đó cho thấy giai đoạn tiếp theo không thể chỉ là tổ chức thêm nhiều lễ hội. Một thành phố có nhiều lễ hội chưa chắc đã trở thành một đô thị lễ hội.

Đô thị lễ hội phải biến sự kiện thành một chuỗi giá trị hoàn chỉnh: khách đến bằng gì, ở đâu, ăn gì, xem gì sau 22 giờ, mua gì, di chuyển thế nào và ngày hôm sau còn lý do gì để ở lại. Nếu những mắt xích này không nối với nhau, lễ hội chỉ tạo ra một đỉnh khách trong vài ngày. Khi sân khấu tháo xuống, dòng tiền cũng rút đi. Vì thế, thước đo thành công trong giai đoạn mới không nên chỉ là số lượt khách đến lễ hội, mà phải là khách ở thêm bao nhiêu đêm, chi thêm bao nhiêu tiền và bao nhiêu phần trong khoản chi đó được giữ lại trong nền kinh tế địa phương.

ĐÀ NẴNG CẦN “HẠ TẦNG NEO” ĐỂ KINH TẾ LỄ HỘI HOẠT ĐỘNG QUANH NĂM

Để trở thành “Thành phố lễ hội và sự kiện hàng đầu châu Á”, Đà Nẵng còn thiếu những gì, thưa ông?

Đà Nẵng thực ra không bắt đầu từ con số 0. Thành phố đã hai lần được trao danh hiệu Asia's Leading Festival & Event Destination vào năm 2016 và 2022. Năm 2026, Đà Nẵng tiếp tục nằm trong danh sách đề cử cùng Bangkok, Seoul, Singapore, Hồng Kông, TP. Hồ Chí Minh và nhiều đô thị lớn khác. Đáng chú ý, giai đoạn 2023-2025, danh hiệu này thuộc về TP. Hồ Chí Minh. Điều đó cho thấy cạnh tranh giữa các thành phố trong khu vực đang rất mạnh. Một thương hiệu từng thành công không có nghĩa vị thế đó tự động được duy trì.

Đà Nẵng hiện đã có lịch sự kiện khá dày, từ DIFF, DANAFF (Liên hoan phim Châu Á Đà Nẵng) đến lễ hội biển, các lễ hội Việt Nam - Nhật Bản, Việt Nam - Hàn Quốc, thể thao, thời trang và nhiều hoạt động định kỳ. Vì thế, tôi cho rằng, vấn đề thành phố còn thiếu không phải số lượng sự kiện, mà là những “hạ tầng neo” đủ sức biến sự kiện thành một ngành kinh tế hoạt động quanh năm.

Thứ nhất: Hạ tầng biểu diễn quy mô quốc tế hoạt động 365 ngày, thay vì chủ yếu dựng sân khấu theo từng sự kiện. Việc thành phố vẫn đang kêu gọi đầu tư một trung tâm nghệ thuật biểu diễn sức chứa khoảng 5.000-10.000 chỗ cho thấy khoảng trống này còn khá rõ.

Thứ hai: Festival District, tức khu phố lễ hội thực sự, nơi nghệ thuật, ẩm thực, bán lẻ, đời sống đêm và không gian công cộng hoạt động thường xuyên, thay vì chỉ đóng đường vài tối để tổ chức chương trình.

Thứ ba: Kinh tế mua sắm. Đà Nẵng đã có trung tâm thương mại, duty free và các chương trình mega sale, nhưng cần tiến tới hệ thống outlet, flagship store và các không gian mua sắm có khả năng trở thành một phần của trải nghiệm điểm đến.

Nói cách khác, lễ hội phải trở thành một “điểm kích hoạt” cho cả hệ sinh thái dịch vụ, chứ không phải một sản phẩm độc lập.

Nghị quyết 26 đặt mục tiêu đến năm 2030 hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh, đủ sức cạnh tranh quốc tế. Theo ông, thế nào là một doanh nghiệp dẫn dắt?

Không nên nhận diện doanh nghiệp đầu đàn chỉ bằng tổng tài sản hay số lượng khách sạn sở hữu. Nếu Nghị quyết 26 đặt mục tiêu hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty có thương hiệu mạnh và sức cạnh tranh quốc tế, chữ “dẫn dắt” phải được hiểu là khả năng tạo ra thị trường và chuỗi giá trị mới, chứ không chỉ chiếm thị phần hiện hữu.

Theo tôi, có sáu tiêu chí quan trọng.

Một là khả năng tạo ra điểm đến hoặc sản phẩm mà bản thân nó trở thành lý do khiến khách quyết định chuyến đi.

Hai là khả năng tích hợp chuỗi giá trị từ lưu trú, giải trí, vận chuyển, lữ hành, bán lẻ đến MICE (du lịch kết hợp hội họp, sự kiện và nghỉ dưỡng).

Ba là năng lực tài chính và quản trị đủ sức theo đuổi các dự án có chu kỳ đầu tư dài.

Bốn là năng lực công nghệ, dữ liệu khách hàng, loyalty (lòng trung thành của khách hàng) và phân phối số.

Năm là khả năng xây dựng thương hiệu và sở hữu các IP về sự kiện, giải trí, sản phẩm du lịch có thể nhân rộng.

Sáu là khả năng tạo hiệu ứng lan tỏa cho hãng hàng không, nhà hàng, doanh nghiệp nhỏ, nghệ nhân, sản phẩm địa phương và lao động sở tại.

Khoảng cách lớn nhất giữa doanh nghiệp Việt Nam và các tập đoàn mạnh trong khu vực, theo tôi, không còn đơn giản nằm ở tiền. Việt Nam đã có doanh nghiệp đủ khả năng triển khai những tổ hợp đầu tư rất lớn. Khoảng cách khó hơn nằm ở quốc tế hóa năng lực quản trị, hệ thống phân phối và thương hiệu.

Các tập đoàn hàng đầu khu vực không nhất thiết sở hữu toàn bộ bất động sản mà họ vận hành. Họ có thể mang thương hiệu, hệ thống quản trị, loyalty, dữ liệu khách hàng và tiêu chuẩn dịch vụ đi nhiều quốc gia thông qua hợp đồng quản lý, nhượng quyền, liên doanh hoặc M&A và đây là quãng đường doanh nghiệp Việt Nam còn phải đi.

CHÍNH SÁCH NÊN ƯU ĐÃI THEO KẾT QUẢ, KHÔNG PHẢI THEO QUY MÔ

Nghị quyết xác định Nhà nước kiến tạo, doanh nghiệp là lực lượng tiên phong. Theo ông, chính sách cần thay đổi như thế nào để hình thành các doanh nghiệp du lịch đầu đàn?

Trước hết cần hiểu Nhà nước kiến tạo không đồng nghĩa với việc Nhà nước lựa chọn một vài doanh nghiệp rồi dành ưu đãi riêng cho họ. Vai trò kiến tạo đúng nghĩa là tạo ra một mặt bằng thể chế đủ tốt để những doanh nghiệp có năng lực có thể lớn lên bằng cạnh tranh và đổi mới sáng tạo.

Nghị quyết 26 đã mở ra khá rõ các hướng chính sách như hỗ trợ đầu tư, đất đai, tài chính, thuế, phí và thủ tục đối với dự án du lịch chất lượng cao; cơ chế PPP (đối tác công - tư) trong hạ tầng và điểm đến; quỹ đầu tư, quỹ bảo lãnh tín dụng, tín dụng đầu tư ưu đãi và hỗ trợ lãi suất đối với các dự án du lịch xanh; hoàn thuế VAT tại các trung tâm mua sắm; đồng thời dành quỹ đất cho các dự án động lực và tổ hợp du lịch, văn hóa, thể thao, giải trí, mua sắm.

Nhưng khi cụ thể hóa, tôi cho rằng cần tránh cách làm “cho nhiều đất hơn, thuế thấp hơn” rồi kỳ vọng sẽ xuất hiện tập đoàn lớn.

Chính sách nên chuyển sang ưu đãi theo kết quả. Với đất đai, cần giải bài toán những dự án dành tỷ lệ diện tích lớn cho cảnh quan, quảng trường, công viên và không gian công cộng nhưng không trực tiếp tạo doanh thu.

Với tín dụng, cần đánh giá nhiều hơn dựa trên dòng tiền, chất lượng phương án kinh doanh, đặc biệt đối với công nghiệp văn hóa và giải trí, thay vì chỉ dựa vào tài sản thế chấp.

Với thuế và phí, ưu đãi nên gắn với những đầu ra cụ thể như lượng khách quốc tế, việc làm chất lượng cao, chuyển đổi xanh, thời gian lưu trú và mức chi tiêu. Còn với thủ tục đầu tư, các dự án tích hợp khách sạn, thương mại, biểu diễn, thể thao và kinh tế đêm thường phải đi qua nhiều đầu mối. Vì vậy, cần cơ chế một cửa liên ngành với mốc thời gian xử lý rõ ràng.

Vậy với mô hình PPP, Nhà nước và doanh nghiệp nên phân vai thế nào? Và theo ông, nhóm doanh nghiệp nào đang có nền tảng để vươn lên thương hiệu du lịch khu vực?

Về mô hình PPP trong lĩnh vực du lịch, tôi cho rằng phải phân vai rất rõ. Nhà nước đầu tư hoặc tổ chức đầu tư những hàng hóa công cộng như giao thông tiếp cận, quảng trường, hạ tầng kỹ thuật, chỉnh trang đô thị và bảo tồn. Doanh nghiệp chịu trách nhiệm tạo sản phẩm, vận hành và đưa khách đến. Nếu không phân vai như vậy, doanh nghiệp có thể phải xây cả một “thành phố bên trong dự án” của mình, và mỗi dự án lại trở thành một ốc đảo.

PPP chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi hạ tầng công cộng tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp cùng tham gia, thay vì mỗi nhà đầu tư phải tự giải quyết toàn bộ bài toán hạ tầng.

Còn để đánh giá về năng lực của những doanh nghiệp nền tảng, tôi cho rằng nên nhìn theo nhóm năng lực thay vì chọn trước một “nhà vô địch quốc gia”.

Sun Group thể hiện khá rõ mô hình kiến tạo điểm đến tích hợp du lịch, giải trí và ngày càng mở rộng sang kết nối hàng không. Vingroup, Vinpearl có nền tảng về lưu trú, nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí và thương hiệu. Vietravel có thế mạnh về lữ hành, phân phối khách và mạng lưới thị trường. Saigontourist có nền tảng khách sạn, lữ hành, MICE và các sản phẩm văn hóa, ẩm thực. Đây là những tên tuổi đã được đề cập khi thảo luận về nền tảng doanh nghiệp có khả năng tiến tới vai trò dẫn dắt.

Tuy nhiên, yếu tố quyết định không phải ai được giao thêm nhiều dự án nhất, mà là ai quốc tế hóa nhanh nhất. Đó là quốc tế hóa thương hiệu, đội ngũ quản trị, hệ thống phân phối, công nghệ, tiêu chuẩn dịch vụ và đặc biệt là khả năng xuất khẩu mô hình kinh doanh.

Tôi cho rằng doanh nghiệp đầu đàn không phải doanh nghiệp xây được nhiều phòng nhất, mà là doanh nghiệp có khả năng tạo ra lý do để khách quốc tế đến Việt Nam, giữ khách ở lại lâu hơn và cuối cùng mang chính thương hiệu Việt Nam ra thị trường quốc tế. Đây cũng sẽ là phép thử thực chất cho mục tiêu hình thành 15 tập đoàn du lịch mạnh đến năm 2030.

Đến thời điểm đó, câu hỏi không chỉ là thế giới có bao nhiêu thương hiệu du lịch quốc tế đang hoạt động tại Việt Nam, mà phải bắt đầu hỏi: có bao nhiêu thương hiệu du lịch Việt Nam được khách hàng tại Bangkok, Singapore, Seoul hay Dubai nhận biết và sẵn sàng lựa chọn?.